《人力资源管理概论》（董克用）纲要

《人力资源管理概论》 上篇　人力资源管理基础3 第一章　人力资源概述3 昂贵的中国人力资源3 　　第一节　人力资源及相关概念5 一、人力资源的含义5 （一）资源5 （二）人力资源6 二、人力资源的数量和质量8 （一）人力资源的数量9 （1）人力资源数量的计算9 （2）影响人力资源数量的因素10 （二）人力资源的质量10 三、人力资源和人口资源、人才资源12 四、人力资源和人力资本13 （1）资本和人力资本13 （2）人力资源和人力资本的关系13 第二节　人力资源的性质和作用14 一、人力资源的性质14 （一）人力资源的不同说法14 （二）人力资源的性质15 （1）能动性15 （2）时效性16 （3）增值性16 （4）社会性17 （5）可变性17 （6）可开发性17 二、人力资源的作用17 （1）人力资源是财富形成的关键要素17 （2）人力资源是经济发展的主要力量18 （3）人力资源是企业的首要资源19 第三节　人力资源的分布和结构21 一、国家的人力资源分布和结构21 （1）年龄构成21 （2）产业分布21 二、企业的人力资源分布和结构22 （1）年龄构成22 （2）学历构成23 （3）职位分布23 （4）部门分布24 （5）素质构成24 a）语言描述形式24 b）分数描述形式25 福特汽车公司的员工管理27 第二章　人力资源管理概述31 诺基亚与微软的用人之道31 　 第一节　管理及相关问题33 一、管理的含义33 二、管理活动中的效率和效果36 三、管理的职能37 四、管理的方式38 第二节　人力资源管理的基本问题39 一、人力资源管理的含义39 （1）第一类40 （2）第二类40 （3）第三类40 （4）第四类41 （5）第五类41 二、人力资源管理的模式42 （1）工业模式43 （2）投资模式43 （3）参与模式43 （4）高度灵活模式43 三、人力资源管理的功能44 四、人力资源管理的目标45 五、人力资源管理的职能48 （一）人力资源管理的基本职能48 （二）人力资源管理基本职能之间的关系51 六、人力资源管理的地位和层次53（一）人力资源管理的地位53（二）人力资源管理的层次54 七、人力资源管理的作用55（一）人力资源管理与企业绩效55（二）人力资源管理与企业战略57 三星的人力资源管理59 第三章　人力资源管理的产生与发展62 联合公司的人事管理62 　　第一节　人力资源管理产生的基础63 一、工业革命的影响63 二、集体谈判的出现65 三、科学管理运动的推动65 四、早期工业心理学的实验66 五、公务员服务委员会的成立67 六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现67 七、人际关系运动的发展68 八、行为科学的研究69 九、相关的立法70 第二节　人力资源管理的发展70 一、西方国家人力资源管理的发展阶段71 （一）六阶段论71 （二）五阶段论72 （三）四阶段论72 （四）三阶段论74 （1）依据人力资源管理所扮演的角色74 （2）依据人力资源管理的内容75 （3）国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分75 二、中国人力资源管理的发展77 （1）我国古代人事管理的思想77 （2）我国近代人事管理的概况78 （3）新中国建立以来人力资源管理的发展78 2006年中国企业人力资源管理现状调查报告81 第四章　人力资源管理者和人力资源管理部门86 　 人事处长的困惑86 　 第一节　管理者概述87 一、管理者及其分类88 二、管理者的角色90明茨伯格的管理者角色理论90大企业和小企业管理者的角色变化91 三、管理者应具备的技能92 第二节　人力资源管理者和部门93 一、人力资源管理者和部门的出现93 二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务94 人力资源管理活动类型及投入产出情况95 人力资源管理者和部门工作层次的变化96 三、人力资源管理者和部门的角色96 人力资源管理者的四种角色97 人力资源从业者的角色98 人力资源管理部门的角色评价调查表99 四、人力资源管理者应具备的素质100 人力资源管理者的优异能力模式101 柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素质要求102 柯达公司人力资源管理专业的领导者素质要求102 专业知识、业务知识、实施能力和思想素质102 五、人力资源管理部门的组织结构103 小型企业人力资源管理部门的组织结构104 大中型企业人力资源管理部门的组织结构104 特大型企业人力资源管理部门的组织结构105 新型的人力资源管理部门的组织结构105 六、人力资源管理的105 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工107 七、人力资源管理部门的绩效108 （1）评价人力资源管理部门本身的工作108 人力资源管理部门绩效的定量评价指标 109人力资源管理部门绩效的定性评价指标110 （2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献110 JDI中晋升机会的具体项目111 MSQ评价工作满意度的维度111 “个人能力进步”的具体评价项目111 用谁不用谁：人事主任说了算，还是车间主任说了算？113 第五章　人力资源管理的环境115 沃尔玛在华成立工会115 　　第一节　人力资源管理环境概述118 一、人力资源管理环境的分类118 二、人力资源管理环境的辨别120人力资源管理环境的辨别图120 第二节　人力资源管理的外部环境121 一、政治因素121 （1）政治环境的影响122 （2）政府管理方式和方针政策的影响122 （3）工会123 二、经济因素124 （1）经济体制的影响124 （2）经济发展状况和劳动力市场状况的影响125 三、法律因素125 四、文化因素127 美国企业和日本企业管理的差异128 五、竞争者128 第三节　人力资源管理的内部环境129 一、企业发展战略129 不同发展战略下的人力资源管理活动130 二、企业组织结构131 机械式组织和有机式组织的特点比较131 三、企业生命周期132 企业生命周期示意图133 四、企业文化135 裕安集团的人力资源管理139 第六章　人力资源管理的理论基础144 A办事处的员工激励144 　　第一节　人性假设理论145 一、X理论—Y理论146 （一）X理论146 （二）Y理论147 二、四种人性假设理论148 （一）经济人假设148 （二）社会人假设149 （三）自我实现人假设149 （四）复杂人假设150 第二节　激励理论150 一、激励的基本过程150 行为的形成过程151 二、内容型激励理论152 （一）需求层次理论152 （二）ERG理论154 （三）双因素理论155 （四）成就激励理论157 三、过程型激励理论158 （一）期望理论159 （二）公平理论160 （三）目标理论161 四、行为改造型激励理论162 强化行为的类型163 五、综合型激励理论164 （一）勒温的早期综合激励理论164 （二）波特和劳勒的综合激励理论165 东飞公司怎样才能留住人才？168 下篇　人力资源管理职能175 第七章　职位175 王强到底要什么样的工人？175 　　第一节　职位分析概述176 一、职位分析的含义176 二、与职位分析相关的概念177 （1）行动177 （2）任务177 （3）职责177 （4）岗位177 （5）职位178 （6）职务族178 （7）职业178 （8）职业生涯178 三、职务分析的作用和意义178 （一）为其他人力资源管理活动提供依据178 （1）为人力资源规划提供了必要的信息179 （2）为人员的招聘录用提供了明确的179 （3）为人员的培训与开发提供了明确的依据179 （4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础179 （5）为科学的绩效管理提供了帮助179（二）对企业的管理具有一定的溢出效应180 职位分析的系统模型180 第二节　职位分析的具体实施181 一、职位分析的时机181 二、职位分析的步骤 181 （一）准备阶段181 （二）调查阶段182 （三）分析阶段 183 （1）整理资料183 （2）审查资料184 （3）分析资料184 （四）完成阶段184 三、职位说明书的编写185 （1）职位标识188 （2）职位概要188 （3）履行职责189 职位分析中常用的动词举例190 （4）业绩标准192 （5）工作关系193 （6）使用设备193 （7）工作的环境和工作条件193 （8）任职资格193 （9）其他信息194 四、职位说明书的发展趋势 第三节　职位分析的方法195 一、定性的方法195 （一）访谈法195 （二）非定量问卷调查法196 （三）观察法198 （四）关键事件技术（CIT）198 （五）工作日志法199 （六）工作实践法200 二、量化的方法201 （一）职位分析问卷（PAQ）201 （二）管理职位描述问卷（MPDQ）202 （三）通用标准问卷（CMQ）203 （四）O﹡NET系统204 （五）职能职位分析法（functional job analysis，FJA）205 功能性职位分析表207（六）弗莱希曼的职位分析系统法208弗莱希曼的职位分析系统法包含的能力因素208（七）职位分析计划表法（JAS）209 某公司的职位分析212 第八章　人力资源规划216 佳联化学公司的人力资源规划216 　　第一节　人力资源规划概述218 一、人力资源规划的含义218 二、人力资源规划的内容219 （一）人力资源总体规划219 （二）人力资源业务规划219 人力资源业务规划的内容220 三、人力资源规划的分类220 （一）按照规划的独立性划分220 （二）按照规划的范围大小划分221 （三）按照规划的时间长短进行划分221 四、人力资源规划的意义和作用221 （一）有助于企业发展战略的制定221（二）有助于企业保持人员状况的稳定222 （三）有助于企业降低人工成本的开支222 （四）对人力资源管理的其他职能具有指导意义222 五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系223 （1）与薪酬管理的关系223 （2）与绩效管理的关系224 （3）与员工招聘的关系224 （4）与员工配置的关系224 （5）与员工培训的关系224 （6）与员工解聘的关系224 六、人力资源规划的程序224 （一）准备阶段225 （1）外部环境的信息225 （2）内部环境的信息226 （3）现有人力资源的信息226 （二）预测阶段226 （三）实施阶段226 （四）评估阶段226 第二节　人力资源需求、供给的预测和平衡227 一、人力资源需求的预测227 （一）人力资源需求的分析227 （1）企业的发展战略和经营规划227 （2）产品和服务的需求228 （3）职位的工作量228 （4）生产效率的变化228 （二）人力资源需求预测的方法228 （1）主观判断法228 （2）德尔菲法229 （3）趋势预测法230 （4）回归预测法231 （5）比率预测法232 二、人力资源供给的预测232 （一）人力资源供给的分析233 （1）外部供给的分析233 （2）内部供给的分析233 a）现有人力资源的分析233 b）人员流动的分析234 c）人员质量的分析234 （二）人力资源供给预测的方法235 （1）技能清单235 （2）人员接替235 （3）人力资源“水池”模型237 （4）马尔科夫模型237 三、人力资源供需的平衡239 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配240 （二）供给大于需求240 （三）供给小于需求240 信达公司的人力资源规划243 第九章　招聘录用248 某化学公司招聘实例248 　　第一节　员工招聘250 一、招聘的含义251 二、招聘工作的意义253 （一）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源253 （二）影响着人员的流动253 （三）影响着人力资源管理的费用253 （四）是企业进行对外宣传的一条有效途径254 三、影响招聘活动的因素254 （一）外部影响因素254 （1）国家的法律法规254 （2）外部劳动力市场254 （3）竞争对手255 （二）内部影响因素255 （1）企业自身的形象255 （2）企业的招聘预算255 （3）企业的政策255 四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系256 五、招聘工作的程序257 （一）确定职位空缺257 （二）选择招聘渠道257 （三）制定招聘计划258 （1）招聘的规模258 （2）招聘的范围259 （3）招聘的时间260 （4）招聘的预算261 （四）现在招聘来源和方法261 （五）回收应聘资料261 （六）评估招聘效果262 （1）招聘的时间262 （2）招聘的成本262 （3）应聘比率262 （4）录用比率262 六、招聘工作的职责分工262 招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工263 第二节　招聘的渠道与方法263 一、内部招聘的渠道与方法263 （1）内部招聘的来源263 （2）内部招聘的方法（工作公告；档案记录）264 （3）内部招聘的具体措施265 a）内部晋升和岗位轮换265 b）内部公开招聘265 c）临时人员的转正266 二、外部招聘的渠道与方法266 （1）外部招聘的来源266 学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇佣者。 （2）外部招聘的方法267 广告招聘；外出招聘；借助职业中介机构招聘；推荐招聘。 三、招聘信息的发布269 广泛原则；及时原则；层次原则；真实原则；全面原则。 第三节　选拔录用270 一、选拔录用的含义270 二、选拔录用的原则270 （1）因事择人，知事识人 （2）任人唯贤，知人善用 （3）公平竞争，择优录用 （4）严爱相济，指导帮助 三、选拔录用的意义271 直接决定着企业能否正常地运转；直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支 四、选拔录用系统的标准271 应该标准化；以有效的顺序排列；要能提供明确的决策点；应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息；应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复；应能突出应聘者背景情况中重要的方面；应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复 五、选拔录用的程序272 评价工作和简历；选拔测试；面试；审核材料的真实性；体检；试用期考察；正式录用 （一）选拔测试273 （1）知识测试273 （2）能力测试274 一般能力测试；能力倾向测试；特殊能力测试 （3）性格和兴趣测试275 （4）工作样本测试275 （5）评价中心测试276 无领导小组讨论（LGD）；公文处理 （6）测试中应注意的问题276 （测试的条件标准；测试的过程客观；测试的环境合适；测试的方法可靠） （二）面试277 （1）面试的类型277 a）按照面试的结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 b）按照面试的组织方式可分为陪审团式面试（多对一）和集体面试（一对多） c）按照面试的过程可分为一次性面试和系列面试 （2）面试的过程278 a）面试准备 1）选择面试官 2）明确面试时间 3）了解应聘者的情况 4）准备面试材料 5）安排面试场所 b）面试实施 1）引入阶段 2）正题阶段 3）收尾阶段 c）面试的提问技巧 善于运用多种提问方式（行为型问题<与工作相关的关键胜任能力所表现出来的行为事例>；情景型问题<与未来的工作情景相关的假设情景>；智能型问题<比较复杂的社会问题>；意愿型问题<求职动机与拟任职位的匹配性；价值取向和生活态度>）；提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题；不论应聘者的回答是否正确都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励；注意掌握和控制时间，不要让应聘者支配这个面试使得面试考官无法问出所有的问题（遇到滔滔不绝的应聘者要善于将话题转移到正轨上来） d）避免面试中的错误 面试中常见的错误280 e）面试结束 六、选拔测试的信度和效度281 （一）信度和效度的含义281 （二）信度的类型及其检验方法282 （1）再测信度282 （2）复本信度282 （3）分半信度282 （4）评分者一致性282 （三）效度的类型及其检验方法282 （1）内容效度282 （2）效标关联效度282 松下公司招聘实录285 第十章　培训与开发290 五月花公司的培训290 　　第一节　培训与开发概述291 一、培训与开发的含义292 对象是企业的全体员工而不只是某部分员工；内容应当与员工的工作相关；目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；主体是企业 二、培训与开发的意义293 （1）有助于改善企业的绩效 （2）有助于增进企业的竞争优势 （3）有助于提高员工的满足感 （4）有助于培育企业文化 三、培训与开发的原则294 （1）服务企业战略和规划的原则 （2）目标原则 （3）差异化原则（内容上的；人员上的） （4）激励原则 （5）讲究实效的原则 （6）效益原则 四、培训与开发的分类296 按照培训对象的不同可分为新员工培训和在职员工培训；按照培训形式的不同可分为在职培训（ONJT）和脱产培训（OFFJT）；按照培训性质的不同可分为传授性的培训（新增）和改变性的培训（改错）；按照培训内容的不同可分为知识性培训、技能性培训和态度性培训 五、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系297 （1）培训与开发同职位分析的关系 （2）培训与开发同人力资源规划的关系 （3）培训与开发同招聘录用的关系 （4）培训与开发同绩效管理的关系 （5）培训与开发同员工关系管理的关系 第二节　培训与开发工作的具体实施298 一、培训前的准备298 （一）培训需求分析299 （1）培训需求分析的思路299 组织分析；任务分析；人员分析（2）培训需求分析的方法304 观察法；问卷法；调查法；资料查阅法和访问法 培训需求分析方法的优缺点比较 （二）确保受训人员做好准备304 受训者的学习动机（明白为什么要培训，参加培训能够带来哪些益处）；受训者相信自己能够学会培训的内容；受训者具备进行学习的一些基本的能力 二、培训的与实施305 （一）培训的目标305 内容要素（企业期望员工作什么事情）；标准要素（企业期望员工以什么样的标准来做这件事情）；条件要素（在什么条件下达到这样的标准）（二）培训的内容和培训的对象306 （三）培训者306 （1）培训者的来源 外部渠道和内部渠道选择培训者的利弊比较 （2）对培训者的基本要求 良好的品质（3C：关心；创造；勇气）；完备的知识；丰富的经验；有效的沟通 （四）培训的时间307 （五）培训的地点和设施308 （六）培训的方式方法和费用308 三、培训迁移309 培训迁移的三种理论（同因素理论；推广理论；认知转化理论） （1）良好的环境 （2）上级的支持 （3）同事的支持 四、培训的评估和反馈310 （一）培训评估的标准311 反应层；学习层；行为层；结果层 （二）培训评估的设计311 （1）评估的方法 反应层（问卷调查法；面谈法；座谈法等）；学习层（考试法；演讲法；讨论法；角色扮演法；演示法等）；行为层和结果层（评价的方式等） （2）评估的方式 a）培训后测试 b）对受训人员进行培训前后的对比测试 c）将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试 第三节　培训与开发的主要方法313 一、在职培训313 （1）学徒培训 （2）辅导培训 （3）工作轮换 二、脱产培训314 （1）授课法 （2）讨论法 （3）案例分析法 （4）角色扮演法 （5）工作模拟法 （6）网络培训法 （7）视听法；公文筐处理训练；行为模拟法；敏感性训练等 SAI中国控股公司的培训尝试318 第十一章　绩效管理322 展览中心的绩效考核322 　　第一节　绩效管理概述324 一、绩效的含义324（一）绩效 （二）绩效的特点326 （1）多因性 （2）多维性 （3）动态性 二、绩效管理的含义327 （1）绩效管理的内容 计划绩效；监控绩效；考核绩效；反馈绩效 （2）绩效管理的目的 战略；管理；开发 （3）绩效管理的作用 （4）绩效管理的责任 （5）绩效管理的实施 三、绩效管理的意义329 （1）有助于提升企业的绩效 （2）有助于保证员工行为和企业目标的一致 （3）有助于提供员工的满意度 （4）有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 四、绩效管理与人力资源管理管理其他职能的关系330 （1）与职位分析的关系 （2）与人力资源管理规划的关系 （3）与招聘录用的关系 （4）与培训开发的关系 （5）与薪酬管理的关系 （6）与人员调配的关系 第二节　绩效管理的实施过程332 一、计划绩效332 （一）计划绩效的基本过程332 准备阶段；沟通阶段；绩效计划的审定与确认阶段 （二）绩效考核目标（绩效目标）333 （1）绩效内容 绩效项目（工作业绩；工作能力；工作态度）；绩效指标（工作业绩：数量、质量、成本、时间四个方面；工作能力；工作态度） 绩效指标应当：有效、具体、明确、具有差异性（同一个员工的各个指标在总体绩效中所占的比重；不同的员工的不同绩效指标和相同指标所占的权重）；可变性（不同的绩效周期，绩效指标随工作任务的变化而变与各个绩效指标所占的权重随工作重点<由企业重点所决定>的变化而变） （2）绩效标准336 应当：明确、适度、可变 （3）绩效目标的SMART原则337 明确具体、可衡量、可达成、相关、时间 （三）绩效考核周期（绩效考核期限）338 确定绩效考核周期要考虑的因素：职位的性质（容易考核否；影响大否）；指标的性质（稳定否）；标准的性质（经过努力能否达到） 二、监控绩效339 （一）与员工持续沟通339 （二）辅导与咨询340 （三）收集绩效信息340 三、考核绩效341 （一）考核主体341 上级；同事；下级；员工本人；客户 （二）考核方法343 （三）绩效考核中的误区 晕轮效应；逻辑错误（用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价）；近期误差；首因效应；对比效应（与考核主体对比）；溢出效应（超出考核周期）；宽大化倾向 四、反馈阶段344 （一）反馈面谈的准备工作345 管理者：选择适当的面谈主持者；选择适当的面谈时间和地点；熟悉被面谈者的相关资料；计划好面谈的程序和进度 员工：重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料；对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点；总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的帮助 （二）面谈的实施345 面谈与反馈的内容；面谈结束后的工作 （三）绩效反馈应注意的问题346 应当及时；要指出具体的问题；要指出问题出现的原因；绩效反馈不能针对人；注意绩效反馈时说话的技巧 （四）绩效反馈效果的衡量347 （五）绩效考核结果的运用348 第三节　绩效考核的方法349 一、比较法349 个体排序法349；配对比较法350；人物比较法351；强制比较法351 二、量表法352 评级量表法352；行为锚定评价法（BARS）352；行为观察量表法354；混合标准测评法356 三、描述法358 业绩记录法；能力记录法；态度记录法；综合记录法 联想集团的考核体系361 第十二章　薪酬管理365 固定工资制还是佣金制？365 　　第一节　薪酬管理概述367 一、薪酬管理的含义367 （一）薪酬的含义367 （二）薪酬管理的含义368 二、薪酬管理的意义369 有助于吸引和保留优秀的员工（企业各类人员关注的问题369）；有助于实现对员工的激励；有助于改善企业的绩效；有助于塑造良好的企业文化 三、薪酬管理的原则370 合法性原则；公平性原则（外部公平性；内部公平性；个人公平性）；及时性原则；经济性原则；动态性原则 四、影响薪酬管理的主要因素372（一）企业外部因素373 法律法规；物价水平；劳动力市场的状况；其他企业的薪酬状况 （二）企业内部因素373 企业的经营战略（不同经营战略下的薪酬管理374）；企业的发展阶段（企业不同发展阶段下的薪酬管理374）；企业的财务状况（三）员工个人因素374 员工所处的职位；员工的绩效表现；员工的工作年限（工龄<人力资源管理中的“进化论”>；企龄<组织社会化理论>） 五、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系375 第二节　基本薪酬377 一、职位评价（内部公平性）377 排序法（直接排序法；交替排序法；配对比较法<对偶排序法>）377；归类法378；要素比较法379；要素计点法382 二、薪酬调查385 （一）薪酬调查的实施385 选择需要调查的职位；确定调查的范围；确定调查的项目；进行实际的调查；调查结果的分析 （二）薪酬曲线的建立386 三、薪酬等级387 四、基本薪酬的调整390 五、基本薪酬的发展趋势390 技能工资体系390；宽带薪酬391 第三节　激励薪酬和福利393 一、激励薪酬393 （一）个人激励薪酬393 计件制393；工时制394；绩效工资（绩效调薪；绩效奖金；月/季度浮动薪酬）394 （二）群体激励薪酬396 利润分享计划396；收益分享计划397（斯坎伦计划；拉克计划）；股票所有权计划（现股计划；期股计划；期权计划）398 二、福利398 （一）福利的内容399 国家法定的福利；企业自主的福利 （二）福利的管理 调查阶段；规划阶段；实施阶段；反馈阶段 （三）福利管理的发展趋势401 弹性福利（自助式福利）：附加刑弹性福利；核心加选择型弹性福利；弹性支用账户；福利“套餐”；选择型弹性福利；福利管理的社会化和货币化趋势403 A公司的薪酬改革405 【2009年11月25日星期三 PM 05:10】；【2009年12月2日星期三 PM 03:07】打印