战略与互联网商业模式

战略与互联网商业模式 关键词 阿里巴巴 互联网 商业模式 收益递增 战略 战略勇气 正文 一 引言 2005年八月八日，中国电子商务行业发生了一起大事，这件事具有一定的象征意义，很多的资深业内人士认为这代表着中国电子商务行业的兴起。以下是一些关键的资讯： ☆关键点：阿里巴巴收购雅虎中国全部资产；同时获雅虎10亿美元投资；并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权；雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。 ☆收购资产包括：雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产 ☆新公司业务方向：主要的目的还是围绕电子商务，搜索引擎就是电子商务非常重要的组成部分，合作的主要出发点就是搜索引擎。 根据马云的说法，阿里巴巴收购雅虎中国的资产主要是看中雅虎中国的搜索引擎，根据网上调查，有56.98%的网友认为两个公司具有很强的互补性1。前景似乎是一片光明，所以 ，不由得我们不得不这样考虑：互联网的成功商业模式是什么？ 互联网成功的战略关键因素是什么？传统的战略在互联网时代是否依然扮演重要的角色？互联网经济时代我们如何思考？ 二 中国互联网的现状与前景 （资料来源：http://www.morganstanley.com/institutional/techresearch/2004_China_Report.html） ☆ 超过1.035亿万互联网用户– 中国为全球第二大市场，而且有可能在5年内成为 全球最大的互联网用户市场 ☆互联网业务成长的肥沃土壤– 部分是由于历来政府对媒体、通信和意见表 达方面的监管和限制 ☆在无线短信和在线游戏领域处领先地位 ☆在线广告和电子商务仍处于萌芽阶段– 部分是由于国内相对低的可支配 收入水平 ☆中国政府的支持– 互联网是本地以至全球经济发展的重要工具 ☆ 尽管摩根士丹利经济师对近期中国经济减速和股票估值相对过高表示关注，他们对中国经济和市值增长的长期前景仍然抱有信心 从中可以看出，中国的互联网处于一个很有利的时期，在经过互联网泡沫以后，全球互联网逐渐走向成熟与理性，又是一个新兴的市场兴起，新兴市场代表新机遇，全球各地的有志之士正在准备在虚拟的网络世界大展拳脚，那么，如何在新的机会领域里获得竞争优势？如何构建合理的商业模式？归结到突破点---互联网经济的成功的关键因素是什么？ 分析问题找出成功的关键因素有两种分析方法，一种是流程分析，就是运用细分流程的方法分析整个运营流程，找出关键的资源与具有战略意义的行为，进行分析，从而得出成功关键因素。第二种方法是比较法，利用对比的方法，我们可以发现差距，认识自己，从而更好地理解成功关键因素，以下是一些数据的对比： 三 中外互联网企业的差别 （一） 中国互联网公司的利润率较高 原因： 较廉价的劳动力成本是达到这么高利润率的关键所在。据摩根斯坦利估算,在2004年的营业费用(opex)上,携程每名雇员为8000美元,网易为27000美元,而列入标普500指数的公司为73000美元,微软大约为30万美元(根据FactSet的数据)。劳动力成本尤其是低端的工人现在是很便宜的,将来还会是这样。 未来可能的威胁与机会： 首先,竞争可能会抬高报酬成本。网易为了留住关键的游戏开发人才,每年支付给每人大约50万元(约合6万美元)。 其次,国内部分地区的房地产价格,尤其是上海,在过去三年里猛涨。摩根斯坦利调查表明,互联网公司要花更多的钱来招聘和留住人才,因为中国人往往更喜欢在自己工作的城市拥有房产。 市场营销费用也在上升。九城（THE9）已投入了近1300万美元的市场营销费用以在今后四年里推广《魔兽世界》,这几乎是单一在线游戏一般市场营销成本的十倍。 内容成本和研发费用同样呈上升趋势,因为互联网公司在加强对于在线游戏产品(比如盛大、网易和腾讯)和新的2.5G/3G无线增值业务产品的内部研发。 所以，在现阶段，成本的因素是我们一个成功的因素，但不是一个可以持续获得竞争优势的因素。那么，中国的互联网企业如何在人力资本升值以后获得竞争优势？下面的论述将会为我们提供一些启示！ （二）与国外企业的差异---模式的不同及其背景 中国互联网的模式的一个特色是“点击加瓦片”的模式 ，优势主要表现在以下的四个方面： 赢得客户（customer acquisition）： 携程在全国有1300个电话服务中心的工作人员在全国销售机票和酒店房间过夜权。 产品促销（product promotion）： 付费搜索引擎，例如百度，已经利用线下的销售力量去向中小型企业推销自己的付费服务。 产品销售（product distribution）： 盛大目前是通过30多万个零售点销售实物的预付卡;当当(Dangdang)利用有名的自行车快递服务为买家送货;携程在机场把机票交给客户并在交付时收款。 业务合作伙伴（local partnership）： 前程无忧(51job)在二十多个城市利用当地的销售队伍,与当地媒体合作伙伴建立密切关系。百度、3721.com和阿里巴巴,有全国销售网络向以中小企业为主的客户推销自己的登录服务,而这些客户可能以前从未上过网。 中国企业模式产生的原因： 1 信贷/支付系统不健全 中国是一个以现金支付为主的经济体，原因是担心交易双方的欺诈；因为金融服务行业不发达。据CNNI 称，在互联网上，网上支付在网上交易中仅仅占到36%，付现金提际和邮局汇款则高达50%。所以，很多的企业采用线下销售的模式 2​ 物流/配送系统效率不高 与较发达的国家相比，把产品从甲地送到乙地，在中国并不总有高效率的办法。经合发组组(OECD)对中国的物流/配送问题作了 如下的总结：中国与经合发组组国家在配送上的发展差距是很大的。中国的配送行业还处于初级阶段。最能证明这一点的例子是：如果一家公司有两个仓库在两个地方，产品一地送到另一地，那么当地税务局总是把这种转运视为销售，要征收相应的税款。所以，中国的互联网行业倾向于建立自己的线下网络，例如：当当网在当地的一些合作伙伴使用快递员（一般是骑自行车）把际物送给终端客户，收钱，然后再交给公司。 3 诚信度不高 购买没亲眼看到的产品时，诚信度低和欺诈多对电子商务构成了挑战。中国的传统文化相信眼见为实，这在很大的程度上限制了人们网上购物的兴趣。 4 安装PC 的基数小 从根本上讲，较大的PC 安装基数对电子商务的发展至关重要，而中国的PC普及率仍然比较低。据估算，中国2003 年PC 安装基数为6500 万台，其中1900 台是安装在家中， 占29%。美国的PC 安装基数为2.25 亿台，其中9500 万台是安装在家中，所占比例为42%。 5 收入水平较低 人均相对GDP 较低（2003 年是人均1,062 美元，相比之下，2003 年美国人均GDP为37,312 美元，世界水平是人均5,649 美元），这本身就能说明问题。由于中国的收入水平较低，却反映了中国的人力资本的的廉价，对于线下的销售的成本的压力反而比国外小。所以，企业组建线下销售体系反而是一个经济而有用的办法。 四 中国企业面临的挑战 （一）从宏观的环境来说，中国经济的硬着陆与软着陆 中国的经济增长主要取决于投资，这在历史上是很高的，但是，这也许会受到日益增大的贫富差距以及生产能力过剩的影响；出口，这很有可能会受到贸易战以及人民币升值的影响。 对中国互联网经济的影响--对在线广告与先进的无线增值服务（WAP，MMS）来说，影响是正面的，我们认为这些服务将会是一个良性的循环，因为随着中国的经济由强调数量的增长向强调质量的增长转型时，对于能提供商业价值高的行业，需求将是巨大的。 而对于在线游戏与短消息服务来说，影响将会是负面的，在线游戏受到国家法规，与传统文化的制约，短消息服务进一步转向低成本运作与低收益，将会是一个恶性的循环。 （二）长期价值还是短期利润的选择 （三）中国互联网的管理模式不成熟 大多数的中国互联网公司都在管理方面经历过大的转折，以搜狐为例，ELONG 空中网，TOM等很多高层，创造者都是搜狐的前高层。 （四）创新不够 市场上产品，服务，商业模式雷同的比比皆是。 （五）增长方式问题 大多数公司都在考虑如何增长，是通过组织的增长还是通过并购 ？ （六）创业者的精神状况 很多创业者在成功后就丧失了斗志与激情。 五 中国互联网的兴起，外资受到的挑战 虽然中国的互联网的成长环境与国外企业有较大的差别，但是，中国互联网力量在中国特色的商业模式下兴起，对国外的巨头已构成有力的挑战！ 中国企业的优势：业务调整的门槛较低；决策速度快；管理结构调整快；对客户的需求反应快。 例如：eBay中国（易趣）的 市场地位受到阿里巴巴/淘宝的有力挑战---2005年，淘宝的成交额为80.2亿人民币，和2004年淘宝全年业绩相比，淘宝网上成交额增长率超过700%。而上海艾瑞咨询（iResearch）显示，2004年中国C2C市场全年成交金额为34亿元，国内C2C市场今后三年的市场规模年均增长84％，以此推断，2005年中国C2C市场总额约为62.5亿，淘宝一家份额就超出业内对整个市场的预测。淘宝发表声明说自己在CTOC的市场占有率已经超过60% 虽然易趣也发表声明说自己才是真正的老大 ，但是，有如此成绩，马云显得底气十足，他说：“Game over”（游戏结束了），并且表示2008年淘宝将和美国eBay打平。 亚马逊的市场地位被当当超过---后者占到B2C网上零售市场40%的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，还因为后者毛利率高达23%左右，且“销售额的质量高，可拓展性强”。 现在以阿里巴巴/淘宝与EBAY/易趣的对比来说明为什么中国企业有一定优势！ 内容设计：阿里巴巴以顾客为中心进行设计，有“男人”，“女人”，“家”，等栏目。易趣以产品为中心进行设计，如“我要买”，“我要卖”等栏目。 页面设计： 阿里巴巴的页面上图形极为丰富，对顾客有很强的吸引力。易趣页面上文本资料极为丰富，对客户的吸引力不够强。 可以看出，阿里巴巴取胜的原因有两点，第一，关注顾客，更好地满足顾客，第二，差异化，阿里巴巴选择了与易趣不同的满足方式，这看似一个执行的方式，但是，却有深厚的战略思想，因为战略的一个重要的观点是利用一组差异化的活动，来构筑一条价值链，以满足顾客的需要。（波特—《战略是什么？》） 六 战略与互联网商业模式的实现 从以上的资料可以看出，中国的互联网具有“中国特色”的运营模式，并且这种运营方式对国外企业产生有力的挑战，但是在中国的在线市场上,较大的公司是通过规模、品牌认知度(新浪和搜狐),网络效应(腾讯、盛大和网易)和可以用以收购关键目标和开发关键技术的雄厚财力,占据了主导地位。 与全球领先的互联网企业依靠技术（雅虎，GOOGLE）和市场（EBAY）等方面的核心竞争力保持稳固地位不同,中国互联网企业的领先地位在不断变化。 例如，在MVAS领域，TOM在线04年的收入是新浪的93%，而05年则是新浪的180%。 在在线游戏领域，网易03，04，05年的收入分别占盛大的24%，46%，70%，差距迅速减小。 在在线广告领域，搜狐03，04，05年的收入分别是新浪的72%，86%，83%。变动幅度较大 “中国互联网企业仍然缺少创新和管理等方面的核心竞争力。作为全球投资者关注的焦点,中国互联网行业仍将是本土与外资企业博弈的中心。低成本并不总是关键性的致胜因素,中国互联网发展需要新的商业思维。其中,内容和创新是互联网企业领先的关键。”—（资料来源：摩根斯坦利）这是摩根斯坦利对中国互联网的，所以，我们从中可以看到，中国的互联网企业的大多数竞争战略还是低成本，似乎以为低成本就是战略；商业模式单一，多数为相互模仿，市场上充斥着大量的相同的产品，服务，资讯内容。所以，我们有必要回顾一下战略的本质，以及探讨一下商业模式的构建。 （一）战略是什么？ 波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方（行业，或是行业中的战略要点），虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位，我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么？ 我们将来是什么？ 我们应该是什么？。做出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围，我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。 在做出战略定位之后，我们必须构筑一条与众不同的价值链，以一套差异化的价值活动去深化企业的战略定位。 需要澄清的是，战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着，企业在进行相同的经营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。” 如果竞争者以经营绩效代替战略，由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同，最后，唯一可以拼的就是价格，所以，价格战是必然的，整个行业利润水平降低。反观国内，之所以在很多行业价格战如此惨烈，一个重要的原因是经营的相互模仿，到最后就是拼规模，拼价格，如我们所知的以前的网络泡沫时期网络的一个通用模式是利用点击率赚钱，利用廉价的甚至低于成本价的产品吸引顾客，这种竞争形式把获取顾客与公司获利混为一谈，更糟的是，价格被看作首要的竞争变量，公司的竞争不是强调互联网在支持便利，服务，专业化，顾客化以及其它形式的价值，以获得有吸引力的价格的能力，而是把竞争转向最底端。公司一旦如此界定竞争，就很难回头，于是，最后的结果是泡沫破裂，迎来了IT业的冬天。 总之一句话，战略的本质在于与众不同。 （二）商业模式是什么？如何构建与众不同的商业模式？ 所谓的生意模式（business model ），是一种企业营利的内在和逻辑。根据哈佛大学教授马格雷塔的观点，好的生意模式应该能回答德鲁克提出的四个经典命题： 　　1 谁是我们的顾客？ 2 顾客重视的价值是什么？ 3 我们怎么从这项生意中赚钱？ 4 我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？ 但是，马格雷塔提出的生意模式的，此处就不在展开论述（有兴趣可以参阅黄卫伟《生意模式与实现方式》）我们重点论述的是哈佛商学院阿普尔盖特的生意模式，形式如下： 　　　　　 概念----生意模式的概念，定义了市场机会，产品与服务，创造的收入，也就是说，概念具有某种战略意义。 价值----包括我们为顾客创造的价值，财务绩效以及利益相关者的回报 能力----指的是核心能力，运营模式，营销模式，组织与文化以及资源。 我们可以用这个生意模式模型来分析一下阿里巴巴的生意模式： 概念—为中小企业提供销售服务（明确的顾客确定），用阿里巴巴的话来说：让天下没有难做的生意；阿里巴巴强调共赢，合作的概念，阿里巴巴与各行业合作，与供应商合作，与个人网站的合作，与媒体的合作，与政府的合作。 阿里的定位就是为中小企业服务，在当今的中国，经济蓬勃发展，中小企业数量巨大，阿里巴巴定位于服务中小企业的目的是为了通过帮助中小企业成长来促进自身成长。 现代经济的竞争，不是企业与企业之间的一对一的竞争，而是一条价值链与一条价值链之间的竞争。网络知识经济中价值链建设的关键，在于对公司之间双向反馈的积极管理。这意味着必须仔细选择需要相互依靠的合作伙伴，也意味着不要试图取代生态系统中的所有产品。网络中的起主导作用的公司，应该允许其他独立参赛者借助整体网络的成功来锁定它们自己的产品。这样，通过让出利润的一部分，主导公司就能确保所有各方都信守联盟的承诺。阿里巴巴正是依靠这种双向反馈的积极管理，有效地构筑一条坚固的，由差异化价值链，并且在价值链中处于主导地位，这就有了战略的高度。 阿里巴巴的旗下公司淘宝网又在宣布继续三年免费使用，很多人都对马云的想法迷惑不解，其实，马云只是考虑利用经济生态系统的另一种战略是联系(linking )和杠杆作用(leveraging)来完整他的商业模式而已，这意味着把建立在某经济生态系统（网络交易市场）的一个结点（淘宝）之上的用户群转移到相邻的结点（阿里巴巴等）或产品上。与此非常类似的是在围棋中所运用的那种战略：你逐一包围相邻的市场，把你的用户群转移过去，最终占据它们。这样做，每时每刻都在提高你在行业中的地位。就像微软公司把它在DOS系统之上的6000万用户群转移给Windows，然后是Windows95，然后通过提供便宜的升级产品和捆绑应用软件，进一步转移给微软网络系统(Microsoft Network)。。 事实上，在以知识为基础的经济中，如果技术生态系统是战略的基本单位，那么参赛者之间的竞争就并非通过锁定它们自己的产品，而是通过建立网络——围绕一个生态系统组织起来的许多公司的松散联合，来放大基础技术的正反馈效应。 价值---解决中小企业商机的寻找，发布问题，为中小企业提供一个低成本，人性化，快捷的交易平台。概念的定位决定了价值服务的方向，阿里的定位就是为中小企业服务，在中国现在的情况下，中小企业的老板文化层次不是很高，对电脑的操作水平不是很熟练，小企业的财务资源不是很充裕，这些也制约了企业上网的进程和广度，但是阿里针对这些情况，尽量开发一些操作简单的功能，让人一看就知道如何操作，一学就会的功能，这符合现在企业的实际情况，而且大大减少了开发成本，不但大大的满足了人们对电脑操作不足的缺陷，同时，可以用低成本满足中小企业主的需求。 能力—快捷的页面开发，人性化的平台设计与开发能力。能力是在概念的严格约束下，为实现价值而使用的各种手段的深度与广度，速度。阿里巴巴有以下突出能力： 1 页面—-页面的设计简洁，大气，人性化，开发速度快。的确阿里巴巴的页面完美的做到了静态与动态的合理搭配，页面文字和图片的完美搭配，并且阿里巴巴页面很有层次感，符合人们的审美观，同时他们的总体页面风格是简约的，体现了和反应了网站做提倡的文化精神，阿里的页面简约体现了阿里网站的操作简单化的精神。同时阿里的信息更新快，信息比较真实，没有一些垃圾类和过期的信息，网站的内容和网站的主题相一致，网站的版块布局体现了网站的主题等。与易趣不同，阿里巴巴的页面上图像极为丰富，但是却与页面的整体融合为一体，不显得杂乱，这大大增强了页面的感染力与亲和力。 2 功能---功能完善，操作简单。在阿里助手的页面，丰富了企业上网做宣传和推广的需要，企业资料介绍和管理页面做的很完善，功能强大，有条理。设置中有公司介绍，也有个人在论坛里的介绍，这样做的目的是把会员和企业之间完美地结合在一起，让会员在论坛里了解网站，或者让会员在公司资料里，了解论坛和网站，起到一个互补的作用。论坛里面的功能极为强大，很个性化，如个人文集等。这样，通过了解，就可以成功地培育潜在顾客，并且通过长时间的培育，把潜在客户转化为论坛。同时阿里还推出了诚信通服务，和贸易通软件，以及个性化的论坛设置等等。诚信通是阿里的一大特色和招牌，他们建立诚信通的目的就是为了打造网上诚信的交易环境，解决中国经济环境中诚信度不高的问题。贸易通是一个即时的网络工具，目的是方便商人们进行交流，商务洽谈，增强网络的黏性与快捷性。 3 优秀的论坛----阿里不仅是一个成功的电子商务网站，重要的是他拥有一个优秀的论坛，这体现在以下三个方面：从论坛的模式，管理团队，论坛与会员之间的互动。阿里的论坛的管理有序，组织严密等，没有出现一些很大的失误和大的不愉快的事件发生，阿里的论坛有专业的管理人员，也有一些会员积极参与管理，使论坛和会员之间，使网站和会员之间，使会员和会员之间，做到良性的循环发展，充分调动会员的参与的积极性。 七 中国环联网行业成功的战略与关键因素分析 （一）互联网成功的战略的制定标准 一个互联网企业是一个有机的组织，一个组织要想实现组织的使命与目标，就必须满足三个条件，根据大师德鲁克的说法：承担社会责任，使系统有效率，使员工有成就感 。这三个条件，从根本上决定战略的方向与达到的目标。 1 承担社会责任 没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。当然，组织的首要社会责任，是对自己特定的使命负责。对工商企业及社会的其他经济组织而言，这一点尤为重要。在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成就的机会，否则都会造成社会间接成本，而这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。 在当代中国，中国领导人把长期、可持续的经济增长作为首要任务。科技被确定为促进经济发展的手段。在2001年开始实施的最新的五年计划中，中国政府提出了把信息产业变为经济中主导产业的目标。为了支持这项工作，2001年至2003 年期间，中国（政府和中国的公司）在数据和与互联网相关的基础设施上投资100-150 亿美元。政府对IT 企业实行了税收激励措施，并且鼓励敢于冒风险的企业家拥有股权。同样重要的是，中国政府在某种程度上不仅仅认为互联网是一个变革的力量，也认为互联网是一支武装现有体制的力量。第十个五年计划和各级政府实体参与互联网业务就证明了这一点。并且，政府在文件中规定，政府在软件等产品采购时优先考虑中国企业。由于政府加速信息化的进程，对于软件的安全性的要求在某种程度上关系到国家的安危，所以，中国的软件企业要主动为国家解决安全危机，把社会危机转化为价值。 中国政府决心进行西部大开发战略与促进全球贸易。中国60%（据谢国忠的统计）的人口居住在农村地区（那里互联网普及率比较低），把农村和城市居民连接起来是一大挑战，也是中国经济平衡发展的关键。 互联网能够实现普及教育 — PRCEDU 即为一例 —还能激发创业精神，这可以缓解中国目前严峻的就业形势，增加政府经济收入。而且它能把低成本产品和服务的生产商与国外的买主联系起来，阿里巴巴网站（侧重B2B）和淘宝网（侧重C2C）等在线交易公司在种类和用户数量上的强劲增长，表明这些市场还处于初级发展阶段，同时也表明很有潜力。中国在线交易过程设受关注的原因之一是这一过程的草根性质。在线交易过程可以适用于相对收入水平相差很大的经济体，因为在线交易系统实际上是与价格和产品无关，而且天生适合规模化经营。例如，几块钱的明信片、四十元的衬衫、8000 元的电脑和几十万块的轿车都可以在同一系统上出售 — 是买主和卖主自己来决定适合自己情况的价位。从某种程度上来说，在线交易过程对于中国乡镇企业是极为合适的工具。 摩根斯坦利的经济学家谢国忠和史蒂芬·罗奇强调，互联网是非常重要的，因为它是中国西进 — 开发中国欠发达的中西部地区 — 并设法同时实现全国互连互通的唯一符合成本效益的手段。把这些新开发的地区与中国其他地区融为一体，需要庞大的基础设施和城市化进程。这对没有线路相连的中国提出物流方面的巨大挑战。因此，互联网对我国这个泱泱大国提高生产力是至关重要的 — 这意味着政府可能会继续支持互联网的发展。另外，中国的生产商完全可以把互联网作为一个新的、公平的销售渠道，让产品和信息走向世界 — 尤其是价廉物美的产品。这解决了政府提倡的“走出去”战略中中小企业营销资源不足的问题。 许多主要作为加工组装（OEM）的小型民营生产厂家，在某种程度上受到加入WTO 促进出口增长的鼓舞，纷纷通过网络来发展自己的品牌业务（一般是以英语为标准进行交易）。此外，网络还为家电制造商海尔等中国的生产商提供了一个新的、高增长、低成本的销售渠道。在这种情况下，由于产品价格低、质量高，因此产品可以有极高的在线反馈评价，从而形成有效的销售周期。极高的客户评价，可以增强潜在买主的信心而且增加自己对品牌的责任心，从而实现更多的销售。 2 使系统更有效率 这涉及到商业模式中的能力如何有效地实现价值的问题，值得着重指出的是，系统更有效率的来源，首先是做正确的事，这是有战略的方向确定的，也就是有商业模式中的概念与价值决定的，然后才是正确地做事，这是执行的问题。 对企业而言，系统由效率的一个标志就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。所以，德鲁克说：其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”。 3 使员工富有成就感 企业只有一个真正的资源：人才。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。员工的成就感的来源有两个方面，物质报酬与精神追求，在物质方面，一定的工资加上期权是有效的，在精神方面，要尊重员工，给员工描绘一个伟大的远景，觉得自己是在从事一项伟大的事业，并且，注重员工的再，所以，华为公司在《华为基本法》中就很明白的宣称：人力资本的增长优于财务资本的增长。（《华为基本法》）。阿里巴巴的文化很有中国特色，马云整天宣讲“六脉神剑，一统江湖”等中国式的故事，有效地凝聚了员工，GOOGLE强调创新，游戏的工作文化，使员工的人性与创造力得到有效的发挥！ 在知道了企业的战略与商业模式必须符合的三条原则之后，我们该考虑什么是行业的成功关键因素，也就是战略要点，这样，我们就可以找到竞争战略的突破点。也就是找到商业模式的突破口。 （二）成功的关键因素分析 以下是无限增值领域（MVAS）的成功的关键因素分析： 独特的模式—如新浪的子公司Crillion，与全国的人才招聘中心保持着不可匹敌的关系。 独特的服务，如TOM-Skype，提供极为便宜的在线语音服务。 独特的产品，如空中网提供无线的电影服务。 独特的销售渠道，如新浪与TOM在线都拥有线下极为发达的销售渠道。 产品的内容变得极为重要（CONTENT IS THE KING ）----阿里巴巴的交易平台上有数百万的用户，每天有大量的商机。 从这些可以看出，中国企业的核心竞争力在于更贴近客户需求与通过创新来加快反应速度，就是聚焦客户（概念），然后更近地贴近客户需求（价值），更快地满足客户需求（能力）。 （三） 综合以上，我们可以得出一些中国的成功公司的特征： 1 有强大的互联网技术能力---包括研发技术与市场运作技术 2 具有区别于成熟公司（主要指国外公司）与其它网络公司的独特战略与商业模式，并且这种战略是建立在清晰的定位与有意义的优势之上，通过商业模式把战略转化为价值，以达到组织的三个基本目标。 3 提供有内容的顾客价值并且直接收费，而不是依靠辅助形式的收入。 4 能建立专有技能，信息和关系的丰富行业知识（如惠聪等专业网站） 八 互联网经济时代管理者的战略思维与勇气 现代经济是信息经济的时代，也就是说，是从资源的加工转变为信息的加工，从初级能量的应用转向思想的应用。当这场转变发生以后，决定经济行为的根本机制就从收益递减转变为收益递增了。这与我们所学的古典经济学中的收益递增背道而驰，关于这方面的资料，可以参阅相关经济学著作。 这是“收益递增”在市场、企业和行业内起作用的机制：强化获胜者的成功，或加重失败者的损失。递增收益带来的不是均衡，而是不稳定：如果一种产品或一家公司或一项技术(市场中诸多竞争者之一)靠运气或精明的战略赢得领先，递增收益能放大其优势，该产品或公司或技术就能乘胜前进直至“锁定”在市场中。递增收益不仅能使某种产品成为标准，更重要的是它改变了商业运作的机制。所以，有人说：一流的公司卖标准，二流的公司卖服务，三流的公司卖产品。比如微软，英特尔等公司都已经到达卖标准的地步，尽享收益递增的好处。 在基于知识的市场中，心理定位与谋略是重要的战略要素。在收益递增情形下，竞争对手从某一市场退出，可能是因为该市场已经被锁定，也可能因为他们相信市场将会被别的商家锁定。因而，我们会看到各种形式的心理策略，如预先宣布、装假、威胁联盟、技术装扮、招徕未来的合作伙伴、宣布尚不存在的产品。这种虚虚实实的招数，我们必须理解一点，那就是虚则实之，实则虚之。在产品推向市场之前时的这种直接对抗战略中，不需要采取任何行动。 在以知识为基础的经济中，经济浪潮一波接一波，每一次的变动对于我们来说，就像是在海上迎接浪潮的冲击，我们所要做的，就是适应，适应意味着密切注意即将到来的下一次浪潮，想象其所呈现的面貌，调整公司的定位以便从中争取优势。在递增收益环境中，企业经营的驱动力量是适应，而不是最优化。 在互联网经济这场竞争中，参加竞赛要求公司具备许多东西：卓越的研发技术与市场远见，在恰当的时间进入市场的能力，雄厚的财力（如阿里巴巴投巨资让淘宝保持三年的免费），战略性定价以及牺牲当前利润以换取未来优势的意愿。所有这些都不只是资源问题，更需要勇气、决心和意志。当收益递增性质逐渐消逝时果断退出市场，也是一种勇气和决心。要坚守正反馈作用不断增强的阵地，就是向泥潭不断地投入资源。就如睿智的德鲁克所言：关注明天而非昨日，追求机会而非解决问题！面对这种情况，公司最好还是体面地退出。 在高科技产业中，就好比在缓慢行驶的一条船上，而新技术正从不确知的迷雾中朦胧显现，随后逐渐成形。成功属于那些有眼力能预见到、想象得出下一轮竞赛的轮廓，并且不顾手中的资源通过破坏性创新而去追求市场机会的企业家！ 以上这些考虑看起来令人胆怯。但是收益递增的互联网经济给那些有足够勇气参与并且取胜的人们带来了丰厚的奖赏，这是激动人心的。而传统行业呢，无论在服务业还是制造业，都有自身的风险。正因为传统行业没有多少利润，所以必须苦苦经营才能维持一般光景。因此，任何一个商业世界都不欢迎懦弱的人，商业世界就像战场，只有不怕失败的勇敢者才能成功！ 作者签名： 参考文献 波特 《竞争战略》华夏出版社 2004版 波特 《 战略前沿》 中国人民大学出版社 2004版 德鲁克 《责任 任务 实践》 华夏出版社 互联网实验室（http://www.chinalabs.com/）《中国互联网报告--摩根斯坦利 》 黄卫伟 《生意模式与实现方式》中国人民大学学报 2003年第四期 阿里巴巴 www.china.alibaba.com 易趣http://www.ebay.com.cn/ 各种数据信息来源 百度搜索 www.baidu.com 1 http://tech.sina.com.cn/focus/yahoo_ali