永和大王_油条一年卖了3亿

视野 ENTREPRENEURWORLD 永和大王: 油条一年卖了3亿 一个“中国麦当劳”概念,让一个名不见经传的老板,变成香 港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象,紧接着又被 菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JollibeeFoodsCorp.)以其海 外子公司的名义用 2250万美元的价格收购了永和大王 85%的 股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳,一下子拱上 中国大资本舞台。 2月6日,在“快乐蜂收购永和大王的新闻发布会”上,林猷 澳满怀豪气地表示,要打造中国乃至世界第一的中式餐饮品牌。 “唯有成为中国的第一才有可能成为世界第一。”这位现年才 51 岁的永和大王执行总裁雄心万丈地说。 就在8年前的1995年12月12日,永和大王第一家店在上 海开张的时候,总的投资才5万美金。而现在,永和大王在全国 已有85家店,年营业收入达到了3亿多元人民币。 从林猷澳的简历中,我们看到,他毕业于企业管理系,原本 在美国的家族生意是印刷业,1993年来中国经商,曾先后担任过 一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是 直到做了永和大王,才真正展现出其精明的生意头脑。 1996年,林猷澳以管理者的身份正式入主永和大王时,永和 大王已经开了四五家连锁店。从此,作为投资人之一的林猷澳也 就从幕后转到前台。 卖油条年收入三亿元 红白相间的门店标示,一个和蔼的老年人头像,这个酷似美 国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉,这便是1995 年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。 永和大王在上海开张,最初的主打食品就是豆浆和油条。这 一惯例也保持到了今天。截止到今年 2月,永和大王已经在北 京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业 80家直营分店,5家加盟 店,工作人员总数超过3000名,年营业收入 3亿元,成为专业从 事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。 卖的是单价 2元的油条、豆浆,怎么可能做到年营业额 3亿 元? 让“小本”变成“资本”,是执行总裁林猷澳改变命运的关键。 思考型的林猷澳,每星期打两天高尔夫,但是脑子里却是永和大 王的全中国布局。 大者恒大,是大市场的法则,在中国做生意,一定要有经济 规模。7-Eleven冲不到 500家店前也是亏本的,林猷澳盘算着, 永和大王至少要冲到50家,才有经济效益。 5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店,但 是8家店的利润,并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品 牌。 林猷澳动人的“中国麦当劳”概念,让李嘉诚的加怡新亚投 资管理有限公司基金在 1997年找上了门。投资 200万美元、持 股三分之一,有了风险资金的注入,永和大王的开店速度一下子 冲到了18家。 规模虽然快速扩展,但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入, 加上拉长战线后的管理支出,永和大王单店的收入由原先的 1.2 万元人民币,骤降至8000元,首度陷入亏损。 当时加怡新亚合约到期,要求退出;股东不谅解为谁辛苦为 谁忙。“风险基金进来后,四年中我们没拿一毛钱分红。”李玉麟 忍不住抱怨。 林猷澳认为,引进风险基金是“小本做大”的惟一可能,两个 在牌桌上认识的合伙人,开始首度面临能否共患难的考验。 李玉麟最后选择了信任,因为没有风险基金,永和大王不可 能有当时的规模。 虽然两年后加怡退出,林猷澳的梦想却照样吸引霸菱,霸菱 以更大的手笔,拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店,让永 和大王连续亏损 4年,但是果真如林猷澳预期,一旦冲破 50家 开店数,“2002年我们终于开始获利。”他说。 而到了2003年,开店数达到80多家,营业收入突破3亿元。 掌握连锁店经营窍门 快餐业是一项传统产业,但永和大王的成功引来了风险投 资者的青睐。1997年底,永和大王的连锁店发展到了9家。一天, 林猷澳回到办公室。秘书告诉他,有位香港的蔡先生找他,留言 板上记着:“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的 董事,对永和大王有投资意向。” 什么叫风险基金,林猷澳赶紧给做金融的朋友打电话。那位 朋友听明白以后说,风险基金一投资就是 200万美元,凭你们的 这种规模,风险基金是不会投资的。不过,林猷澳还是试探性地 给香港的蔡先生发了一份传真。对方很快便给了肯定的答复。双 方洽谈的结果是,永和大王接受对方入股,出售三分之一的股 权。 从此,永和大王发生了根本的变化,真正成为了一家公众性 公司,企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。 有了钱,开店的步伐大大加快,1998年底达到18家。但是, 遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加,永和单店的日均收 入由12000元降至8000元,而且首度陷入亏损。此时,加怡按合 ◆淘淘 40 企业家天地 2006年 第 3期 (多元乌金号) 视野 ENTREPRENEURWORLD 约到期,要求退出。 亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的,而且是比加 怡更大的基金,荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧 眼,他们对永和管理层十分信任,除一位财务总监之外,并未派 更多人干预永和的运作,并做好了中长期投资的准备。 该基金继首次注资 300万美元之后,至今总投资额达 1亿 元。林猷澳透露:“截至2001年底,我们的累计亏损已达到 5000 万元。”连续亏损四年,林猷澳自己也没有想到,李玉麟也怀疑开 连锁店是否值得。 其实,在连锁经营的规模效益没有表现出来之前,是必然亏 损的。以麦当劳为例,他们在一个城市要开70家店以上,才收支 平衡。至于永和,林猷澳表示:“需要至少50家店铺。” 他们初期最重要的,是建立一支有理想、愿意把中式快餐作 为自己的事业的管理团队,于是他们以 5000美元的薪金,通过 猎头公司到麦当劳去挖脚。此外,他们建立电脑连接的财务及管 理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品。 林猷澳最骄傲的是,用一年时间进行研究,产品已由最初的 豆浆、油条、葱油饼和饭团,拓展到48个品种。 林猷澳说:“我们至今在广告上的花费几乎为零,我们是不 靠广告宣传拉客的,主要还是口碑。”在2002年,永和扭亏转盈, 盈利达800万元,永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。 在今年的中,林猷澳要使永和在全国的连锁店数量发 展到100家。“我现在也搞不清楚豆浆、油条是怎么做出来的。” 林猷澳表示,永和大王的目标是准备上市,然后开拓国际市场, 打造中式快餐的国际品牌。“以前开什么店都赚钱,现在不行了, 现在是靠规模赚钱的时代。”林猷澳开始了雄心勃勃的全国计 划。 连锁经营的围棋策略 在林猷澳的计划中,永和大王要经历三个阶段。从1995年 起的第一阶段以“四大金刚(指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼)”为 主的早餐店;1999年开始建立厨房设备电器化,建立金流、物流 的流通平台,走向有正餐的点心店,是第二阶段;现在已经开始 进入全方位快餐店的第三阶段。 单价2元的点心,永远不敌正餐的利润。即使在亏损阶段, 林猷澳还是默默地把“四大金刚”发展到有黑胡椒牛柳饭等 300 多种的产品库,“现在我们所欠缺的东风,就是供餐的速度,”他 说。 虽然跨过第一道门槛,林猷澳仍然不断想着下一步的策略, 要做中国第一品牌快餐店,“就要敢于离开上海”。很多人到了上 海滩,就不容易离开上海滩,但是林猷澳始终相信人要为未来铺 路。 林猷澳采取围棋策略,利用四角布局,开始搭建自己在上海 滩以外的舞台。 华北以北京为据点、华东是上海、华南是深圳、华中是武汉, 以这4个城市为核心,再往周边区域发展。从 4大核心出发,今 年以 2个钟头车程半径,作为展店区域,明年是 4个钟头,后年 是6个钟头,3年后,4大核心画出的圆,足以涵盖中国最重要的 市场。 永和大王直营店从北京已开到了天津,从上海到了杭州,下 个目标是绍兴、宁波,今年预计开店数要破100家。 接下来林猷澳将开始进行加盟,直营带动加盟,两者交错, 一方面整个中国版图就圈了起来,另一方面由直营店直接管理 加盟,也不致天高皇帝远、鞭长莫及。 为了快速展店,永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品 管理、工程5个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永 和大王的财务报表有厚厚一大本,“银行认为我们是最好的客 户,霸菱就是看上我们这一点,”林猷澳说。快餐是做现金生意, 财务一定要透明化,惟有如此,财务独立的精神才会体现。财务 没做好,基础等于白打。到目前为止,永和大王每个地区都有独 立的财务体系,总公司从不干涉,“如果财务主管和地区营运主 管搞在一起,就完蛋了,”林猷澳说。 永和大王位于上海古北区仙霞路的总部,依然是草创时那 样简约,不仔细看,走过头了都不知道。冲破门槛后的永和大王, 今年的获利将再成长一倍,明年预计获利2000万元人民币。 打造中国第一快餐品牌 永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展,而 2004年一场 收购,加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂 (JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的 永和大王85%的股份,从而成为永和大王新的控股方,收购价格 为2250万美元。 “霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的,并不 是一个好时机。”林猷澳称,“即便如此,霸菱退出时获利甚丰。” 据了解,菲律宾快乐蜂集团成立于1975年,是菲律宾国内首 家饮食服务行业的上市公司。这个从菲律宾本土崛起的快餐品 牌目前拥有1000多家分店,其中约400多家店销售汉堡,200多 家卖比萨,200多家为中式快餐,此外在国外还有30余家门店, 年营业额近50亿元人民币。 而且快乐蜂还是在美国非本土打败麦当劳的唯一快餐企 业。据集团总裁陈觉中介绍,截至2003年底,快乐蜂旗下的三大 品牌之一的 Jollibee在菲律宾的分店数目达到 467家,利润达到 2.24亿美元。而麦当劳在菲律宾的分店数只有240家。 无疑,快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希 望,因为要成为中国第一,麦当劳是必须越过的对手。 “快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的 快餐企业。”林猷澳用尽最夸张的词汇向记者介绍这位新东家, “而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人,发展中国市场是他最大的 夙愿,对永和大王有文化认同。” 但是同时,林猷澳强调:“快乐蜂在菲律宾经营的中式快餐 与永和大王定位不同,他们主要是针对国外消费者的。” 林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验,尤其是击败 麦当劳的经历。快乐蜂入主后,永和将经常性的派团队去菲律宾 学习和培训。目标是在全中国开到 1000家店以上,成为中国第 一快餐品牌。 在谈到快乐蜂入主后永和大王面临的变化时,林猷澳称: “我想,在两年之内,永和大王不会作大的调整。” 据悉,目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩 张,与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是,“永和豆浆”采 取了低门槛的加盟策略,目前已开出 70多家店面。看来,两家 “永和”豆浆的竞争才刚刚展开。 而要成为中国第一,永和大王的路还有很长。 “我告诉员工,我们虽然已经走在成功的路上,但还是要小 心走。”林猷澳说。 41企业家天地 2006年 第 3期 (多元乌金号) 视野 ENTREPRENEURWORLD 永和大王: 油条一年卖了3亿 一个“中国麦当劳”概念,让一个名不见经传的老板,变成香 港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象,紧接着又被 菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JollibeeFoodsCorp.)以其海 外子公司的名义用 2250万美元的价格收购了永和大王 85%的 股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳,一下子拱上 中国大资本舞台。 2月6日,在“快乐蜂收购永和大王的新闻发布会”上,林猷 澳满怀豪气地表示,要打造中国乃至世界第一的中式餐饮品牌。 “唯有成为中国的第一才有可能成为世界第一。”这位现年才 51 岁的永和大王执行总裁雄心万丈地说。 就在8年前的1995年12月12日,永和大王第一家店在上 海开张的时候,总的投资才5万美金。而现在,永和大王在全国 已有85家店,年营业收入达到了3亿多元人民币。 从林猷澳的简历中,我们看到,他毕业于企业管理系,原本 在美国的家族生意是印刷业,1993年来中国经商,曾先后担任过 一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是 直到做了永和大王,才真正展现出其精明的生意头脑。 1996年,林猷澳以管理者的身份正式入主永和大王时,永和 大王已经开了四五家连锁店。从此,作为投资人之一的林猷澳也 就从幕后转到前台。 卖油条年收入三亿元 红白相间的门店标示,一个和蔼的老年人头像,这个酷似美 国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉,这便是1995 年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。 永和大王在上海开张,最初的主打食品就是豆浆和油条。这 一惯例也保持到了今天。截止到今年 2月,永和大王已经在北 京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业 80家直营分店,5家加盟 店,工作人员总数超过3000名,年营业收入 3亿元,成为专业从 事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。 卖的是单价 2元的油条、豆浆,怎么可能做到年营业额 3亿 元? 让“小本”变成“资本”,是执行总裁林猷澳改变命运的关键。 思考型的林猷澳,每星期打两天高尔夫,但是脑子里却是永和大 王的全中国布局。 大者恒大,是大市场的法则,在中国做生意,一定要有经济 规模。7-Eleven冲不到 500家店前也是亏本的,林猷澳盘算着, 永和大王至少要冲到50家,才有经济效益。 5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店,但 是8家店的利润,并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品 牌。 林猷澳动人的“中国麦当劳”概念,让李嘉诚的加怡新亚投 资管理有限公司基金在 1997年找上了门。投资 200万美元、持 股三分之一,有了风险资金的注入,永和大王的开店速度一下子 冲到了18家。 规模虽然快速扩展,但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入, 加上拉长战线后的管理支出,永和大王单店的收入由原先的 1.2 万元人民币,骤降至8000元,首度陷入亏损。 当时加怡新亚合约到期,要求退出;股东不谅解为谁辛苦为 谁忙。“风险基金进来后,四年中我们没拿一毛钱分红。”李玉麟 忍不住抱怨。 林猷澳认为,引进风险基金是“小本做大”的惟一可能,两个 在牌桌上认识的合伙人,开始首度面临能否共患难的考验。 李玉麟最后选择了信任,因为没有风险基金,永和大王不可 能有当时的规模。 虽然两年后加怡退出,林猷澳的梦想却照样吸引霸菱,霸菱 以更大的手笔,拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店,让永 和大王连续亏损 4年,但是果真如林猷澳预期,一旦冲破 50家 开店数,“2002年我们终于开始获利。”他说。 而到了2003年,开店数达到80多家,营业收入突破3亿元。 掌握连锁店经营窍门 快餐业是一项传统产业,但永和大王的成功引来了风险投 资者的青睐。1997年底,永和大王的连锁店发展到了9家。一天, 林猷澳回到办公室。秘书告诉他,有位香港的蔡先生找他,留言 板上记着:“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的 董事,对永和大王有投资意向。” 什么叫风险基金,林猷澳赶紧给做金融的朋友打电话。那位 朋友听明白以后说,风险基金一投资就是 200万美元,凭你们的 这种规模,风险基金是不会投资的。不过,林猷澳还是试探性地 给香港的蔡先生发了一份传真。对方很快便给了肯定的答复。双 方洽谈的结果是,永和大王接受对方入股,出售三分之一的股 权。 从此,永和大王发生了根本的变化,真正成为了一家公众性 公司,企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。 有了钱,开店的步伐大大加快,1998年底达到18家。但是, 遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加,永和单店的日均收 入由12000元降至8000元,而且首度陷入亏损。此时,加怡按合 ◆淘淘 40 企业家天地 2006年 第 3期 (多元乌金号)