酱香典范---红花郎

酱香典范---红花郎 地点：中国前沿企管总群 主讲：半醉 引：青花郎是红花郎中的高端产品.09年春节联欢晚会就是以红花郎冠名的.洋河是蓝色经典系列,不是青花。 郎酒的351工程： 1）3-5年内在一个区域市场集中3-5个事业部的产品，在该区域3-5年内做到3000万元、5000万元、1个亿。 2）全国市场3-5年内完成30个、50个、100个重点市场布局。 3）从06年起，3-5年内完成30个亿、50个亿、100个亿的战略目标，力争进入白酒行业前三甲。 4）09年郎酒共完成35个亿；2010年完成50个亿；2012年完成100个亿。 郎酒从3个亿到35个亿只用了4年时间！特别是把郎酒以前的“郎啊郎，别太忙”的定位，重塑为“神采飞扬--中国郎”！ 问：郎酒区别于其他酒的核心是什么呢？ 答：彰显大气、霸气！ 分析：郎酒是中国老名酒，一直营销做不上去。和其它名酒拉开了较大的距离。  问：那是什么原因突然崛起了呢？ 答：所以它既不能走茅台、五粮液品牌拉动之路！也不能走地产酒渠道为王之路！必须是两者的结合，也是它的一种营销模式，非常实用的模式。既做品牌拉动，又做终端渠道的推进。2010年郎酒是央视白酒的标王，共计在央视投入近3个亿的广告、 问：很多企业也都两条腿走路的，为什么你们走的这么好呢？ 答：战略的成功！战术的成功！有了方向，并且有方法，通过战术让战略落地！并且酱香型白酒我们定位是紧随茅台。 问：这个战略是指“神采飞扬--中国郎这个新定位吗？ 答：351工程和群郎战术。主要是卢国利老师，为郎酒做的战略规划。国窖1573就是卢国利老师一手策划推广的！然后是红花郎。 插播卢国利老师采访： 川酒记者 廖煦昱 实习记者吴迎桔   上世纪90年代初，贵阳电视发射塔上硕大的“中国五粮液”广告“入侵”黔酒腹地；“你能品味的历史435年，国窖1573”为老百姓耳熟能详；“神采飞扬，中国郎！”助郎酒成为中国好男儿的代名词……   一个个白酒品牌营销“奇迹”的缔造，帮助多家四川酒厂在短短数年间销售大幅提升，逐渐以庞大的品牌影响力逐鹿国内白酒市场。熟知川酒发展的人都知道，这一个个奇迹都与一位贵州人密不可分。   “川酒虽‘牛’，但也离不开我们贵州人的关键智慧。”专访卢国利，他自豪的向记者谈到。   卢国利何许人也？卢国利何许人也？   许多人都不得而知。卢国利，1961年出生于贵州省贵阳市,一个纯粹的贵州人。在他身上，有着他那一代人特有的烙印，集工、农、兵、学、商为一身的完全经历。年轻时代曾在贵州电视台担任《歌海拾贝》、《历史上的今天》主持人的卢国利，其实早已被贵州人所熟悉，多才多艺的他曾获得“彩虹杯”全国电视播音员大赛二等奖，以及贵州首届电视歌唱大赛一等奖。作为主持人、新闻工作者，在8年的工作中，卢国利不仅在主持方面获得诸多殊荣，更是看到了媒体宣传对于品牌发展提供了绝好空间，“养一头猪赚100元钱，养两头猪赚200元钱，养一百头猪可赚1万元钱……”还在电视台工作时的卢国利，在广告策划方面就很有天赋，策划的广告让人耳熟能详，这在当时广告业并不发达的贵州实属空白。   1992年，卢国利毅然辞去让人羡慕的电视台播音员工作，下海创办贵州永达广告公司，加入到90年代初下海的大潮中，由此开始了长达18年的商海征战，18年如一日，从一名电视人到一位资深白酒策划、营销、管理大师，成为一个个大品牌取得成功的幕后英雄，完成了从一个新闻工作者到广告人、策划人、营销人、企业家的完美履历。出于他手的“作品”已在中国白酒产业内被津津乐道：早年贵阳市电视发射塔上硕大的“中国五粮液”；泸州老窖旗下“国窖1573”的崛起；“神采飞扬，中国郎！”激情万丈的广告词……   在浩如烟海的白酒行业里，有人说卢国利是“传奇”，只要是白酒的奇迹总和他有关；也有人说卢国利是贵州白酒的“叛徒”，带着四川酒来打贵州；还有人说正是卢国利引进竞争，才有了贵州白酒的觉醒；更有人说正是这个人，一次又一次缔造四川白酒发展的神话。   “我和我的团队做的就是缔造奇迹！”回望走过的路卢国利谈到。“修身、齐家、治国、平天下。”卢国利认为，做人如此，做企业做品牌也是如此。在外打拼这么多年，从未忘记自己是贵州人，如今学得一身本领，有责任和义务，有这颗爱心，回到家乡帮助贵州酒业的发展。也许，从卢国利领衔操盘的经典案例，更能诠释他在酒界的经典传奇：标杆案例   1993年，卢国利带领他得团队全面承接了五粮液长江以南的广告总代理和市场推广总代理。成功地将五粮液品牌带入贵州，并占领品牌形象“制高点”——贵阳电视发射塔。开始了与川酒的第一次结缘。   1996年盛夏，贵州发生特大洪水灾害，很快，各地迅速传出险情。出于职业敏锐性和商业洞察力，当时正在打造五粮醇品牌的卢国利立即采取“电话策划”方式打电话到厂方。“当时我提出马上用五粮醇慰问参加抗洪抢险的武警、公安、部队、城管……”卢国利告诉记者，在对当时五粮液集团公关部朱部长电话说明策划意图后，对方斩钉截铁的只回答了一个字：“弄！” 得到厂方的支持，卢国利即兵分三路：一路筹备物资；一路联系抢险指挥部；一路联系新闻媒体。当得知贵阳二桥有数名民工被压在塌方的土石下后，卢国利立马带上五粮醇、水和面包等慰问品赶赴现场，成为当年第一家代表企业的慰问队伍。随后的一星期时间里，关于五粮醇慰问救灾部队的新闻相继刊发多达十余条。   “花了3万多元，换来的是贵州人民对五粮醇的感谢和认可。”卢国利说，正所谓患难见真情，正是这一番举动使得五粮醇在贵州市场一炮打响，销量大幅增长。8月，在全国市场淡季的情况下，贵州市场出现五粮醇酒发车皮、卖断货的情况。至1997年8月（一个年度），五粮醇酒在贵州市场共实现销售1200多吨。至今，这一活动仍然是中国白酒事件营销策划的标杆案例。妙手回春99年，由于诸多原因，卢国利结束了同五粮液集团多年的合作关系。他与他的团队伴随着五粮液跨越式的发展，既付出了艰辛，又历练了宝贵的经验。 2000年，卢国利再次与川酒结缘，走进了川酒老品牌——泸州老窖。当时，泸州老窖产品结构单一，品牌形象上不去，而高端产品的开发也不尽如人意，企业发展走入迷茫。“当时的泸州老窖特曲在市场仅买50多元，但茅台和五粮液已经卖到200多元。”卢国利回忆，面对当时的状况，厂方急需打造一款高端产品，参与竞争。此时，一款拥有400多年历史的“国窖酒”被推上舞台。   为打好这一仗，卢国利将自己团队最优秀的精英全部集结，入驻泸州。深度分析研究后提出建议：抛弃老思想老套路包装，借鉴国外知名品牌名称不加产品属性的特点，大胆的将原有产品名称中的“酒”字去掉，改为“国窖1573”；将到岸价从原75元定为超高端的288元（2001年，浓香型第一品牌五粮液到岸价是198元）；创新采用蓝色为形象识别主色；值入整合传播体系、直效行销体系、服务行销体系……   在2001年的春交会上，卢国利打破行业惯例，选择了所有与产品匹配的元素发布新品。   “当时在喜来登酒店包了两层楼，向经销商们发出了600封请柬。”卢国利告诉记者，在当天的发布会上，花了18万余元，选择了鱼翅、鲍鱼等高档菜品与新品搭配，让参会者折服。发布会结束后一周内，在没有签订一份合同的情况下，“国窖1573”销售公司的账面上竟多出2000多万元的款项，了解后才得知是经销商为争取代理权抢先支付的定金。“当年的那场发布会，实在是太成功了。”谈到经典的策划，卢国利激情飞扬。一句话唤醒梦中“郎”   2002年，离开泸州老窖后，卢国利走入了自己人生事业的低谷，一举关掉了旗下多家公司，回到贵阳，关掉了手机，在网吧玩起了“CS”。“剖析自己，就是太在乎专业，在乎自己的理想，太自我，”卢国利反省到。然而，卢国利到底还是放不下对白酒事业的热爱，经历了3个月的蛰伏。2003年底，卢国利在朋友的介绍之下同郎酒集团董事长汪俊林结识，再续了他与川酒的不解之缘。   “当时的郎酒可谓是‘百废待兴’。”卢国利告诉记者，当时产品结构、企业形象、品牌都做的很差。就连小小的经营户也敢和郎酒叫板“你们郎酒不好卖，我们不卖你们的产品。”董事长汪俊林作为四川优秀企业家，也遇到了严峻的挑战。重新出山的卢国利接受汪总的重托，出任郎酒销售公司总经理。他从组织架构、产品结构、品牌形象、营销模式、营销管理等方面进行了深度变革。倡导一系列通过品牌武装下的产品经营理念，推出战略定位要清晰，产品结构要清晰，营销体系要实战，培养一批虎狼之师的实战团队等发展策略。引领郎酒走大品牌形象推广，在品牌结构上占领制高点。   另外，将企业“郎阿郎，别太忙！”的广告语，提升为“神采飞扬，中国郎！”于是乎，郎酒变成了中国好男儿的代名词，凭借如此这般气势的品牌定位，郎酒成为中央电视台军事频道的最佳代言人。   05年7月，由于身体不适，卢国利离开了郎酒离开了汪俊林，但不得不承认汪俊林对于人才的尊重打动了卢国利。同年9月，汪俊林的一个真情电话，再次让卢国利感受到郎酒对自己的深厚情谊，于是他再次同汪俊林携手在郎酒谱写篇章。回归后的卢国利建议将红花郎和新郎酒系列作为郎酒集团的战略产品，占领高端市场。从广告策划到营销、管理、团队建设……卢国利在郎酒发展的道路上同汪俊林并肩前行。精诚所至，金石为开，就是这样的一股“红花郎团队”的执着精神，红花郎从当年的零销售发展到了现在年销售收入15亿元的品牌。心系贵州白酒   说到回家乡发展，卢国利抑制不住激动的心情，他说作为一个贵州人，他一直心系家乡的发展，尤其是白酒产业的发展，被誉为美酒之乡的贵州，无论是从自然资源还是从历史资源都是最利于酒产业发展的沃土。卢国利在学习了关于白酒作为贵州政策性支柱产业的三个文件后表示，很开心同时也很担忧。开心的是，白酒在贵州的地位得到肯定，但是也很担忧这条路走得是否健康。倘若不在战略、战术上作出跨越性发展思维的指导，实施效率得不到提高，恐怕到头来还是会沦为一纸美好的愿望。 贵州白酒要发展，作为国内白酒行业资深人士，卢国利在政策、人才、环境三方面提出建言： 首先，政策层面，他建议，既然作为支柱产业，必然要将规划做到十年甚至二十年之后。要进一步完善产业规划。邀请专家拟定、规划白酒产业大纲，不仅重产量，更要重品牌、重市场、重效益。使之成为在政府指导下的纲领性指导文件，这样的大纲必须具有可执行性，可评估性。 其次，要做到真正的尊重人才、培养人才、搜猎人才。强调人才是企业核心竞争力的第一要素。政府要大张旗鼓的吸纳人才，部分行业不分地域，做到礼贤下士。出台积极的人才吸纳措施，扶持中小企业对人才软硬件方面的需要。 再次，要营造适于白酒成长的环境，在贵州，由政府指导，以优秀的媒体资源牵头，建立专业的白酒行业相关信息的报道。白酒要发展离不开大氛围的营造。   2009年，恰好是卢国利进入白酒行业的第18个年头。在很多人眼里，他已经是业界的智擘，拥有业界极高声望。对此，卢国利显得很平淡，多年打拼的经历早使得他不计浮世荣辱。卢国利深情的说：“每个有责任的人，都要有一颗感恩的心，一路走来，我要感谢五粮液集团的王国春先生、感谢泸州老窖的袁秀平先生、感谢郎酒集团的汪俊林先生、更要感谢那些市场操作一线的兄弟姊妹们……是他们，使我的探索与求知得到市场的实践与印证。中国白酒作为中国儒家文化精髓的典型物化代表之一，在国力强盛，传承文明的今天，每一个白酒产业内有责任的中国人，都应承担起让这一具有文化使命的民族产业兴盛的使命， “天下本一家，何分川、黔、苏、皖、晋”， 应该整合力量，心系中国，放眼国际。 问：还有就是表面上看泸州老窖也像是群狼战术，他们与郎酒有什么区别呢？我始终不得其解。。 答：我曾在泸州老窖13年，然后05年加入郎酒。泸州老窖的核心产品主要是特曲、头曲、国窖1573，还有一个新出的浓香经典 、比较成熟的还有泸州老酒坊。他们的产品不是事业部制，基本上是销售公司下属的分公司，算是私人的，也可以说是买断，没有统一的推广。去年接手贵州，刚把贵州做到了1个多亿（单品），结果今年 又要调我到广东，广东市场出现问。我刚把泸州从1000万做到1个亿，看着该我收获了，结果去年派我到贵州，贵州已经基本上瘫痪了。我又重新再来，把贵州从5000万做到了1.2个亿，结果今年又把我调广东，结果我成了全公司完成任务的办事处经理中，收入几年来都是最低的。 插播半醉语录：酒的境界，莫过于，醉与不醉间！ 货浅析 窜货是很多厂家、商家极为头疼的事情，如何管理？如何控制？许多厂家、商家也想尽了办法，但是总是成效不大，那么有没有较好的办法对其管控呢？我认为首先要对窜货的根源进行分析，那么窜货究竟是怎么产生的呢？ 一、市场动销缓慢 都说经销商追逐利润第一，其实经销商首先考虑是自身资金的安全，其次才会考虑利润。经销商赚取利润是靠现金流的周转率，市场没有启动起来，消费群体没有培养起来。没有目标消费群体的拉动，渠道自然受阻，特别是中高档产品。往往是刚开始经销商信心十足，片区人员片面追求首单，对前景描述过于美好，却无真正启动市场的方法，造成经销商产品库存量大，为了自身的资金安全，不得不采取不正当手段，来降低风险。同时在渠道上，由于消费群体的缺失，各级渠道商为了抢夺有限的消费者资源，而进行低价销售，造成整个产品价格体系混乱，被动形成窜货。 二、任务压力 任务压力包括经销商和厂家销售人员的任务压力，任务过重，是造成窜货的原因之一，它迫使各级人员为了自身的利益，主动或被动进行窜货。甚至片区销售人员为了自身的业绩和收入，主动帮经销商联系窜货渠道，从而形成恶意窜货。任务过重，而市场建设需要沉下去运作，需要一个较长的过程，也会造成很多区域经理为了生存，而沉不下市场，往往以政策为诱饵和进货量挂钩，不顾经销商的实际能力，诱使经销商进货后无法消化，从而使任务压力转化为库存压力形成窜货。 三、促销无目的造成促销过度 首先很多业务人员不明白促销的目的是什么，促销不能简单的看成促进销售，而是应该看作是厂家与消费者、渠道客户之间的沟通，通过这种形式的沟通，从而把厂家的企业文化和品牌进行传播。应针对不同时期的品牌、渠道、消费者而进行不同的促销活动，最主要的是消费者培养，只有建立庞大的核心消费群体才能真正形成强大的渠道拉力，即使不对渠道做促销活动，也会形成渠道对品牌的依赖性。所以促销不是为了销售而促销，它是一个系统性的沟通。很多促销简单化、无管控措施和手段、无促销目的，头痛医头、脚痛医脚，为了销量任务只做渠道促销活动进行压货而在消费者培养上无方法、无手段，把促销当成完成任务的唯一或重要手段，造成渠道压力过大，压货面宽，无法掌控，最终形成窜货。 四、认识不够、管理松散 一些片区人员对窜货认识不够，完全依赖公司的市场部门，老是把窜货根源的杜绝寄托在市场部门人员身上。试问这么多区域、这么多客户，光靠有限的几个市场人员就能管控好吗？我认为市场监管部门其实他只是一个公司内部执法和仲裁机构，只是作一种辅助手段，最关键的是靠片区自治、人员自律，对其依靠而不依赖。从片区自身抓起才是防范重点，建立自已的防火墙。一些片区在窜货管理上无方法、无手段、无措施、执法不严，管控措施落实不到位，追究不到责任人，以销量任务为第一目标，对内部窜货管理认识不够、重视不够也是造成窜货的内因之一。 五、调价过频及市场启动不均衡 这几年随着经济形势快速增长，消费水平上升，很多酒厂为了自己的品牌及战略需要，提价幅度过频、过大，加之各片区市场发展的不平衡，一些消费型市场消化较快，而另一些市场动销情况不好，新价格体系和老价格体系价差较大，最终形成窜货。 产品的市场启动往往是以点状突破为主，树立标杆市场后，再带动其它区域。因此市场启动就有一个周期性，启动不均衡，一些成熟区域产品价格较为透明，产品价格体系较低。而一些非成熟市场由于市场启动的需要，在价格体系的设置上往往是设置较高，在销量有一定起色的时候，造成一些成熟市场的产品自然流向，这也是窜货形成的被动原因。 六、缺乏系统思维 业务人员在市场运作上缺乏系统性的思维，缺乏对现代商业模式的学习，缺乏布局能力。渠道布局不科学，没有顾及渠道的长度和宽度，造成渠道布局过密，易形成窜货。忽视了核心渠道的联盟，特别是具有一定批发性质的分销商的联盟。最几年来，在《决胜终端》理论指导下，许多经销商都逐渐明白终端直营的好处，都想在当地做老大，在一些市场较为成熟的区域，往往是经销商与大的二批商之间抢夺客户、抢夺市场，同时，经销商为了更具垄断性，不愿意发货给大的二批商，二批商没有正规货源供应，就会采用外处购买，经销商应对方法往往就是降价竞争，从而造成恶性循环。因此，就需要我们业务人员的系统思维能力运用在渠道布局上面，就如大禹治水，尽量做到疏导为主，团结一切可以团结的力量，共同做大市场，这种思维在部分区域形成了较好的效果，一旦核心渠道通过这种模式受益，他也会主动进行维护，从而减少外地窜货的发生。 七、公司不完善 公司制度不完善，对窜货的后果估计不足，决心不够，讲人情关系、执法不严格，制度管而不理也是造成窜货的原因。奖惩处理设置不合理，处理过重易讲人情或造成区域与区域之间的恶性窜货（跨区恶意报复性收购）；处理过轻，易造成窜货猖獗。对没有继续合作的商家的库存无持续管控措施和手段，一旦该商家低价抛售，根本就没办法处理。 八、经销商评估机制没有建立健全 由于任务的压力，或空白区域。销售人员往往只重视招商结果（回款），根本不会对经销商进行事前的评估。一些投机的商家，往往以跨区团购等蒙蔽手段进行窜货的行为，也是窜货原因形成之一。 在网上大多是讲：水井坊全国统一促销、规划、有专职的队伍，国窖1573促销无等等。对这种情况，我考虑了许久，我认为还是有必要把国窖1573的营销战略思路写出来，大家讨论讨论。战略方针不同，战术也不会相同，这才是和水井坊的真正区别。 国窖.1573市场营销模式： 1、国窖1573产品定位； 国窖是高档酒新产品，正处于市场运作初期，在很长一段时期，国窖必须是终端型产品，而不是流通型产品，这是由高档酒消费特性决定的。这也是现阶段国窖营销模式的理论基础，因此： 一方面：在市场基本工作方面，要求更加细密和扎实，特别是终端营销和宣传需要更加深入，因此必须建立以终端服务为核心的城市化作战平台，其中包括经销商选择以及建立完善的配套营销管理系统。 这个系统在不同的厂商结合模式下可能有的隶属经销商管理，有的隶属于片区直接管理，但都包括以终端配送为主业的分销商网络、完善的A/B类终端网点（甚至要求对核心终端的直接控制）、适合细密化终端服务（客情、产品、形象三大服务内容）的组织架构三要素，典型的模式包括重庆模式、北京模式，而成都模式与广东模式也必须对终端服务进行改良； 从全国范围看，有条件采用北京模式的片区很少，而更多区域还是需要管理、培训、督导经销商的人力与物力执行市场推广，培养、利用经销商的人员执行国窖的市场精耕动作（因此，帮助经销商建立和完善隶属于经销商的国窖营销管理平台，是片区的重要任务； 另一方面：酒店、商超、团购为现阶段国窖推广的三大通路，坚决反对进入传统大批发、大流通渠道，一旦发生大量产品进入流通，势必造成对当地及周边市场的严重影响； 其次：在市场启动期，片区与客户一定要保持理性心态，不能过多奢求爆发式成长，以至打击信心或急于求成损害市场； 2、厂商结合模式 ； 由于全国市场的区域化特色明显，很多国窖.1573在区域具体运作中采用了不同的模式进行适应。现行有：成都模式、重庆模式、北京模式、武汉模式、广东模式、山东模式六大典型模式；部分模式将逐步不再采用，厂商结合模式的不同主要考虑客户的优势特点，但新开发市场无论那种厂商结合模式，都坚持以公司掌握三大主动权（推广主动权和费用控制权以及人员管控权）为前提寻找厂商结合点，以下个别介绍： （1）、广东模式：广东模式是一种以产品养产品的模式，实际上也是一种融资模式，在实际运作中公司以产品的形式支付包括大众媒体在内的一切市场推广投入，而不直接投入现金。这种模式的产生与公司投入的实际条件局限与广东市场的具体媒介环境相符合。 一方面，公司资源相对不足，需要采用灵活的方式进行市场融资。另一方面广东的市场环境相对复杂，主要的问题在于媒介的诸侯割据与独立性，不利于公司直接运作。广东市场以珠江三角洲为核心（深圳-东莞-广州）进行启动，经过1年多市场运作，基本达到消费渗透和品牌宣传渗透，市场正加快上升。 （2）、北京模式：考虑到北京城市化消费相对很集中、整体地理面积小、配送便捷、终端数量庞大，具备城市化配送和服务的条件，北京片区有条件采用半直营模式，加之片区人员市场推广能力较好，能够胜任以公司/片区为主导开展市场推广。随着国窖.1573的市场拓展与销售增长，特别在关键核心市场投入较大，片区与公司必须掌握更强势的推广主动权和费用控制权以及人员管控权。因此，将经销商定位为：财务客户、物流配送客户。由经销商和分销商负责终端的开发、进场、配送、结算，担当更多“物流配送”角色；在地面推广过程中，片区担当主要角色，包括：分销商开发与管理、终端的指导开发与维护（包括陈列、理货、库存追踪、补货引单、促销宣传、客情沟通等）、促销活动的规划与执行等等；在大众媒体部分，由总公司广告部具体规划投放。 考虑北京片区现有人力状况、片区行政区划及城市规模、庞大的消费格局，需要架设更贴近北京片区实际状况的人力配置，将工作细分、分区、分块，引入市场精耕的概念；面对巨大的市场，北京片区地面基础工作之销量提升的最行之有效的方法是步步为营地扩大终端覆盖数量； 北京的市场定位一方面体现在北京市本地市场开拓，另一方面体现在对全国市场的发动机作用。 北京模式是特定区域地理环境、消费环境、人力资源、市场地位决定的，片区直接操作国窖管理系统、进行“半直营、半物流、半财务”的模式对全国大多数区域没有效仿意义。相反，从全国范围看，重庆模式（含浙江）对全国才具有普遍借鉴的价值，更多区 域还是需要通过管理、培训、督导经销商，充分调动经销商的资源，在经销商旗下建立完善的国窖管理系统，培养、利用经销商的人员执行国窖的市场精耕动作帮助经销商建立和完善隶属于经销商的国窖营销管理平台，是片区的重要任务； （3）、成都模式：从四川消费格局看，成都市具备四川的物流、消费的中心带动地位，成都市场的走向可以辐射全省市场，因此有必要、有条件将原四川片区的国窖归口销售。 （4）、重庆模式：重庆模式是北京模式与成都模式的结合，即市场分工、费用分离、资源共享。 一方面，经销商在公司相关部门的指导下建立完善的符合国窖市场精耕的作业系统，全面开展地面基础工作，包括：分销网络的拓展与维护、终端的开发与维护、人员的管理与培训，促销活动的规划与执行等，相应地，公司只提供该部分工作所需的方案支持； 另一方面，在大众媒体部分，由国窖公司建议、公司统筹投放。 重庆模式比较适合重庆这类省会市场，这些市场对全国影响力远不如北京、上海，客户对市场影响的风险值相对低些，可以充分调动大客户的积极性，特别是对那些有市场推广能力的大客户，以减少片区人力/管理的压力。一方面利用了经销商推广的既有资源，比如人力、经验、资金、社会资源，另一方面也坚持了公司对品牌传播的掌握权，加强了对经销商费用使用的监控力度。这种模式的经销商基本将公司的支持用到了实处。 （5）、武汉模式：充分考虑到经销商与公司的各自资源优势，经销商做为湖北省报业集团下属子公司有着现实存在的可以充分发掘的社会资源，这是其它经销商所不具备，但是，该客户没有运作白酒的经验和组织，更没有现成的分销网络与终端网络。相反，湖北片区的执行能力较强，同时有比较丰富的终端操作经验，因此，客户与片区形成良性的互补，就形成在公司掌握三大权利的基础上分工合作，建立按职能分工的条块明晰的的组织架构。（以上为2004年所写） 这是我因为公司领导盲目涨价，冲动之下写的文章，但众所周之的原因不得不引去部份名称和段落以某某某来代替见谅。 纪 念 某某某酒 （仿鲁迅先生纪念刘和珍君） 公元2003年某月某日，就是我在某地发现死了的***酒的那一天。我独在超市里闲逛，遇见某客户，前来问道：“你可曾为***酒写过点什么没有？”我说：“没有。”他就正告我：“你还是写一点罢，某地***酒的销量占你任务的大部份。” 这是我知道的，我也早觉得有写一点东西的必要了，这虽然与去的***酒毫不相干，但对于生者，却大抵只能如此而已。可是我实在无话可说，成百上千件的***酒，堆在库房中，使我艰于面对客户，至多笑道：“今天天气，哈哈哈”，那里还能有什么言语？长歌当哭，也必须在完成任务之后的。而此后几个轻描淡写的解释，尤使我觉得悲哀,我已经介于麻木。真的猛士，敢于直面愤怒的客户，敢于正视成堆的库存，但我不知道这样的问题何时是个尽头。 我在刚到某地后，才知道***酒涨价的事，但我对于这些传闻，竟至于颇为怀疑。我向来是不惮以最坏的恶意来推测公司政策的，然而我还不料，也不信竟会把一个低价酒涨价到这地步？然而不久证明是事实了，作证的便是客户库房成堆的退货和库存。我懂得客户之所以用一种疑惑眼神看着我的缘由了。疑惑呵，疑惑！不在疑惑中隐忍就在疑惑中爆发。 时间永是流逝，公司依旧太平，有限的几个品牌，在公司数百个品牌中是不算什么的。至多，不过供无恶意的员工当饭后的谈资，或者给有恶意的对手做窃喜的种子。 我目睹***酒，是始于前年，虽然只是一个低价位的品牌，但看它在竞争对手包围中，仍然顽强占据市场份额的气慨，曾经屡次为之感叹。至于今天又一次殒身不恤的事实，则更足为为何竞争品牌们前仆后继终于没有消亡的明证了。 呜呼，我说不出话来，但以此纪念***酒与***酒们。 半醉语录：我的经销商联盟体系、核心分销体系以及全省一盘棋！ 关于红花郎推广建议及思路 07年以来，红花郎在吴总、卢总、杨总的倾力打造下，以精确制导、定点打击为营销导向，从团购工作深挖出发，利用团购的拉力，取得了极大的效果，成为白酒界的一匹黑马。我有幸成为红花郎一员并且作为红花郎唯一的办事处经理，又有幸能直接将公司领导营销思路落地，在这两年中得到了极大的收获，这段经历将属于我一辈子的宝贵财富。现就泸州红花郎运作的情况和公司的营销方针政策进行讨论并按自己的运营思想提出一些建议。 一、在没有团购能力或团购能力较差的地方怎么突破？   作为高端产品团购渠道的突破具有非常高的意义，也就是卢总常说的以贵人带动富人，当前红花郎的重点是团购、团购还是团购，这一点到至今都没有错。但是我认为应该是以团购为重心，分阶段的进行全渠道的突破，特别是餐饮渠道、核心分销商和核心名烟名酒店（注：核心名烟名酒店和团购渠道大家都谈的较多，这里就不再讨论）。在各品牌经理汇报工作中谈的最多的是团购对象的培养、团购工作的开展以及如何利用核心名烟名酒背后的团购资源，而忽视了对核心分销渠道和核心餐饮店的开发。   本人认为：应一分为二的来看待这个问题，不能一味的将大客户经理开拓团购客户工作作为重点，应该因势利导，有的地方团购开展的不理想，（因为团购工作需要一定的天时地利人和，不是每个市场都能顺利的从团购渠道开拓的）。其实可以从核心A类餐饮重点突破，核心A类餐饮的消费对象90%以上就是我们的核心消费群体，针对这些A类餐饮进行口感导入和品牌的渗透也是和团购渠道的开发有着异曲同工的效果。其实新郎酒的盘中盘思路和我们的精确制导的思路并不矛盾，只是新郎酒在盘中盘的开发思路中犯了教条主义的错误，在对手已经在餐饮渠道壁垒高筑的时候未能变通，一味的要求如何如何进餐饮，不论条件和形势多恶劣，还是按盘中盘的操作思路走，再加上执行的不到位，造成了大量的人力物力的浪费不说，效果反倒不如红花郎的团购渠道突破。宜宾珙县的经销商团购能力不强，而我们发展的团购对象大多是企业，没有起到贵人带动富人的作用，所以总感觉市场欠一把火。针对这一情况，我们通过找到当地核心餐饮渠道进口感导入的促销活动为主，短短的十来天，就锁定了我们的政府消费群体与我们的团购渠道工作的开展形成了良好的互动，极大的提升了红花郎的品牌知名度。在宜宾市区的餐饮开展的品鉴活动也取得了较好的反响。所以，我们应该把团购渠道和餐饮渠道两手都要抓，抓什么？抓他们的共性，不管是自带酒水还是餐饮点酒，归根到底终究是在餐饮渠道上消费！也就是说两者之间存在着必然的互动和关联。所以我建议把餐饮渠道的开发应单列成一个重要渠道来做，而不是简单归纳在团购渠道的开发中。 二、核心二分商该不该开发？   该不该对其进行渠道促销？二批商是时代的产物，也是具有中国特色的一个特殊渠道。在中国这个大环境下，基本无法做到扁平化的运作，故二批商将是长期存在的一个环节，是无法避免的。哲学上说：存在即是合理，再加上二批渠道的劣根性：窜货、不规范、无忠诚度、低价等行为，让很多厂家视之为洪水野兽（我曾记得公司曾经下文要求不得向二批渠道发货）。真的是这样的吗？水能载舟，亦能覆舟。当一个产品成为较为畅销品牌时，无论怎么控制，二批渠道必然会介入其中，与其堵塞，不如合纵，毕竟二批也具有较强的蓄水池功能！（注：核心二批渠道的开发应该在品牌有一个氛围的基础上，而不是前期，前期的突破重点仍然是团购或餐饮）以泸州为例：古蔺的一个客户曾这样形容当地的产品价格：见过价格很乱的市场，未见过价格这么烂的市场。价格之低可想而知，经销商大呼无利润，窜货多！针对这一情况，我办事处针对二批（分销）渠道签订了核心分销进行合作，让利于它，但是通过合同的约束对其进行管理，不久当地的价格就上升了20多元，成为泸州市场价格最高的区域，并且这些大的分销商尝到合纵的甜头后，还说服其它客户不要从其它区域窜货。至今年9月我办事处共签订核心分销商二十家，实现回款800余万元。我们采取了胡萝卜加大棒的模式，一方面对核心渠道重点投入，一方面通过过严厉的管控措施使其遵守价格体系不敢乱来，9月底泸州十年红花郎的王氏批发市场价格一个月时间内从上涨了近20元/瓶，核心出货价格第一次实现了顺价销售。如果不把他们收编过来，就谈不上对其管理，没有管理又怎么能实现价格的统一？还是毛主席说的好，团结一切可以团结的人！这才是大道。因此，只要渠道管理得当，渠道促销也是可行的并且也是很有必要的。三、如何进行分阶段性的全渠道突破？盘中盘有个理论：当小盘启动以后（有了目标消费群体的带动），将会出现一个拐点产生共振效应，这个共振效应就是小盘带动大盘，从而全面的启动市场。也就是说：当我们的团购对象（不论是团购渠道开发的还是餐饮渠道发掘的）形成一定的品牌拉动后，就要从全渠道突破了，也就是说一个区域红花郎必须借助渠道的力量进行上量工作，那么怎么才能保障有条不紊的系统性的进行全渠道突破。从泸州运作的思路和经验来看，我建议可采用这样一种节奏或模式：                        互动  第一阶段：团购渠道                餐饮渠道通过两个渠道的互动，形成品牌拉动（详见第一条） 第二阶段：在目标消费群体形成拉力时启动核心分销渠道。   因为核心分销渠道往往有较强的实力（资金、团购和网络），并且能广泛的组织货源，影响力相对名烟名酒店较大。所以此时我们必须先团结他们进行合作，共同维护价格体系，只有这样， 三、四阶客户才有价格空间。能收编则已，不能收编一定打击！第三阶段：核心名烟名酒店和商超渠道的开发（商超渠道的开发略），即在品牌有一定氛围的情况下的开发。不少品牌经理在汇报工作时都讲了其重要性和开发的问题，并且几乎都相当重视该渠道，但是如何更有效的进行掌控？如何更有效的利用？都未能进行较深刻的阐述。我认为每一个名烟名酒店都是一个点，但是仅仅是点对点的开发，效果并不会好，我们必须要有连横和合纵的思路！！把这些点如何连接成片或面？   〈〈资治通鉴〉〉--------（商鞅徙木立言）曰：“令民为什伍而想收司、连坐，告奸者与斩敌首同赏，不告奸者与降敌同罚”。意思是说：以五家为一伍，十家为一什，互相监督，犯法连坐。那么引申到渠道建设工作中就是针对这个渠道，每5到10家核心名烟名酒店形成一个组，每组选1-2个德高望众或实力雄厚者作为组长，每一组下达一个总任务，针对该组完成任务量进行一定的投入，第一名者单独奖励，其返利投入按各个店总任务的销售占比在办事处人员及小组长的监督下进行分配，一人乱价或总体任务未完成一个组都受牵连，5-10个组就会形成面。并对各店进行《郎酒特约经销店》的授牌，这样即使我们的核心名烟名酒店的售价较高一些，他们也有说词。让不按价格体系执行的店成为该区域行业的公敌，毕竟众怒难犯，得罪我们厂家，他可能不会怕，但是得罪整个行业的事，他就会掂量掂量了，此乃合纵连横之术。此思路正在实行之中，并且取得了核心名烟名酒店的支持。第四阶段：查遗补缺，做好面的覆盖工作和客情维护工作。（略）注：团购渗透工作和品牌建设工作至始至终贯穿其中。 四、专卖店的建设思路？ 专卖店的开设是泸州红花郎最为成功的一点，每年这10家专卖店年白酒销量基本在80万元-100万元以上，其中红花郎年销量在300万元以上。但是附着公司的资源投入的减少与及竞争对手的跟进，专卖店模式已经缺乏原有的吸引力和竞争力。未来的营销模式是整合营销的时代，正如卢总说的一个人的成功并不是你拥有多少社会财富而是你能调配的社会资源有多少？名酒专卖是专卖店的必由之路，但是光靠郎酒这个品牌专卖店并不能支撑起这个重任。可以说现在公司开设的一些旗舰店无规划、粗放性管理，基本上是由其自生自灭，明后年能够存活下来的又有几家？真正的纯专卖店除了茅台专卖店外（但其有相当的特殊性）基本上都是靠厂家的补助才能生存下来，更谈不上连锁效应了。那么怎么才能打造一个白酒渠道中的“国美、苏宁”？点成线，线成片，片成面？又怎么才能将其打造成为郎酒的超级终端呢？我认为可采用一种“小门户+联盟”的模式。 ①以红花郎专卖店为骨架，通过其把郎酒系列、当地强势白酒品牌、红酒、洋酒、名烟、茶整合起来，把其打造成一个酒庄连锁的模式，各进店品牌必须出一定的开店费用。 ②专卖店不再有单独的采购权，而是交由办事处指定的经销商进行了统一配送，规范进货渠道，分割竞品，降低采购成本。 ③专卖店的客户在团购背景中原则上不得重复，有助于各系统的单位进行全面的渗透。 ④采用电子商务平台，让专卖店老板从守门市的工作中解放出来，深度开发其团购资源。 ⑤统一VI形象，对门市人员进行统一的培训和着装、话术。 ⑥每5家专卖店就有一个大客户经理协助其出货，指导和维护各专卖店的团购单位，平均每月帮每家出货5000—10000元左右，让其享受到服务营销，减低专卖店的风险。经销商将以加盟、独资、参股的形式参与到专卖店建设中去，从而形成经销商自有的网络，但归根结底主线是办事处，目前，红花郎泸州办事处正在向此模式试点，也取得了较好的效果。 五、红花郎事业部的战略模式？（自己预测） 1、产品价格定位。（以红花郎为例）附着国窖1573及名优白酒的提价，在很多区域200—500元的价格区间已经出现了一个价格空间，10年红花郎会守在200-400元的空间，15年红花郎会守在400-500元的价格空间。这样也为五年精制郎酒留下了操作空间，并且形成双保险，对竞争对手进行双品牌夹击，相当于五粮液和五粮春、国窖1573和百年老窖。但是希望公司领导注意一点，不能一销售好些就提价，不能盲目自大，要让产品的市场价格操作上去，而非单纯的厂价提价。 2、双品牌战略红花郎以后会以20年青花郎和10年红花郎进行品牌整合，十五年由于和十年的差异化太小，要么变更形象，要不只会在区域市场推广，真正形成全国品牌的就只有20年青花和10年红花。但是因为目前青花郎各市场的终端表现价格太乱，从600元-1800元不等，这样的话给消费者造成的品牌定位就会根据区域的不同而不同，不利于品牌的推广，值得注意。茅、五、剑、1573各区域之间的终端表现价，不会有这么大的悬殊！这也说明了，青花郎目前还未真正的成为我们的核心品牌。红花郎的年销量必须占郎酒年总销量的60%以上。一个企业的核心品牌如果不能占到年总销量的60%以上，它就不具备真正的核心竞争力。我建议红花郎应该主抓两个产品：核心品牌：十年红花郎，因为它最有可能上量，次核心产品：二十年青花，作为以后的增量产品。 3、战略性经销商的出现在未来的3-5年里，红花郎将涌现出5-8家战略性的经销商，有实力、有网络、其总销量将占红花郎总销量的50%以上，各区域的中小型经销商将会逐步淘汰或形成一种以联盟方式合并的区域性客户。