《项目管理工具箱》

《项目管理工具箱》.txt <项目管理工具箱> 《项目管理工具箱》 作品相关 《项目管理工具箱》 编辑推荐 国际项目管理协会（IPMA）副主席钱福培教授鼎力推荐！ 成功项目管理实务 纵观全书，似乎已超出了“工具箱”的概念，本书除了“项目管理技术、方法与工具”和“项目管理实用表单”之 外，还包含了许多项目管理理念、知识、过程、制度以及取材于我国卓有成效的项目管理实践案例的非工具性内容。这 是一本很好的书，非常切合我国当前项目管理发展的需要。由我国有丰富实践经验的项目管理专家们自己编写，是我们 需要的“中国的”同时又是“实用的”项目管理书籍。 ——国际项目管理协会(IPMA)副主席钱福培教授 一本源于我国项目管理实践、理论联系实际、极具操作性的项目管理工具书。 一本涵盖对项目管理核心内容的理解与感悟，提供对项目管理实践的指导与建议的系统著作。 一本超越了重复外来理论、简单引进“舶来品”的初级阶段，奉献本土专家项目管理心得，提供实用的管理流程、 工作、技术方法和工具、图例表单等的“工作锦囊”。 一本贴身秘书式的实用书，随书附赠CD光盘，提供了相关实操内容的电子版，读者可以直接下载、修改使用。 《项目管理工具箱》 作品相关 《项目管理工具箱》 内容简介 本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册 的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的 指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较 强的实用性和可操作性。 本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务 和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监 督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。 《项目管理工具箱》 作品相关 《项目管理工具箱》 推荐序 钱福培国际项目管理协会（IPMA）副主席，中国（双法）项目管理研究委员会常务副主任，IPMP中国认证委员会主 席，IPMP中国首席评估师，国家职业技能鉴定项目管理专家委员会资深专家，西北工业大学教授。 钱福培教授对中国项目管理事业所作出的卓越贡献以及在推动项目管理国际化方面所作出的不懈努力，得到了国内 外项目管理组织及各界人士的首肯和尊敬，2002年荣获在国际项目管理领域具有较高影响力的CEPM-PMA项目管理荣誉 奖。 随着改革开放30年来社会发展的强劲势头，我国项目管理领域呈现出一片繁荣昌盛的景象。从工程领域的项目管理 到公共事务的项目管理，从企的项目管理到政府层面的项目管理，从单个小项目的管理到大型、特大型乃至多 项目的组合管理，真可以说是包罗万象。试想我国刚刚结束的2008年奥运会、残奥会、神舟七号飞船的发射成功，不都 是典型的特大型公共事务项目和特大型工程项目吗？最近几年提出的项目导向性企业、项目导向性政府、项目导向性 社会，更是向人们展示了项目管理极其广阔的发展空间。项目管理在我国的发展也受到学术界极大的关注，在短短的几 年时间里已有100多所高等院校开设了项目管理工程硕士学位教育。项目管理本科学位、硕士学位、博士学位都已在我国 相继设立。 尽管项目管理领域呈现出一片繁荣的景象，但我们也应该清醒地看到，在我国极其复杂的市场环境下，各行各业、 各企事业单位的发展是极不均衡的。我们有的企业较早地引入了系统工程和项目管理的理念和方法，严格按照项目特点 及其生命周期进行卓有成效的管理，其项目管理的成果极其显著，而有些企业还只是刚刚接触到或了解到项目管理。如 果用项目管理成熟度模型的概念来衡量，我国绝大部分企业还处于1~2级水平，他们需要学习基本的项目管理知识，需要 了解项目全生命周期的发展过程和规律，需要知道项目管理的组织架构，需要了解项目管理有哪些基本的工具和方法， 需要了解项目管理在实践中的应用情况等。而这些正是《项目管理工具箱》所提供给读者的内容。 《项目管理工具箱》的出版是我国20多位项目管理专家们在实践领域辛勤耕耘的结果。全书共7篇46章60余万字。纵 观全书似乎已超出了“工具箱”的概念，因为它除了包括第六篇“项目管理的技术、方法与工具”和第七篇“项目管理 实用表单”等内容外，还包含了许多项目管理理念、知识、过程、制度等内容，而这些都是非常切合我国当前项目管理 发展需要的。 《项目管理工具箱》是一本很好的书。记得在出版《神舟飞船系统工程管理》一书时我曾说过：我们需要“中国 的”同时又是“实用的”项目管理书籍。现在，看到由我们中国有丰富实践经验的项目管理专家们自己编写的《项目管 理工具箱》，这是很值得高兴的事。 《项目管理工具箱》一书编写人员实践经验丰富，编写工作量大，组织编写效率也很高。希望在我国项目管理日益 繁荣的发展进程中能有更多、更好、更切合我国实际、可操作性强的图书问世。 2008年10月 《项目管理工具箱》 作品相关 《项目管理工具箱》 引言(1) 第 1 页 《项目管理工具箱》.txt 一、本书的基本结构 （1）为项目管理一线专业管理人员提供以工作规范、管理实务、管理流程为核心的图表手册性内容，源于实践，具 有较强的实用性和可操作性，是一线管理人员必不可少的案头参考工具。 （2）注重项目管理的共性内容，并兼顾不同类型项目管理的特性，体现了共性与特性相结合、有利于应用的特色。 （3）建立了项目管理工具箱文件的科学体系，体现了项目管理与其他职能、专业管理的不同特点。即为了实现一个 综合的项目目标，进行的多专业领域的协调管理。本书具体结构如图01所示。 图01本书的结构体系图（4）在考虑了对项目管理最基本的知识进行准确、严谨、简要介绍的同时，注意结合实 际，与时俱进,收入了项目管理的最新知识内容，如扩展了项目管理知识领域、组织层级的项目管理等。 二、本书各部分（篇）内容提要 1项目管理专业术语 为了明确本书涉及的管理概念，便于统一认识，防止理解的歧义，根据国际项目管理专业和知识体系，编写了 本项目管理专业术语，作为理解本书所涉及项目管理内容的共同语言和参考。在编排上，放在了全书之后，便于查阅。 2第一篇：项目管理知识体系解读 理解和掌握项目管理知识体系是进行项目管理的基础。本书中第一篇的项目管理知识体系解读，不是一般性地介绍 项目管理知识体系有哪些内容，这些内容是什么，为什么，而是主要在PMBOK和C-PMBOK的基础上，总结与揭示项目管理 知识体系的“结构”、各知识领域的相互关系和项目管理知识的“范畴”等关键问题，更重要的是为了使项目管理工作 者了解、理解和掌握项目管理知识，进而很好地付诸实践。 编者认为，项目管理知识体系是项目管理专业知识的阶段性总结。项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的 理论知识和已经被广泛应用的传统经验，而且还应该涵盖新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。项目管理知 识体系应该是与项目管理相关的专业领域知识以及相互关系集合的整体。项目管理知识不应该是杂乱或平列的，而应该 是有层次之分的。项目管理知识至少可以分为科学、艺术和哲学三个层次，处于项目管理不同工作岗位上的管理者应该 掌握的这三个层次管理知识的比例是不尽相同的。新版的国际项目管理专业资质认证标准（ICB30）对此已经有了明晰 的确认。由此带来了对项目管理知识体系的系统认识问题，这对我们项目管理工作者能否深刻理解、从本质上掌握和自 如运用项目管理知识至关重要。 本篇给出了对项目管理知识体系的四维结构认识，同时根据各位编委的实践和理论研究也介绍了一些可供参考的项 目管理知识新领域，如创新管理、知识管理、HSE管理等，可能会对读者从事实际项目管理工作有所启发或帮助。具体的 项目管理知识及其应用将在第四篇“项目管理领域”中介绍。 引言3第二篇：项目管理过程 任何项目都是由两重过程构成：其一是项目具体内容的实现过程，其二是项目的管理过程。项目的具体内容实现过 程是项目的可交付物（含阶段性可交付物和最终可交付物）随着项目的进行逐渐形成的过程；项目管理过程是为了实现 项目目标的综合努力过程。 项目管理涉及多方面的工作，整个项目管理包含大量的工作环节、过程。项目全生命周期和项目每个阶段都需要有 一个或多个相应的项目管理过程，但是项目管理过程不是项目阶段。本篇从项目管理过程对项目管理的意义、工作依 据、工作内容、成果、角色和责任、应用与提示等几个方面介绍了对管理过程组的理解和实际应用。 4第三篇：项目管理组织及岗位职责 项目管理是以人为本的管理。实施项目管理的主体是项目团队和项目管理团队。项目组织也涉及项目团队所在的组 织环境。 第三篇分别介绍了几种单项目管理的组织和组织层级的项目管理组织，分析了各自的利弊，明确了一些可供参考的 项目管理组织岗位职责。 《项目管理工具箱》 作品相关 《项目管理工具箱》 引言(2) 5第四篇：项目管理领域 本篇主要介绍了PMBOK关于项目管理的九大知识体系在相关管理领域的应用。如：范围管理（含利益相关方管理）、 综合管理（含规划、计划、设计等管理内容）、风险管理、项目人力资源管理、采购管理（含招标管理和合同管理）、 进度管理、质量管理、费用管理、信息管理（含沟通管理和项目管理软件的应用）等。因为以上内容涉及的是传统的项 目管理知识领域，因此对其概念只做简要介绍，重点是介绍其如何运用。 每一部分的主要内容如下。 （1）概念内涵：本项管理的相关概念及对其的理解。 （2）工作内容：介绍本项管理应该做的主要工作，如何做，以及相关分析和提示。 （3）项目管理流程：流程（process），就是为了实现某一确定的目标，将输入转化为输出的一系列有组织的活 动。项目管理所从事的几乎所有活动都包括一个流程，都在遵循某一流程。流程是科学活动规律的体现。流程图是制 度、活动规律、规范要求的可视化表现。流程也是开发和应用现代计算机技术和项目管理软件的重要内容。项目管理流 程对项目管理具有重要意义。 第 2 页 《项目管理工具箱》.txt （4）技术、方法和工具：介绍本项管理涉及的技术、方法和工具，但不展开，详细内容可以据此链接到第35章进一 步了解。 （5）项目专项管理概貌：是对本项管理整体概貌的一个图表化的总结。 本篇还介绍了应该扩展增加的内容。如：创新管理、知识管理、HSE管理、监督管理、项目管理评估（含前评估、后 评估、项目管理评估等）、组织级项目管理等。目的在于解决实际项目管理中遇到的问题，同时扩大项目管理者的理论 视野，促进理论联系实际解决项目管理问题。 6第五篇：项目管理制度 管理制度是管理的基石。项目管理制度是项目管理的导向、约束与规范。 初级阶段或低水平的项目管理工作是处于“救火”阶段，出现什么问题解决什么问题。 中等阶段或中等水平的项目管理，就应该是“规范化”和“理性化”的管理，即有完善的相关各种制度，并通过培 训实施；项目团队已能按照既有制度及流程自行运作。 发展到高级阶段的项目管理，是“文化化”和“人性化”的管理，项目团队形成自有的团队文化，团队成员遵循制 度并超越制度约束，自觉地为团队和所在组织的长期战略共同努力。 以上各个阶段所经历的时间可长可短，但却是逐步发展、不可超越的。如果没有预先建立起的一套规范化的制度， 项目团队的工作就无据可依，那么后面的“文化化管理”与“人性化管理”就只能是奢望。建立起一套完整、规范的管 理制度对项目团队搞好项目管理是相当重要的。 本篇没有收集与罗列大量繁杂的制度冗文，只是介绍了应该如何制定制度并搜集和整理了目前几类项目管理比较具 有共性的管理制度，以供读者参考。 7第六篇：项目管理的技术、方法与工具 在实际的项目管理中需要各种技术、方法与工具。项目管理的技术、方法和工具是对项目管理理念的落实和实现手 段。前面各篇中也涉及到了许多项目管理技术、方法与工具，而第六篇是对与项目管理相关的30余种技术、方法与工 具，按照概念、内容、使用步骤和如何应用的模式，所做的较详细的介绍。 8项目管理实用表单——第七篇 图形和表格是项目管理信息的载体，也是管理的可视化表达形式。现代项目管理日益要求管理的信息化、系统化和 科学化，作为管理手段之一的图形和表格对此作用极大。一方面作为管理用的图表较文字更加系统化、规范化和可视 化；另一方面图表（可能是多幅相关联的）本身即涵盖了管理过程的各个环节。 图表都要以实际作业人员的作业程序、经验、知识及具体需要作出的判断，再利用管理人员的联想、判断，进行集 体创意整理而设计、绘制出来。第七篇所提供的是从项目管理实践中总结、整理出来的图表，具有项目管理的一些共性 的特征，可以供读者参考使用。读者也可以根据自己所从事的具体项目管理工作，在原图表的基础上进行改进设计，使 其更具实际意义。 随着计算机技术的飞速发展，现代项目管理的许多环节，往往也都需要计算机帮助完成。近年来，许多有效的项目 管理计算机软件作为项目管理的有效工具应运而生；而现代项目管理过程中经常要凭借图表来进行。把计算机技术与图 表方法结合在一起，可使项目管理和决策工作更加科学和现代化。 9关于项目管理案例的说明 本书的许多内容都来自于项目管理的实际案例。我们在确定编写内容的调研中，也了解到广大项目管理工作者急切 需要得到基于我国国情的项目管理案例。希望通过这些案例了解到好的项目管理是如何做到的；项目管理的理念、技 术、方法和工具是如何结合实际具体应用的。鉴于此，本书除了各篇的实务内容都来自实际案例之外，在初稿中还曾专 门编写有一篇“项目管理案例”，总结、搜集、整理了十几个不同类型的实际案例供读者参考。遗憾的是受篇幅所限， 我们收集整理的大量案例不能在本书中展示给大家。经与出版社协商，拟后期专门出版一本《成功的项目管理案例集— —中国项目管理的探索与实践》，作为本书的姊妹篇，供读者选读。10相关内容的电子版 本书的编著者为了促进我国项目管理水平的提高，把自己的一些“实用秘籍”“慷慨解囊”，将常用的项目管理岗 位职责、项目管理制度、技术方法与工具和项目管理实用图表制成了电子版，提供给读者使用。 三、本书导读 1本书各部分内容相互关系分析 项目管理工具箱涉及了项目生命周期的工作、管理内容和管理职责之间的关系，如图02所示。 图02项目生命周期工作、管理内容和管理职责之间的关系2项目管理工具箱体系文件导读 读者可以根据自己的需要，从以下几个方面选读和应用本工具箱： （1）以项目生命周期为线索使用本工具箱。项目管理者可以根据项目所处的项目周期阶段，结合自己的岗位角色， 选择自己应该运用的项目生命周期管理知识，查看有哪些项目管理规定，应该遵循什么样的项目管理流程，可以参考使 用什么样的图、表、单、文件，开展项目管理工作。 第 3 页 《项目管理工具箱》.txt （2）根据自己在项目中所处不同管理主体的定位,选用本工具箱的内容。同一个项目有不同的管理主体，如投资方 的项目管理、总承包的项目管理、分包方（设计方、施工方、监理方、供应商等）的项目管理、代建方的项目管理和项 目管理咨询服务方的项目管理等。项目管理者可以根据自己的项目管理主体性质，有针对性地选用本工具箱的内容。 （3）根据自己的项目管理岗位角色选用本工具箱。 （4）根据自己从事某一项目管理领域的工作使用本工具箱。 （5）直接选用本工具箱的某一部分具体内容。 （6）通过本项目管理工具箱体系文件系统地了解、学习项目管理。 （7）作为项目经理的工作参考手册。 （8）项目管理咨询公司可以本项目管理工具箱相关文件作为项目管理咨询（如项目管理体系建设、项目管理手册编 制等）的参考资料。 （9）直接下载需要的图、表、文件，修改使用。 《项目管理工具箱》 第一篇：项目管理知识体系解读 项目管理知识体系(1) 第1章 11项目 1项目的定义 项目源于人类有组织的活动。随着人类社会的发展，人类有组织的活动逐步分化为两大类型：一类是连续不断、周 而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业流水线生产大批产品的活动；另一类是临时性、一次 性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如中国古代的都江堰水利工程、现代的三峡工程、神舟飞船工程、2008年 奥运会等。 美国《项目管理知识体系指南》（PMBOK第3版）指出：项目是为提供某项独特产品、服务或成果而做的临时性努 力。 《中国项目管理知识体系》（CPMBOK2006）指出：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间 内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： （1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成 果。 （2）在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务。任何项目的实施都会 受到一定的条件约束，这些条件是来自多方面的，如环境、资源、理念等。这些约束条件成为项目管理者必须努力促其 实现的项目管理的具体目标。 （3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目是否实现，能否交付用户，必须达到事先规定的目 标要求。 2项目的特性 项目作为一类特殊的活动（任务）所表现出来的主要特性是： (1)项目的一次性。项目是一次性的任务，一次性是该项目区别于其他任务（运作）的基本特性。 (2)项目目标的明确性，人类有组织的活动都有其目的性，项目作为一类特别设立的活动，也有其明确的目标。这些 目标是具体的、可检查的，实现目标的措施也是明确的、可操作的。 （3）项目目标的多要素性。尽管项目的任务是明确的，但项目的具体目标，如性能、时间、成本等则是多方面的。 这些具体目标既可能是协调的，或者说是相辅相成的；也可能是不协调的，或者说是互相制约、相互矛盾的。这就要求 对项目实施全系统全生命周期管理，应力图把多种目标协调起来，实现项目系统优化而不是局部优化。 (4)项目的整体性。项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项项孤立的活动，而是一系列活动的有机组 合，从而形成一个特定的、完整的过程；项目通常由若干相对独立的子项目或工作组成，这些子项目或工作又可以包含 若干具有相互关系的工作单元——子系统，各子项目、各子系统相互制约、相互依存，构成了一个特定的系统。 （5）项目的不确定性。项目总是或多或少地具有某种新的、前所未有的内容，因此，项目“从孕育到结束”包含若 干不确定因素。项目目标虽然明确，但达到项目目标的途径并不完全清楚，项目完成后的确切状态也不一定能完全确 定。 （6）项目资源的有限性。任何一个组织，其资源都是有限的，因此，对于某一具体项目而言，其投资总额、项目各 阶段的资金、资源需求、各工作环节的完成时间以及重要事件的里程碑等既要通过计划严格确定下来，又要在执行中进 行不断地协调、统筹。 （7）项目的临时性。项目一般要由一支临时组建起来的团队进行实施和管理，由于项目只在一定时间内存在，参与 第 4 页 《项目管理工具箱》.txt 项目实施和管理的人员是一种临时性的组合，人员和材料设备等之间的组合也是临时性的。项目的临时性对项目的科学 管理提出了更高的要求。 （8）项目的开放性。由于项目是由一系列活动或任务所组成的，因此，应将项目理解为一种系统，将项目活动视为 一种系统工程活动。绝大多数项目都是一个开放系统，项目的实施要跨越若干部门的界限。这就要求项目经理协调好项 目组内外的各种关系，团结与项目有关的项目组内、外人员同心协力，为实现项目目标努力工作。 《项目管理工具箱》 第一篇：项目管理知识体系解读 项目管理知识体系(2) 12项目管理 1项目管理的概念 “项目管理”一词通常是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动； “项目管理”有时也指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理 论与方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质而 言，二者是统一的。 《美国项目管理知识体系指南》（PMBOK第3版）指出：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活 动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行 的。项目经理是负责实现项目目标的个人。 《中国项目管理知识体系》（CPMBOK2006）指出：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性 的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协 调与优化。实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命期内，不断进行资源的配置和协调，不断作出科学决策，从而 使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时 间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。 2项目管理的特点 项目管理与传统的部门管理相比，其最大的特点是项目管理注重于综合性管理，并且有严格的时间期限。项目管理 必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的 压力。 具体来讲表现在以下几个方面： (1)项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的作业。 (2)项目管理的全过程都贯穿着统筹、系统、和谐和以人为本的思想。 (3)项目管理的组织具有特殊性。 (4)项目管理的体制是一种基于团队管理的目标负责制。 (5)项目管理的方式是目标管理。 (6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 （7）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。 近期的研究还表明项目管理还具有以下几个新特点： （1）项目管理的本质特点——创新性。 （2）项目管理的哲学理念——和谐与共赢。 （3）项目管理的综合性——好、快、省、多。 （4）项目管理的复杂性——对变化的管理。 13项目管理知识领域 1PMBOK的九大项目管理知识领域 （1）项目整体管理也称项目综合管理，是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的 项目管理工作和过程。项目整体管理由下列项目管理过程组成：制订项目章程、制订项目初步范围、制订项目管 理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾工作。现代项目管理中的整体管理还应该包括 对利益相关方的管理。 （2）项目范围管理是指为了实现项目目标，对项目的工作内容进行确定和控制的管理过程。项目范围管理由下列项 目管理过程组成：范围规划、范围定义、绘制工作分解结构、范围核实和范围控制。 （3）项目时间管理是指为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。涉及了确保项目按时完成所需的各项过程， 包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制订进度表以及进度控制。 （4）项目费用管理是指为了保证完成项目的实际费用不超过预算费用的管理过程。项目费用管理由下列项目管理过 第 5 页 《项目管理工具箱》.txt 程组成：费用估算、费用预算和费用控制。 （5）项目质量管理是指为了确保项目达到客户所规定的质量要求而实施的一系列管理过程。项目质量管理由下列项 目管理过程组成：质量规划、实施质量保证和实施质量控制。 （6）项目人力资源管理是指为了保证所有项目相关人员的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所采取的一系列 管理措施和管理过程。项目人力资源管理由下列项目管理过程组成：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项 目团队管理。 （7）项目沟通管理是指为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施和涉及组织间、技术间、人员 间、管理间的界面等的管理过程。项目沟通管理由下列项目管理过程组成：沟通规划、信息发布、绩效报告和利害关系 者管理。 （8）项目风险管理是指对项目可能遇到的各种不确定因素进行风险识别、风险估计与量化、制定对策和风险监控等 一系列工作。项目风险管理由下列项目管理过程组成：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险 应对规划以及风险监控。 （9）项目采购管理是指为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。项目采购管理由下 列项目管理过程组成：采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理以及合同收尾。 《项目管理工具箱》 第一篇：项目管理知识体系解读 项目管理知识体系(3) 马旭晨对项目创新管理的初步探讨\[J\].项目管理技术，2007（10） 舒森，方竹根PMP项目管理精华读本\[M\]合肥：安徽人民出版社，20022扩展的项目管理知识领域 通过近年来的项目管理实践，一些专家和项目管理实际工作者又扩展了一些新的项目管理知识领域，下面做一简要 介绍。 （1）项目创新管理。项目创新管理可以定义为：在项目管理过程中，以创新思维为导向，以积极、慎重为原则，综 合配置项目各利益相关者所能提供的各种创新资源，对各项创新活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，进而达成项 目目标，提高项目利益相关者的满意度的过程。 项目是承载新知识、新信息，实现创新的主要载体。由于创新复杂，影响因素多，通常的项目管理内容已难以承载 和适应。进一步明确和规范项目的创新管理是十分必要的。 项目管理是对一次性项目的管理。每一个项目都与其他项目不同，都有项目自身的新目标、新问题、新特点。项目 的特点是富有挑战性、创造性。可以说，项目是一种实现创新的事业，创新的成分越多，就越需要创新管理。众多项 目管理实际工作者的实践证明，为了更好地实现项目目标，不可能墨守成规、因循守旧，实际的项目管理需要创新；创 新管理又与企业创新管理不同，应该是一个专门的知识领域。 （2）项目知识管理。项目知识管理是指把知识作为项目团队最重要的资源，对知识资源的获取、共享、创新、应用 等过程进行计划、组织、测评、控制和领导，以期达成增强项目团队和项目所在组织的核心竞争力，以更好地实现项目 目标的过程。 项目是知识密集型的活动，包括知识、知识员工、知识活动各项要素，为了使之协调发挥作用，项目需要知识管 理；项目是临时性、一次性的活动，资源容易流失，为了减少损失，保留“前车之鉴”，项目需要知识管理。项目知识 管理的目标就是努力将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够作出最好的决策和应用，取得 最好的成效。 目前，国际项目管理专家在对卓越项目管理的评审认定上已经高度重视项目团队对知识的管理。中国的项目管理目 前还处于发展的初级阶段，通过项目知识管理，促进学习型团队建设，是提高中国项目管理水平的最好途径之一。详细 内容请参看相关资料。 马旭晨，马尔航项目知识管理刍议\[J\]项目管理技术2008（4）（3）项目信息管理。项目信息管理就是指 对项目信息进行收集、整理、分发、交换、查询、利用、存储和更新管理，以使项目信息得到及时、准确有效地应用， 满足项目管理的沟通需要，进而更好地实现项目目标的管理过程。 现有的PMBOK所列的九大知识领域中没有信息管理，而有沟通管理，其中有一部分内容就是信息管理的内容，还有一 部分是人际关系的交流与沟通，更重要的有关项目质量、费用、进度计划、控制方面的内容不多，有关信息管理系统建 设、计算机信息管理、项目管理软件应用等涉及更少。《中国项目管理知识体系》（CPMBOK2006）中取消了沟通管 理，设置了信息管理；把一部分沟通管理的内容纳入了信息管理，适当地充实了内容，而把有关人际关系的沟通归入了 人力资源管理。 （4）项目HSE管理（项目健康安全与环境管理）。 H（Health，健康）是指人身体上没有疾病，在心理上保持一种良好的状态。 S（Safety，安全）是指在劳动生产过程中，人们努力改善劳动条件、克服不安全因素，使劳动生产在保证劳动者健 康、企业财产不受损失、人们生命安全的前提下顺利进行。 E（Environment，环境）是指与人类密切相关的、影响人类生活和生产活动的各种自然力量或作用的总和，它不仅 包括各种自然因素的组合，还包括人类与自然因素间相互形成的生态关系的组合。 由于安全、环境与健康的管理在实际工作过程中有着密不可分的关系，因此常把健康、安全和环境作为一个整体来 管理。 第 6 页 《项目管理工具箱》.txt 项目HSE管理是指在项目进行过程中对涉及安全、环境与健康的管理组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等多 种要素统筹、整合起来，构成一个整体进行管理，以保证项目目标的实现。 项目HSE管理是一种事前进行风险分析，确定其自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有效的防范手段和控制措 施防止其发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染的有效管理模式。它突出强调了事前预防和持续改 进，具有高度自我约束、自我完善、自我激励机制，因此是一种现代化的项目管理模式。 项目HSE管理是整个项目实施过程中的重要环节，是项目管理体系的关键子系统，是项目能否正常进展的保障。没有 强有力的HSE管理保障，项目特别是工程项目就不可能保质保量地圆满完成。项目HSE管理也是以人为本，关爱生命、关 爱健康、关爱社会、关爱人类的重要体现。 （5）项目文化管理。文化，作为我们当今社会出现频率颇高的一个词，可以找出成百上千条的解释，各有各的说 法，真是众说纷纭，莫衷一是。 我们认为：从广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；从狭义上说，文化 是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。 文化，中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上解释，文化是一个动词，无论是“ 教化”还是“化成”，都体现了一个行为过程。“文”是指道德、哲学、思想、艺术等，引申到企业文化中就是企业所 倡导的企业精神；“化”是指教化，在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为和道德规范 的总和。 《项目管理工具箱》 第一篇：项目管理知识体系解读 项目管理知识体系(4) 马旭晨，马尔航项目知识管理刍议\[J\]项目管理技术，2008（4） 张青林创新项目文化建设深化工程项目管理——在全国建筑业施工现场管理与项目文化建设研讨会上的讲话中 国工程项目管理网www.cpmchinacom，2007（12） 马旭晨，马尔航项目管理哲学内涵浅析\[J\]项目管理技术，2005（4）项目文化是指项目团队信奉和倡导 并在实践中真正起到指导作用的价值观念。项目文化包括项目管理的价值观、道德规范、管理思想、管理方式、群体意 识和行为规范。 项目文化管理是高层次的管理，有着极特殊的管理机理，是处理是非问题的方式、方法，是对是非问题进行判断、 处理、决定的依据。对是非进行判定的依据是在长期实践基础上形成的价值观，项目文化管理说到底是对项目团队的价 值观的管理。项目团队特别是项目负责人通过各种手段将现代项目管理的价值观、项目经理本人的价值观千方百计地传 输到员工的头脑里，形成员工在项目工作流程中处理问题的判断依据，并在项目活动中逐步固化下来，转变成团队成员 的工作习惯，并努力使这种价值观深入人心，使得团队成员在复杂的情形下，依然能够从容地进行问题的处理，从而实 现项目目标，尽力达到使利益相关方满意。 项目文化管理的内容可以分为三个层面： 1）精神文化层，包括项目核心价值观、项目管理哲学、项目理念、团队精神、和谐共赢等。 2）制度文化层，项目的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、沟通理念、协作理念、 生产理念、工作流程、责权分配等。 3）物质文化层，包括团队风貌、项目标识、物质待遇、文化传播网络等。 由于项目文化管理目前还处于刚刚被认识和讨论阶段，这里不做详细介绍。 （6）重视拓展不同行业的项目管理知识领域。“在当今的社会，一切都是项目，一切也都将成为项目。”而各个行 业的项目和项目管理既有共性，又各具特点。除了前述对项目具有共性的一些项目管理知识领域之外，还会有一些针对 不同行业特有的项目管理知识。如对建筑业安全、健康和环境的管理显得十分重要，中国工程项目管理知识体系专门列 有工程项目安全与环境管理，而IT行业的项目管理就与之不同。又如中国国防项目管理知识体系列有质量和可靠性管 理、安全与保密管理等，也具有独特性。开展不同行业项目管理知识领域的研究可能不具有共性，但是却具有重要的实 际意义，不容忽视。 项目管理知识的层次与管理层次的关系 1项目管理知识的层次 项目管理知识是有层次的。PMBOK的九大知识领域可以分成科学、艺术和哲学三个层次。 进度管理、费用管理、质量管理、网络计划技术、挣得值法、项目管理软件应用等，是项目管理的技术、方法和工 具，属于“硬技术”，可以划为科学的范畴，这也对应于国际项目管理专业资质认证标准（简称“标准”）的“技术 能力”。 人力资源管理、沟通协调、行为处理等人际关系方面的管理，属于管理艺术的范畴，是项目管理的“软技术”，对 应于“标准”的“行为能力”。 项目的综合管理、风险管理、利益相关方管理、环境管理等，是对于项目所处环境、“管理关系”或总的战略管 理，需要科学的思维、正确的世界观和方法论，可以归属于项目管理的哲学范畴，这对应于“标准”的“环境能力”。 项目管理知识的层次结构如图11所示，国际项目管理专业资质认证标准的项目管理能力之眼如图12所示；各项能力 的内容如表11、表12和表13所示。 第 7 页 《项目管理工具箱》.txt 《项目管理工具箱》 第一篇：项目管理知识体系解读 项目管理知识体系(5) 图11项目管理知识的层次结构图12国际项目管理专业资质认证标准的项目管理能力之眼表11技术能力101成 功的项目管理111时间和项目阶段102利益相关者112资源103项目需求和目标113成本和财务104风险与机会 114采购与合同105质量115变更106项目组织116控制和报告107团队协作117信息与文档108问题解决118 沟通109项目结构119启动110范围与可交付物120收尾表12行为能力201领导209效率202承诺与动机2 10协商203自我控制211谈判204自信212冲突与危机205释放213可靠性206开放214价值评估207创造力 215道德规范208结果导向表13环境能力301面向项目302面向大型项目303面向项目组合304项目、大型项 目和项目组合的实施305长期性组织306运营307系统、产品和技术308人力资源管理309健康、保障、安全与环 境310财务311法律2项目管理知识层次与管理层次的关系 项目管理实践还告诉我们，我们不仅要关注项目管理各知识领域之间的层次关系，还应该关注其具体应用情况，不 同的管理层次对项目管理知识需求与应该掌握的重点也不相同。比如： 项目的时间管理、费用管理、质量管理、采购管理及其中的各种技术、方法和工具，其内容与技能要求属于规范的 科学与技术；在管理上属于项目管理的基层，属于执行、操作层面。 项目的人力资源管理、沟通管理、综合管理等，其内容和能力要求可称为软技术，更具有艺术性；在管理上属于项 目管理的中层，是组织、协调的管理层面。 对于项目的范围管理、风险管理，特别是项目管理整个知识体系当中蕴涵和贯穿着的，如何深化项目管理的理念和 思维方式（PMBOK中没有提到，但是其实际上属于不应忽视的创新管理、文化管理等），则是项目管理的灵魂，属于管理 哲学——项目管理哲学的范畴；在管理上关系到项目管理的全局，属于项目的高层管理。 我国有的专家把项目管理知识层次与管理层次对应起来得出如图13所示的关系图。图13中，左侧是管理岗位的 金三角，右侧的大倒梯形是对应的项目管理知识，大倒梯形中的三个小梯形的面积示意性地表示了所含知识量多少的比 例。我们可以选择不同的管理岗位层次，从左侧向右侧画一条水平线，对右侧各知识的水平截线就可以大致表示出左侧 管理者应该掌握项目管理知识的比例。从中我们不难看出，基层管理者应该掌握的项目管理知识更多的是项目管理的技 术、方法和工具，属于科学范畴，对管理艺术和管理哲学方面的知识掌握较少；而高层管理者则与之相反，其应该更多 掌握的是管理哲学与管理艺术方面的知识。 图13项目管理对不同层次人员的知识要求国际项目管理专业资质认证标准给出了一个不同级别的项目经理应该具 备的不同项目管理能力的比例关系，如表14所示。表14IPMP（ICB30）对A、B、C、D各级别项目经理应具备管理能 力比例的规定A级（%）B级（%）C级（%）D级（%）技术能力40506070行为能力30252015环境能力30252015我国也有专家 给出了类似的经验参考数据，如表15所示。表15我国不同层次管理者应具备能力的经验参考数据专业技能 （%）人文技能 （%）理念技能 （%）能力集合高层管理人员253540洞察力决策力创造力统筹力批判力领导力中层管理人员304030判断力协调力沟通 力领导力专业能力基层管理人员602515专业能力执行力判断力协调力沟通力明确了上述层次结构，就能使我们在明确了 项目管理知识领域内容的基础上进一步区分出项目管理知识的内涵，项目管理知识的核心与重点以及不同管理岗位上的 项目管理者在学习应用上的侧重。 《项目管理工具箱》 第一篇：项目管理知识体系解读 项目管理知识体系(6) 15项目生命周期 关于项目生命周期的概念，美国PMBOK认为:项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行 管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来，这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。也就是说，一个项目 从开始到结束，要经过多个阶段，所有这些阶段连接起来就构成了项目的生命周期。项目生命周期确定了将项目的开始 和结束连接起来的各个阶段。严格地说，“项目生命周期”的说法并不准确，因为项目是一次性的，不会周而复始，应 该用“项目生命期”更准确。本书按惯例仍沿用“项目生命周期”的提法。 国际上通常把项目的生命周期分为四个阶段：概念阶段、开发（规划）阶段、实施阶段和收尾阶段。 C——概念阶段（Conceive）：主要任务是提出并确定项目是否可行。 D——开发阶段（Develop）：为可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。 E——实施阶段（Execute）：按计划启动实施项目。 F——收尾阶段（Finish）：项目结束的有关工作。 概括起来可以用C、D、E、F四个阶段表述。典型的项目生命周期如图14所示。 图14典型的项目生命周期项目生命周期的主要表述内容有以下几个方面： （1）项目的阶段：项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 （2）项目的时限：一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 （3）项目的任务：项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 第 8 页 《项目管理工具箱》.txt （4）项目的成果：项目各阶段的成果，项目阶段里程碑。 16项目管理过程与项目管理过程组 1项目管理过程 过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需进行的互相联系的行动和活动的程序，或者说过程 （或流程）是为了实现某一特定的目标的活动序列。 任何项目都是由两重过程构成：其一是项目具体内容的实现过程，其二是项目的管理过程。 项目的具体内容实现过程是项目的可交付物（含阶段性可交付物和最终可交付物）随着项目的进行逐渐形成的过 程；项目管理过程是为了实现项目目标的综合努力过程。 按现代控制论的观点，“管理就是控制”。项目管理是一个“输入—处理—输出”的功能系统，是为了解决“为了 什么”而进行的复杂的、功能性的活动，与功能系统对应的是“依据—过程—结果”。综合起来，项目管理过程可用如 图15所示的内容来说明。 杜栋管理控制\[M\]北京：清华大学出版社，2002图15从控制论看项目管理过程示意图2项目管理过程组 项目管理涉及多方面的工作，整个项目管理包含大量的工作环节、过程；项目全生命周期和项目每个阶段都需要有 一个或多个相应的项目管理过程；但是项目管理过程不是项目阶段。PMBOK认为，项目管理可以分为五个不同的管理过程 组，这五个过程组是： 启动过程组InitiatingProcessGroup:确定并核准项目或项目阶段。 规划过程组PlanningProcessGroup:确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决问题的范围而规划必要的 行动路线，做好技术组织准备。 实施（执行）过程组Doing(Executing)ProcessGroup:将人与其他资源结合，整体实施项目管理计划。 监控过程组Controlling&MonitoringProcessGroup:定期测量并监视绩效情况，及时发现偏离项目管理计划之处，在 必要时采取纠正措施，以保证实现项目目标。 收尾过程组Finish(Closing)ProcessGroup:正式验收产品、服务或成果，并规范地结束项目或项目阶段。 其相互关系如图16所示。 图16项目管理过程组及相互关系这些相互联系的工作环节组合起来就构成了项目管理的整个周期。 17四维项目管理知识体系 本节我们将介绍四维项目管理知识体系、首先，我们明确一下相关的概念。 1体系 体系是指若干有关事物互相联系、互相制约而构成的一个整体。 《项目管理工具箱》 第一篇：项目管理知识体系解读 项目管理知识体系(7) 辞海编辑委员会辞海\[M\]上海：上海辞书出版社，1989体系也是系统(System)。系统一词来源于古希腊语， 是指由部分构成整体的意思。通常把系统定义为由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这 个定义中表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 系统具备三个条件： 其一，系统是由两个或两个以上各不相同的要素组成的整体。其中的要素可以是单独事物,也可以是由多个事物组成 的小系统。 其二，要素之间、要素与整体之间、整体与环境之间存在着一定的有机联系,从而在系统的内部和外部形成一定的结 构和秩序。结构是要素联系的方式,一切系统都有其特定的结构；秩序是指要素之间在结构上表现出层次性,在时间上表 现出程序性。任何一个系统都是它所从属的一个更大系统的组成部分。 其三，系统的功能是由它的整体体现的,系统的整体功能要比它的全部要素的功能之和大。整体功能是由系统结构所 决定的，要实现一定的功能,必须建立相应的结构。 体系具有纵向、横向和纵横关联统一的立体结构；整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是体系的 基本特征。 2项目管理知识体系 项目管理知识体系是与项目管理相关的专业领域知识以及相互关系集合的整体。 但由于项目管理是一门实践性强的交叉应用型学科，其涉及了不同应用领域中各具特色的项目，加之本身的不断发 展，要建立一个“完全”的PMBOK文件是很困难的。 第 9 页 《项目管理工具箱》.txt 项目管理知识体系的研究与开发，其初衷是为了解决“为什么要建立PMBOK文件”，“哪些知识应包括在PMBOK文件 中”，“如何将这些知识组织成为一个有机的体系”等关键问题，也就是解决知识体系的“范畴”和“结构”问题。 项目管理知识体系的建立,更重要的是为了使项目管理者了解、理解和掌握项目管理知识，进而更好地加以应用。解 决“有利于理解和便于应用”的问题也应该是构建科学的项目管理知识体系的重要任务。 项目管理知识体系是某一时期对项目管理专业知识的一个总结。项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理 论知识和已经被广泛应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 3维度 维度通常是指在数域F内，由n个数据a1,a2,,an组成的有序数组(a1,a2,,an)，称做数域F上的n维向量，也就是说向 量里有几个分量，它就是几维的。对于空间来说，空间有多少个基准向量互相正交，就是几维的。现实生活中，一条直 线上的是一维，一个平面上的是二维，一个立体上的是三维。 维度又是指一种视角，而不是一个固定的数字；在这里，维度是一个判断、说明、评价和确定一个事物的多方位、 多角度、多层次的条件和概念。 马旭晨“成就事业，成就人生——有效的项目管理”讲座\[J/OL\]厦门理工学院网站，2008（4）4项目管 理知识体系的维度 实践告诉我们：高度决定视野，角度改变观念，尺度把握效果，统筹关系成败。维度与高度、角度、尺度、统筹密 切相关。如果从维度（多方位、多角度、多层次、多时点）来分析认识项目管理知识体系，也许能使我们对项目管理的 知识体系本质有更深刻的理解，有助于我们更好地运用项目管理知识。这也正是我们要通过维度研究项目管理知识体系 的目的。 《项目管理工具箱》 第一篇：项目管理知识体系解读 项目管理知识体系(8) 5四维项目管理知识体系结构 如前所述，体系应该至少是具有纵向、横向和纵横统一的立体结构。目前的《项目管理知识体系（PMBOK）》仅有九 大知识领域，应该说这只是体系中的一个维度，还不足以构成一个体系。项目管理过程的概念可以视为另一个维度；但 是，任何一个知识领域都是在一个至少是三维空间坐标