智慧医院运营管理平台建设方案

智慧医院运营管理平台建设目录实施及应用案例医院运营管理解决方案IIIII项目建设目标I用友医疗项目优势IV用友医疗观点项目目标：1、实现财务业务一体化管控2、实现成本精细化管理3、实现物流全程化管理4、构建科学适用的绩效管理体系解决方案单机应用部门级应用组织级应用社会级应用应用水平应用阶段核算电算化管理全面化协同平台化应用社交化信息化发展阶段医院信息化建设总体框架-顶层设计核算编码不统一，管理标准不规范手工工作量大，数据准确性受质疑存在库存积压现象，采购性差付款依据不足，计划性不够缺乏科室库管理，“跑冒滴漏”严重资产信息不全面，账实不符维修保养预防性维护信息管理不到位运维体系安全体系标准体系三个体系统一应用平台硬件基础设施临床服务智能化运营管理精细化决策分析科学化患者就诊简约化区域协同多元化一个平台两个门户五类应用临床数据中心CDR运营管理数据中心HBC基于医联体健康档案数据中心EHR医院管理门户医疗服务门户三个中心基于战略规划的运营管理解决方案事前控制事中控制事后控制预算下达、事前控制数据归集　　医院运营战略规划成本管控绩效管理预算管理物流管理固定资产人力资源费用管理财务管理　　医院运营战略目标实现/决策分析医疗管理收费系统医院综合运营管理系统（HRP2.0）一体化管理全程化管理智能化管理平台化管理财务一体化物流一体化人力资源一体化物资耗材闭环固定资产全生命周期借款报销知识库管理问题预警报告智能分析财务管控物流管控人力资源管控统一规划顶层设计集团化管理嵌入式业务集成灵活流程配置实时商业分析HRP建设理念HRP2.0建设理念-一体化以集成为手段的前后台业务一体化目标1以绩效为杠杆的基于目标的激励体系目标5以规范管理为前提的风险内控体系目标6以核算为中心的账务管理体系贯穿运营管理全过程目标2以预算为主线的事前、事中、事后全过程管控目标3以健全数据为基础的全成本管理目标4HRP2.0建设理念-全程化HRP2.0建设理念-智能化HRP2.0建设理念-平台化开发平台集成平台动态建模商业分析数据处理云管理运行平台异构系统集成快速响应模式创新资源动态部署智能调度灵活流程配置实时业务分析多应用类型多种终端高性能高可靠性嵌入式业务集成大数据处理能力多种部署模式HRP2.0建设理念-集团化UAP体系架构——真正的“大平台”自助管理/调度管理/资源管理/用户管理/资源监控/计费/安全服务/网络UAP-IaaS自助管理/调度管理/资源管理/用户管理/资源监控/计费/安全服务/网络虚拟化的基础设施层计算资源存储资源网络资源安全设备资源SmartClient支持多终端xPhone/xPadMSOfficeWEBClientRFID设备领域专用设备……移动开发插件移动配置插件ERP后台支持平台本地APP系统间关系HIS系统/医院OA系统/医院其他系统HRP项目解决方案成本分析总账角色管理用户管理流程管理消息平台决策支持财务核算业务系统UAP平台财务报表管理报表财务报表业务报表应收管理应付管理固定资产价值管理现金管理院长决策智能分析系统模板管理第三方接口预警平台查询平台分析报表HIS系统物流管理人力资源管理绩效管理资产管理预算管理预算体系建设预算编制预算调整预算分析预算控制动态会计平台专项核算与业务管理存货核算成本管理成本对象分摊标准成本分摊成本报表票据管理HRP整体解决方案-业务应用方案-财务管理财务管理总体架构HRP整体解决方案-业务应用方案-财务管理财务总体业务流程动态会计平台做为系统间互通的桥梁，提高数据准确性与及时性财务一体化应用价值-财务管理HRP整体解决方案-业务应用方案-财务管理动态会计平台做为系统间互通的桥梁，提高数据准确性与及时性价值1多维度辅助核算，实现精细化管理价值5支持网银支付及对账价值6及时准确地进行现金流量分析价值2支持应付和应收管理价值3与业务单据进行联查，确保账务一致性价值4HRP整体解决方案-业务应用方案-成本管理成本管理业务描述行政后勤科室医辅科室医技科室医院成本归集门诊、住院直接计入成本分摊计入成本公共病区人员/面积/工作量/自定义人员/面积/工作量/自定义人员/收入/工作量/自定义科室成本核算流程通过对应关系的制作，导入成本及收入数据；工作量、服务量数据的导入，实现成本核算的全面分摊。科室收费类别数据成本数据导入工作量数据导入分摊参数设置提供多种数据获取方式，确保成本核算基础数据的完整性实现科室成本多级、多类成本分摊每级成本分摊数据均可进行明细查询提供医院成本收益、成本构成、本量利分析等多种报表各类查询分析报表：支持自定义分摊层级的设置，满足精细化分摊的管理需求财务一体化应用价值-成本管理支持多途径取数方式财务一体化应用价值-成本管理HRP整体解决方案-业务应用方案-成本管理支持自定义分摊层级的设置，满足精细化分摊的管理需求价值1预置几十张分析报表，满足制度和内部管理要求价值5支持相同科室按不同方法进行分摊价值2支持多途径取数方式价值3支持公式类参数的设置价值4明确各级预算责任组织分级次、多维度的全面预算管理体系统一流程管理数据要求：完整性、一致性、可追溯定期分析的预算执行情况，及时监督各级成员单位的业务活动对预算执行情况及时进行分析，找出问题解决问题基于业务的全面预算编制：收入预算、资本支出预算、财务预算编制方式：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算预算审批：基于流程、角色审批对日常业务进行事中控制控制重点：费用、成本、资金控制类型：刚性控制、柔性控制、预警控制实时获取各级预算执行数根据执行情况和外部环境变化及时调整预算调整流程管理：启动调整、调整审批预算管理与绩效考核相结合，经营结果作为责任绩效考核的依据提供考核依据，有效的将预算和经济责任制结合起来预算管理-预算体系建立HRP整体解决方案-业务应用方案-预算管理绩效评估与预算考核预算编制预算调整预算分析预算执行监控预算体系建立基数法：支持参考历史数据支持多种控制方式（方便历史数据积累）测算法：收入测算：支持按照门诊人次/住院床日*收费标准等测算支持获取成本模块定量支出预算：支持定额测算（如办公费等）支持获取成本、预算模块定量并计算定额事前导向--支持多种预算编制方式收入测算定额测算事中控制—支持灵活多样的控制方式支持事前控制和事后控制（预算数据获取即支持从执行单取数又支持从总账取数）按预算管理维度（如办公费、招待费、薪资、固定资产等）可设立不同的控制方式。支持多种控制方式：提醒、控制、百分比控制等事后分析—预算数据分析物流管理整体总体架构物流管理整体应用架构采购查询物流管理分析报表库存报表核算层总账业务层存货核算会计平台分析层计划类型定义维护计划关闭计划采购计划修订计划按存货维护供应商按供应商维护存货存货资质供应商管理供应商资质应付管理打印控制内部交易批次号档案基础设置采购设置基础设置入库业务再订购申请开关账设置库存管理出库业务库存调整物资需求申请请购采购发票采购结算采购管理采购订单采购到货类型合同条款定义合同台账合同管理采购合同调入申请调拨订单查询统计内部交易内部交易结算参数设置收费项目与存货对照异常数据处理物流接口异常信息设置供应商注册招标采购资质证件查询统计供应商协同平台网上订单订单跟踪基础设置日常收发查询统计……消毒供应管理科室管理库房管理物流管理建议高值材料其他材料低值材料代管出库采购发票采购结算医嘱核销库房管理采购结算需求计划采购计划库房管理采购结算需求计划采购计划暂估处理库存需求平衡采购订单需求计划采购计划代管入库关键业务-高值耗材管理流程图关键业务-多级库管理二级库、科室库等多级库房的管理模式多级库房管理库房转库业务资质管理：实现了材料的“三证管理”，确保医疗耗用材料的安全。证件类型定义供应商资质档案订单保存资质检验关键业务-资质管理高值耗材追溯条码高值耗材患者使用信息高值耗材入库、计费、出库、全流程条码追溯管理关键业务-耗材全程追溯实现财务对业务的监督与控制职能，提升了财务对业务的监管力度关键业务-账账联查实现了条码管理，类条码+单件唯一码或单件唯一码关键业务-条码管理HRP整体解决方案-业务应用方案-物流管理实现了物流的全流程管理价值1实现了高值耗材全流程追溯价值5支持供应商采购平台管理价值6实现了材料的“三证管理”，确保医疗质量的安全价值2实现了多级库及消毒供应管理价值3实现了条码管理价值4绩效方案介绍医院绩效考核小组经营管理办公室财务处院办纪检部门病案室护理部院感管理医务处人事部门培训部门主管院长医院战略规划、医院总体发展目标绩效计划（确定科室发展目标）科室奖金发放依据指标考核（BSC/MBO/PBC/KPI）财务纬度客户关系内部运营学习成长考核部门定期进行考评医院绩效解决方案实例临床科室平衡计分卡一级维度指标权重（%）分值采集部门取值方法财务维度指标（25%）科室收支结余额10%17.50经管办医疗收入-全成本(不含药品)科室收支结余增长率10%17.50经管办（本月结余额-去年同期结余额）/去年同期结余额科室人均业务收入额10%17.50经管办、人事科医疗收入/奖金人数其中奖金人数由人事科提供科室人均业务收入增长率10%17.50经管办(本月人均收入额-去年同期人均收入额)/去年同期人均收入额收入材料耗用率20%35.00经管办临床耗材/医疗收入成本收益率20%35.00经管办医疗收益/全成本(不含药品)百元设备创收额20%35.00经管办、设备物资部医疗收入/设备总额*100其中设备总额由设备物资部提供科室药品比重40%30.00经管办　人均住院费用30%22.50经管办(本月人均住院费用-去年同期人均住院费用)/去年同期人均住院费用人均门诊费用30%22.50经管办(本月人均门诊费用-去年同期人均门诊费用)/去年同期人均门诊费用顾客维度指标（15%）病人满意率50%45.00纪委办公室直接录入考核结果门诊患者增长率50%45.00门诊部(门诊病人数-去年同期门诊病人数)/去年同期门诊病人数病人投诉40%24.00医患关系协调办公室有效投诉例数医疗赔偿及医保赔偿60%36.00医患关系协调办公室直接录入考核结果医院绩效解决方案实例一级指标三级指标权重（%）分值采集部门取值方法内部流程维度指标（45%）平均住院日20%27.00医务部（本月平均住院日-去年同期平均住院日）/去年同期平均住院日手术量20%27.00医务部（本月手术量-去年同期手术量）/去年同期手术量出院人数20%27.00医务部（本月出院人数-去年同期出院人数）/去年同期出院人数重症抢救成功率20%27.00医务部重症抢救成功率=成功次数/抢救次数行风管理18%56.70纪委办公室录入门诊工作管理14%44.10门诊部录入护理工作质量管理14%44.1护理部录入医疗保险质量控制管理11%34.65医疗保险工作部录入感染管理11%34.65院内感染管理办公室录入研究生工作管理9%28.35研究生工作部录入物价管理6%18.90物价管理办公室录入公共事业工作管理5%15.75公共事业部录入预防保健管理6%18.9预防保健办公室录入病房工作管理6%18.9住院部录入学习与成长维度指标（15%）科研质量管理100%135.00科研与学科建设部录入继续教育50%7.50人事科录入住院医师规范化培训50%7.50人事科录入绩效产品实现指标库建立绩效产品实现根据医院管理需要，按照不同科室考核的特点抽取形成对应的考核方案绩效产品实现按照周期实施考核绩效产品实现通过雷达图清晰展示各个科室完成情况绩效产品实现清晰展示平衡计分卡所考核指标及标准内容层层穿透展现指标考核标准，各个科主任考核心中有数设定个人考核方案医院奖金解决方案奖金分配方案实例根据不一样的核算类别建立核算科室及核算方案的分类如：临床医技类、职能后勤类便于绑定不一样的奖金核算项目进行核算奖金分配方案实例收入接口-HIS相关外部收费项目接口支出接口-内部固定资产折旧成本、物资领用成本、人员工资成本绩效分数-内部绩效各科室分数根据所需核算的奖金项目绑定数据来源其他-手工导入奖金分配方案实例明确科室奖金核算内容奖金分配方案实例科主任二次分配提交至核算中心统一传递薪资解决方案_HR流程全景图（选、用、育、考、留）选人育人用人留人考人组织管理组织调整机构图岗位管理虚拟组织岗位说明书编制管理基准岗位素质指标招聘需求简历收集应聘人员人才库WEB发布劳动合同保密协议培训协议合同变更合同续签合同解除合同预警合同台帐劳动争议考勤管理期间规则班次排班手工考勤机出差加班休假日报月报日历人员管理登记表花名册交流派遣人员配置晋升平调降职台帐需求计划eLearning评估培训活动薪酬福利体系项目标准类别档案保险福利定调资总额管控计算审批发放财务系统银行报盘工资条薪资台帐考核方案考核评估结果调整结果应用绩效计划360BSC/KPI/MBO…过程监控外部数据绩效面谈绩效申诉强制分布绩效分析组织愿景经营目标人才策略数据分析决策支持医院门户科主任自助员工自助数据标准审批流业务流预警体系权限体系报表体系二次开发平台数据交换平台HRP整体解决方案-业务应用方案-人力资源管理关键业务流程资产管理解决方案院长桌面关键特性——数据可视化财务分析主题供应链分析主题医疗分析主题治愈情况在院费用手术统计挂号统计HR分析主题院长桌面关键特性——移动分析（2）手机：平板电脑：HRP整体解决方案-方案特点梳理优化工作流程，提高工作效率价值1构建全闭环管理模式价值6加强精细化管理，有效控制成本价值2覆盖人财物业务管理，实现全面管控价值3以业绩和成果为导向，构建全员绩效体系价值4系统全面整合，实时动态展现经营成果价值5政策依据支付制度改革一、推进付费方式改革的任务目标与基本原则当前推进付费方式改革的任务目标是：结合基金收支预算管理加强总额控制，探索总额预付。在此基础上，结合门诊统筹的开展探索按人头付费，结合住院门诊大病的保障探索按病种付费。建立和完善医疗保险经办机构与医疗机构的谈判协商机制与风险分担机制，逐步形成与基本医疗保险制度发展相适应，激励与约束相并重的支付制度。门诊医疗费用的支付，探索实行以按人头付费为主的付费方式。住院及门诊大病医疗费用的支付，探索实行以按病种付费为主的付费方式。将现行的按项目付费方式改为总额控制下的按平均定额付费方式。成本下降质量提升效率提升政策依据医疗体制改革17.拓展深化城市公立医院改革试点。以取消“以药补医”机制为关键环节，按照政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开的要求，以补偿机制改革和建立现代医院为抓手，深化体制机制综合改革。明确公立医院的功能定位。积极控制医药费用不合理上涨。督促落实医院财务会计制度，强化成本管理，将医院成本和费用控制纳入对公立医院的绩效考核。19.积极稳妥推进社会办医。进一步开放医疗服务市场，减少对社会资本举办医疗机构的相关行政许可事项，有序扩大境外资本独资举办医疗机构的试点范围。公立医院资源丰富的城市可引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组。继续鼓励具有资质的人员（包括港、澳、台地区人员）依法开办私人诊所，支持非公立医疗机构向高水平、规模化的大型医疗集团发展，鼓励发展非营利性的非公立医疗机构。政策依据医院财务制度《医院财务制度》财政部、卫生部2010年财社[2010]306号医院财务管理的主要任务是：科学合理编制预算，真实反映财务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益；加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益；加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险用友实施方法论概述HRP标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段；HRP的项目管理方法与思路，对项目实施过程中各项目要素进行管理与控制，以保证项目顺利实施；行业和领域的知识库，包括用友多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。客户化开发方法，全面的客户化开发方法论与工具，规范管理项目实施过程中的客户化开发业务。实施工具，是配合用友HRP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导出工具等。实施方法论主要包括以下五种主要元素：用友实施方法论项目生命周期专注医疗行业，诸多经验和行业人才。实施人员90%具备行业经验，60%4年以上行业经验，30%10年以上行业经验。实施团队北京协和医院是集医疗、教学、科研于一体的大型三级甲等综合医院。该医院成立于1921年，目前开放住院床位1800张，最高单日门诊量突破12000人次，年出院病人5.9万人次，住院手术3.2万例，平均住院日10天以下，年接诊外宾6万人次。共有临床、医技科室54个，国家级重点学科20个、北京市重点学科2个，在职正式职工近4000人。北京协和医院本着“新会计制度要求的必须先做”、“先易后难”、“分步规划”的原则。北京协和医院规划顺序项目建设内容模块1财务核算（适应新会计制度中核算要求）总账、报表。2数据整合HIS系统与财务系统接口开发。3成本管理成本4预算管理预算5临床自助终端开发上海新华医院2013年1月招标完成，合同额共450万元，合同范围物流、资产、财务、人力等。2013年3月项目启动，经过项目咨询、业务流程梳理、蓝图设计、系统建设，完成物流、资产、财务、人力系统上线。2013年10月完成物流低值、资产验收，12月完成财务验收。上海新华医院6.37G1929份项目文件工作内容工作成果备注项目规划*项目启动会召开项目实施双方组织结构、项目实施主计划*项目章程制定项目实施章程、沟通机制、文档模版业务咨询*业务咨询计划制定HRP业务咨询访谈计划*业务访谈、沟通物流管理访谈物流业务访谈纪要、录音（12次，12人）资产管理访谈资产业务访谈纪要、录音（10次，8人）财务管理访谈财务业务访谈纪要、录音（8次，7人）人力、绩效管理访谈人力、绩效业务访谈纪要、录音（9次，8人）院领导高层访谈院领导高层访谈纪要、录音（1次，1人）*业务流程梳理HRP业务现状AS-IS流程图*业务现状分析HRP业务现状总体分析报告（共10稿）工作内容工作成果备注蓝图设计*目标流程设计HRP业务整体解决方案（共8稿）*静态数据整理、维护公共静态基础数据科室字典（共10稿）物流静态基础数据仓库档案、物资分类、供应商档案等资产静态基础数据资金来源、资产分类、资产与财务分类对照等财务静态基础数据会计科目、币种类别、财务分类等人力静态基础数据人员类别、人员档案、人员变动类别等*二次开发需求分析房屋管理开发需求分析房屋管理开发需求分析报告（共2稿）二次开发需求分析HRP业务二次开发需求分析报告（共12稿）*关键用户解决方案验证关键用户解决方案验证计划（系统测试）*制定实施方案HRP整体实施方案（共6稿）工作内容工作成果备注系统建设*项目需求二次开发、验证物流系统需求开发、验证物流二次开发系统程序、功能验证资产系统需求开发、验证资产二次开发系统程序、功能验证财务系统需求开发、验证财务二次开发系统程序、功能验证人力系统需求开发、验证人力二次开发系统程序、功能验证*项目数据迁移数据迁移方案*业务解决方案关键用户验证业务解决方案关键用户验证（2轮）*关键用户培训关键用户培训方案关键用户培训方案、计划关键用户培训总结关键用户培训总结报告*系统单元测试单元测试方案、报告*系统集成测试集成测试方案、报告工作内容工作成果备注切换上线*系统切换方案制定HRP系统切换方案（共5稿）*制定系统运行管理制度系统运行管理制度*建立内部支持体系系统问题处理流程规范*正式环境初始化配置正式环境配置方案*最终用户培训最终用户培训方案最终用户培训方案、计划最终用户培训总结最终用户培训总结报告、最终用户操作手册*系统切换检查系统上线软硬件排查表*系统切换上线物流、资产、财务、人力上线报告持续支持*系统持续支持系统日常运维日志*项目验收物流低值、资产、财务管理验收报告用友医疗部分HRP项目建设清单项目名称项目名称中国医学科学院北京协和医院数字化医院综合运营管理系统上海交通大学医学院附属新华医院数字化医院综合运营管理系统项目中国医学科学院阜外心血管病医院数字化医院综合运营管理系统台州恩泽医疗中心（集团）HRP建设项目中国中医学科学院西苑医院（科研经费管理模块）（二期）江苏省口腔医院成本核算项目中国中医学科学院西苑医院财务及固定资产价值管理（一期）兖州市人民医院(HRP)项目北京中医药大学东直门医院数字化医院综合运营管理系统烟台医院全成本项目中国医学科学院肿瘤医院数字化医院综合运营管理系统济宁医学院附属医院HRP项目哈尔滨医科大学附属第一医院数字化医院综合运营管理系统烟台市7家医院全成本项目吉化集团总医院绩效考核系统临沂市人民医院数字化医院综合运营管理系统（HRP）内蒙古医学院附属医院数字化医院综合运营管理系统长征医院成本核算项目内蒙古自治区国际蒙医医院数字化医院综合运营管理系统郓城县人民医院(HRP)项目用友医疗部分HRP项目建设清单项目名称项目名称呼和浩特市第一医院数字化医院综合运营管理系统苏州大学附属第一医院HRP项目内蒙古包钢医院数字化医院综合运营管理系统杭州市下沙医院运营管理项目准格尔旗中心医院数字化医院综合运营管理系统武汉科技大学附属天佑医院运营管理项目内蒙古乌兰察布市中心医院数字化医院综合运营管理系统广西省北流市人民医院HRP+H系统建设项目通辽市科尔沁区第一人民医院数字化医院综合运营管理系统武汉市东西湖区人民医院数字化医院建设项目（HRP部分）山西省汾阳医院数字化医院综合运营管理系统中南大学湘雅二医院运营管理系统(财务部分）忻州市人民医院数字化医院综合运营管理系统中山大学附属第一医院HRP系统项目张家口市第一医院数字化医院综合运营管理系统南方医科大学珠江医院运营管理系统成本与决策分析项目七煤矿总医院HRP项目中山大学附属第六医院财务信息化系统鸡西矿务局总医院数字化医院综合运营管理系统广州市精神病医院HRP系统用友医疗部分HRP项目建设清单项目名称项目名称呼和浩特市第一医院数字化医院综合运营管理系统中南大学湘雅三院运营管理项目鸡西市中医医院数字化医院综合运营管理系统暨南大学附属华侨医院HRP项目七台河市人民医院运营管理项目襄樊市中医医院医院运营项目内蒙古民族大学附属医院数字化医院综合运营管理系统湖北省十堰太和医院HRP项目中国医科大学附属第一医院运营管理项目海口市人民医院HRP项目大连医科大学附属第二医院运营管理项目新疆石河子人民医院项目辽宁省肿瘤医院数字化医院综合运营管理系统宝鸡市中心医院运营管理项目丹东市妇女儿童医院信息运营管理系统宝鸡市中医医院运营管理项目辽宁省肿瘤医院运营管理二期项目宝鸡市中心医院运营管理项目西安市中医医院运营管理项目银川市第一人民医院运营管理项目用友医疗部分HRP项目建设清单项目名称项目名称西安市中心医院运营管理项目西安医学院附属医院HRP系统西安市第五医院运营管理项目陕西省第二人民医院HRP系统西安市第二院医院运营管理项目陕西省妇幼保健院HRP系统西安市第一医院运营管理项目陕西省第四人民医院HRP系统西安市第四医院运营管理项目陕西电子409医院运营管理项目西安市红十字会医院运营管理项目延安大学附属医院HRP项目西安市第九医院运营管理项目宝鸡市第三人民医院HRP项目西安市第八医院运营管理项目西安交通大学附属口腔医院运营管理项目西安市结核病医院运营管理项目陕西省安康市中心医院及其分院、下属机构运营管理项目西安市精神病卫生中心运营管理项目西安交通大学医学院第二附属医院运营管理项目用友医疗部分HRP项目建设清单项目名称项目名称重庆医科大学附属儿童医院运营管理信息系统洛川人民医院运营管理项目陕西省中医医院运营管理项目延安市人民医院运营管理项目西安市阎良铁路医院运营管理项目延安市中医医院运营管理项目简阳市人民医院运营管理项目铜川市人民医院运营管理项目重庆医科大学附属大学城医院财务管理系统陕西省肿瘤医院运营管理项目重庆市江津区中医院成本管理系统重庆市第三人民医院新会计制度升级项目重庆市江津区第二医院成本管理系统重庆医科大学附属第一医院基于新会计制度财务管理软件项目重庆市江津区妇幼保健院成本管理系统成都中医药大学附属医院运营管理系统资阳市第一人民医院数字化医院运营管理系统华西第二医院运营管理系统集团定位医疗为长期发展战略，医疗行业持续经营与快速增长。四年时间，1个省级区域卫生平台，9个城市区域卫生平台，300多家HRP客户应用。2013年医疗信息化厂商综合排名第8名。项目优势用友软件股份有限公司成立于1988年，是亚太本土领先的企业管理软件和企业移动应用、企业云服务提供商，是中国最大的ERP、CRM、人力资源管理、商业分析、内审、小微企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业应用解决方案提供商，并在金融、医疗卫生等行业应用以及企业支付、企业通信、管理咨询、培训教育等领域快速发展。2001年,公司在上海证券交易所A股上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。管理软件、ERP、财务软件连续超过12年市场占有率超过第二、三名总和。用友UAP定位于大中型企业及公共组织统一应用平台，用来支撑高效和高质量的软件开发，支持异构系统间的整合应用，提供对系统可靠、可管理的能力，支持客户化开发、个性化配置、集成、运行、运维、IT服务管理等的统一应用平台。用友UAP平台包含两个产品，用友AE（大数据处理）和用友BQ（商业分析）。用友AE支持数据压缩、列式存储、内存计算，提供结构化和非结构化数据服务。用友BQ实现闭环实时的智能分析，帮助企业实现精准决策，快速响应商业变化。国家信息安全评测-EAL3+NC6性能报告-6万人并发用友统一应用平台UAP——实现“平台一体化”需求IBM全球SOA顶级认证2013核高基项目-基础平台项目优势提供医院临床+管理+区域一体化解决方案，深刻理解医院整体信息化。符合国家安全要求，参与国内标准和规范制订，及时响应国家政策调整。参与《基于电子病历的医院信息平台建设方案》等医院会计制度医院成本核算课题研究项目优势财务系统平滑升级谢谢大家！绩效考核指标体系建立介绍ＫＰＩ指标体系设计指标来源　　　　　　　　　　　　　　说　明医院战略目标（ＢＳＣ）分解　　　通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有助于个人理解　　　　　　　科室ＢＳＣ分解(分解表上选择)　　科室的ＫＰＩ对医院业绩的贡献岗位职责常规指标　　　　　　　　从岗位说明书中取得　　　　　　　　　工作最需要改进的方面（短板环节）改善工作最需要的短板环节，以提高全面绩效　内部管理（流程配合）需求　　　　畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点　　　防范性扣分指标　安全、事故等指标工作产出方法：可以采用头脑风暴法参考现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求１.从医院战略分解到科室KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重绩效考核指标体系建立介绍１.从医院战略分解到科室KPIＫＰＩ指标体系设计5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重原则描述具体的（Specific）目标是否具体可衡量的（Measurable）目标是否可衡量的可达到的（Attainable）目标能否达到结果是否具有挑战性（与标杆企业做比较）以并在职责范围内可控相关的（Relevant）目标与战略目标（上级目标）是否吻合指标是否与整个指标体系一致基于时间的（Time-based）目标有无明确的时间要求绩效考核指标体系建立介绍　　　　专家经验法或权度计算法ＫＰＩ指标体系设计１.从医院战略分解到科室KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重成功经验原因指标数控制在５－８个之间　过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个ＫＰＩ权重一般不高于３０％过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个ＫＰＩ权重一般不低于５％太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取５的整数倍可简化计算的难度得分一般利用线形变化算比例可简化计算的难度绩效考核指标体系建立介绍　对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度１.从医院战略分解到科室KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重考核指标计算方法数据来源收支结余基本分10分,未完成的按实际结余/目标结余*基本分计。100%≤完成率＜105%，以基本分10分计；105%≤完成率＜110%，基本分附加0.5分；110%≤完成率＜120%，基本分附加1分；120%≤完成率＜130%，附加1.5分；完成率≥130%，基本分附加2分。该指标最低得分为5分核算中心门诊人次基本分10分，未完成的按实际人次/目标人次*基本分计。100%≤完成率＜105%，以基本分10分计；105%≤完成率＜110%，基本分附加0.5分；110%≤完成率＜120%，基本分附加1分；120%≤完成率＜130%，附加1.5分；完成率≥130%，基本分附加2分。医务部病患满意度分外、内科片区排名（3分），根据科室满意度总成绩在片区内的排名进行打分，前三名得3分，达到平均成绩得2分，未达到平均成绩每下降3分减1分，不足3分按3分计服务部论文达标2分，未达标按比例计分，一级超1篇+0.5，二级超1篇+0.2，国外期刊上发表并被SCI收录每篇+1分值，个案报道或不足一版面的文章按相应分值50%计。科教部绩效考核指标体系建立介绍ＫＰＩ指标体系设计１.从医院战略分解到科室KPI2、筛选KPI3、选择权重4、确定衡量标准5.修改确认主要工作：说　明：将各ＫＰＩ筛选分解科室指标制成列表，横向比较确保各科室对此ＫＰＩ负责，核查指标、权重是否与原则背离及上级领导指标是否已分解到相应部门与绩效办负责人及相关科室负责人讨论有关指标　　明确指标来源及计算方法的合理性确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表与上级领导讨论有关指标确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认审核是否支持下级部门ＫＰＩ设定确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工作汇报完毕感谢聆听