【重要】★★★大连万达集团商业地产发展的启示

大连万达集团商业地产发展的启示 大连万达集团商业地产发展的启示    发展    创新     文化         一、前言 二、万达商业地产发展的战略实施     （一）万达商业地产发展的契机 （二）万达商业地产发展的进程 （三）万达商业地产发展的成果 三、万达商业治理公司企业文化和组织体系     （一）公司的企业文化 （二）公司的组织架构和部门职责 （三）公司的治理理念 四、案例分析 五、未来商业地产的发展趋势 六、结束语       一、前言 在万科地产做减法退出商业地产的同时，大连万达集团却在2000年做加法进入商业地产领域，其在二年的时间里快速地进入了国内12个城市以订单式开发模式建立了大连万达商业广场品牌，成为国内商业地产的领跑者，正如王健林董事长所言“假如我们能够把握这个机会，十年之内一定会成为一个世界级的企业，你不这样做，一定会有别人这样做”。今天，我们一同研究万达集团的商业地产战略，分析其企业的核心竞争力和执行体系，并从中得出一些有益的启发，共同为新世纪的中国地产业的发展做出更大的贡献。             二、万达商业地产发展的战略实施 战略目标 2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。 到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业进入亚洲十强。 远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。     超常规：规避了同行的竞争和政府的政策变化。 快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。 跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。         （一）商业地产发展的契机 1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。 进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，非凡是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。 万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。 万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，非凡是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地产项目出现经营问。 面对严酷的市场竞争和内部治理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住宅开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。         2、WTO之后商业开发的机会 平安集团董事长马明哲曾说：“平安现在有1600亿现金等待出口，我们调研发现，平安每年的物业租金支出是17亿元，而我们80%的商用物业的租金回报率是12%，去年我们的保险业投资回报率才3.14% 。假如能答应我们用现金回购物业，再承租出去，将有很好的投资回报率。” 1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6%，而2002年商用房增幅达到30% 。 入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。 1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。   中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。 就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。 沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震动的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们预备跟我们干多少个？20年，预备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们预备干1000个店”。     3、商业地产开发中丰厚利润 >利润的吸引力。 1996年2月正式开业的天河城广场，营业面积为10万平方米，总投资达12亿元，是广州第一个，也是迄今为止经营获得最大成功的现代大型综合性购物中心，据了解。自2001年起，商场出租每年回收的租金就稳定在2~3亿元左右。 上海连续8年呈两位数高速发展的经济势头决定了商铺市场的扩容，据统计截至2002年底，上海市的商铺面积为1609万平方米，假如以平均每平方米1万元计，较保守的估算，其市场的总价值也已超过了1600万亿人民币。大型零售物业首层租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可达到6美元/平方米/天，租金每年持续上升率为8% 。 目前在北京地区，一般的情况下，投资住宅回报率为10%左右。而投资住宅底商高达15%~17%，投资购买商铺大约6~10年即可收回成本。有近七成的投资者认为商业地产的年回报率该在15%左右。 自今年起万达集团每年开8个shopping mall，这8个mall意味着120~130万平方米的收租物业，按每平方米1万元计算的话，总资产也是成百亿的增加。   4、三年中持续的人才储备工作。 企业经营最根本的一条是经营理念，正确的经营理念是立足于对人的看法上。人根据生成和发展的自然规律，自己给予自己生气，而又活用万物，有这种天赋本质就是从事崇高而伟大的存在，但单凭个人聪明和才干是不能充分发挥人的伟大力量的。劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。企业先造人才，再造品牌、品牌的推出，带动人才的升级，正是在这种变化中，企业才得与发展。 霍尼维尔CEO（Dazzy Bossidy）曾说：“一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。” 1999年万达集团实行跨区域发展，面临的最大障碍是人才匮乏。开始全部从企业内部提拔，实践证实行不通，所以下决心引进人才，万达要大发展必须用外人。至2002年已引进了300人，其中商业公司90%均是外聘人员，各种专业人才的组合，构成了万达集团坚固的基石，正如健林董事长多次指明的“假如没有99年底从深圳启动的人才招聘计划，没有大规模人才引进，不可能有万达集团今天的局面。” 2003年元旦开门纳客的南京大洋百货店，开业当天，人流就达到50万，销售额超过2099万，创造中国商业的记录，创造这个记录者就是原太平洋百货上海店CEO王德明，大洋百货一年就开了五个店，而且店店成功。健林董事长指出“假如没有这个团队，万达集团也不敢进入零售百货业的。” 适当的项目，合适的人才，必备的资金是企业经营成功的先决条件，时势造英雄，谁能把握时机，谁就能占据市场先机，根据市场的正确判定和对企业自身条件的客观分析，万达模索出了一条订单商业模式。即将商业经营交给了世界级专业公司来做，确保了公司固定租金回收和减少自身经营所带来的风险。针对主力店资金回笼期长，商业开发投资巨大的问题，在每一个购物广场开发一部分商铺出售，回收资金达到项目总投资的50%~70%，事实上这种模式为万达带来滚滚财源，由于沃尔玛的入驻，仅长春购物广场临街商铺最高就卖到了每平方米6.68万元的天价。           （二）万达商业发展的进程 1、单店+精品店的开发模式 单店+精品店的开发模式是万达集团进入商业地产开发的早期开发模式其主要代作是长春万达商业广场，随后开发了长沙、青岛、济南、南京、南昌六个商业广场，这种开发模式有以下特点： a、项目规模：        5万平方米左右 b、建筑型式：        大卖场布局、首层精品店二~三层精品店 c、开发周期：        一年 d、主力店：          沃尔玛 e、主力店特点：      销售增长高，运营标准佳，年度最佳商场，费用控制低 f、精品店销售额：  占总投资的50%~60% g、精品店售价：      2~6万元/平方米 2、组合店+精品店的开发模式 组合店+精品店的开发模式是目前万达集团商业地产开发中较成熟的开发模式，其代表作是天津万达商业广场，目前正在开发的项目有：上海，沈阳、南宁、武汉、哈尔滨六个商业广场，这种开发模式有以下特点： a、项目规模：大于10万平方米 b、建筑型式：按主力店业态不同分散式布局，首层精品店或另有商业街，二~三层为主力店，大洋百货则单独设计。 c、开发周期：18个月左右 d、主力店：沃尔玛、大洋百货、时代华纳、OBI、灿坤等 e、主力店选择要求：国际或国内闻名的商业企业。经营业态不同，具有长期合作的意向。 f、精品店售价：2~9万元/平方米。 g、精品店销售额：可达投资额60~70%。   3、组建大洋百货 Shopping mall即商业中心是一种在欧美较成熟的商业模式，主要特征是在一个大型的商业设施中，合理有机地组织，规划不同的商业业态，最大限度地满足消费者的各种需求。 世界上目前流行两种Shopping mall模式，即欧式和美式。 欧式Shopping mall 模式：以大型超市作为主力店，在交通方面充分考虑各种可能的交通工具。 美式Shoppihg mall 模式：以大型百货作为主力店，整体规划是以私家汽车作为主要交通工具。 通常，一个mall 里面有三样东西是不可少的，百货店、超市、电影城，每个mall里面的百货店，都处在最好的位置，当万达购物广场在扩张时，大洋百货也跟进，每个店投资在2仟万元左右就可开业，基于战略布局的要求，2002年4月27日，万达集团投资2亿元与港资合股成立大洋百货集团。     4、出租物业与企业上市预备 香港一家闻名的地产代理行曾对香港和深圳两地商铺开发的经营模式作过比较： 香港模式：建成的商铺保留商业面积，自行招商和经营治理，获得的收益长远而稳定，企业资金的稳健度也高。 深圳模式：二级市场多以销售为主，招商及经营为辅。 万达商业地产中采用的订单式开发模式，接近香港的开发模式，同时也兼顾了深圳的一些做法，每个项目中所开发的商铺销售面积小于总建筑面积的15%，商业公司组织专业的招商部负责全国各购物中心的招商和经营，至今各开业的购物中心商铺基本上运作良好。 商业公司将在2004年初完成股东重组，预备引入四~五家战略投资者，比如澳大利亚有一个专门搞Shopping mall 的西部集团，万达集团近期将加大公司上市的工作。       （三）万达商业地产发展的成果 1、建立了大连万达商业广场的品牌 大连万达集团通过实施商业地产的品牌战略，明确了公司未来的发展目标，制定了符合实际的企业。形成了稳定的治理人员队伍，并按照如下执行要素展开工作： a、正确的市场定位                           e、优质的售后服务 b、很好的知名度                             f、很大的市场份额 c、很好的信誉度                             g、较高的经济效益 d、稳定的产品质量 尽管万达集团对于商业地产的开发宣传一直是低调行事，但万达商业开发现象也越来越引起业界的关注，麦当劳的成功一在于自身的品牌效应，二在于“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营方法。万达最有价值的东西是在短期内树立了商业广场品牌。   2、丰厚的投资回报 占地18.2公顷，总建筑面积为68万平方米的北京金源Shopping mall 是全球单体建筑面积最大的购物中心，其所拥有的大规模、先进设施、低成本和低租金的独特运作方式，通过量来赚钱，通自身实力来赚钱。 万达集团所提出的公益社会的强大政治效应，即一个mall能为上万人提供稳定的就业机会，能为政府带来上亿元的税收，所建设的地标性建筑有助于提升城市商业平台，树立城市良好形象，以致于万达目前所开发的购物广场均位于城市的商业黄金地段，其升值空间巨大。 万达所采取的快速运作方式，重要的一点是坚持了“销售为首，现金为王”的八字方针，熟悉到搞商业地产不完全是为了形成收租物业，更重要的是追求长期稳定的现金流，仅天津项目就创造过一个月销售回款，上亿元的记录，巨大的现金流通过资本运作，从而充分体现了其时间价值，即周转和投入所带来新的利润，降低了财务费用支出。 长期稳定的出租物业和租金回报，为万达集团进一步发展提供了坚实的基础。 形成了自身独特的商业开发模式和治理体系，为品牌输出提供了广泛的商机。 建立了稳定的客户群和合作伙伴，使企业始终处于市场竞争的有利的地位。 3、推动了企业核心产业的快速发展 “东海有大鹏，三年不飞，一飞冲天，三年不鸣，一鸣惊人，”回顾万达商业地产开发的三年中所走过的历程，99年走出了跨区域发展的第一步，2001年调整产业结构，创新商业地产，2003年实施商业公司的重组，启动海外上市工作，通过三年中所作的企业战略性调整，万达集团已经从一个区域性的房地产开发公司进入了全国性的房地产公司，已经从单一住宅开发为主的房地产公司进入了多种形式房地产开发的综合性地产集团，借助于产业调整，公司核心产业日益突出，资金链愈加合理和可靠，所在全国市场的商业布局，为下一步与世界企业和经济发展接轨提供了坚实的平台，庞大的企业政治、人脉，资本、治理和人才资源聚合成一个强大的经济实体，正如健林董事长所言：建立现代企业制度对万达目前而言，比创收利润还要重要，这是解决万达“百年企业”的问题，是万达的长筹远略，它可使万达长治久安。   三、万达商业治理公司企业文化和组织体系 （一）公司的企业文化 健林董事长多次谈到“人生追求的最高境界是精神的追求，企业经营的最高层次是经营文化。”企业文化是企业在长期生产经营治理实践中，逐步形成，不断发展的具有企业特色的理念、价值观、制度、行为方式等总称，它分成三类： a、精神文化：企业理念，宗旨、价值观 b、制度文化：企业的治理制度 c、行为文化：企业的标识、形象，作风 企业文化的作用     a、培养人、塑造人 b、增加凝聚力 c、加强企业治理 d、提升企业竞争力 1、公司企业文化的主要内容 （1）企业目标：打造百年企业，创造世界级的企业 （2）企业的宗旨：发展企业，公益社会 （3）企业的价值观：诚信，廉洁、节约、舒心 （4）企业的精神：创新、超越、敬业、勤学 （5）企业的制度：激励、集权、严格、实效 （6）企业的形象：一流、统一、低调、责任         2、公司对企业文化的实施 健林董事长认为企业文化的作用是“企业文化一定是与时俱进的，一定是发展变化的。万达最早提倡老实做人，然后觉得老实做人还低了一点，改为诚信经营，一再强调我们的企业文化的核心就是诚信，现在我们把企业文化的核心又发展到百年企业，万达已经有15年了，已经是个中寿企业，有了15年历史，我们才可以提出百年企业。假如只成立3年，我们就提出做百年企业，那显然是不现实的，所以企业文化是有发展变化过程的。” 万达商业公司从五个方面上落实企业文化： a、长期性：公司成立伊始，就建立了一套持之以恒的企业文化体系 b、实践性：公司高层治理人员不断在工作中总结和提升 c、阶段性：公司各部门对员工素质教育逐步深入，并有阶段性总结 d、发展性：结合各时期企业经营条件，提出更加完善和实际的目标 e、特色性：形成自身独特的核心竞争力   （二）公司的组织架构和部门职责 商业治理公司分成七部一公司，全权代表万达集团全面治理各地项目的开发工作 规划部 物业公司 项目部 行政部 发展部 招商部 财务部 营销部 万达商业公司       1、主要部门的工作职能 a、发展部：是商业开发项目，项目发展治理的职能部门，项目发展治理职能指制定项目开发计划，项目市场研究及可行性研究，项目的土地购买及项目合作谈判。项目总体筹划等 b、规划部：是商业项目规划设计治理的职能部门，项目规划设计治理职能指负责项目规划研究和项目设计治理的业务职能 c、项目部：协助总经理完成各地项目的报建，工程治理及一系列相关工作 d、招商部：了解和把握国家有关商业的政策及法规，对主力店和专门店的信息获取，商务谈判，招商引进，签定及落实各类店铺合作的合同洽谈，签署合同及后续治理   （三）公司的治理理念 1、不断创新才能长期赢得市场 2、培养团队敬业精神是事业成功的基础 3、治理制度是跨区域高速度发展的保证 4、科学用人是全国战略成功的重要工作 5、销售为首是经营的指导方针         四、案例分析 天津万达商业广场项目介绍 1、项目概况 2、公司组织架构 3、阶段性工作目标 4、经营成果及存在问题     五、未来商业地产发展的趋势 1、规模化经营 a、强大的集客设施 开发商业项目，首要的经营性问题是如何吸引更多的人流，人气旺，财气才旺，例如一个大型的mall中有四种集客设施： （a）、综合影城：一个银幕通常一年有6万以上的客人来观看，假如开发设置15个银幕粗略统计一年就有90万人流 （b）、餐饮主题公园：饮食店和主题公园如结合，营造实惠，轻松的食感体验。有成功案例，2000平方米的规模一年有200万人消费 （c）、综合游乐设施：广州天河城六楼游乐城高峰时一天有1万人在此消费 （d）、Spa设施：促进消费者的时间消费 b、形成市场垄断 近年来，同行业的不同企业以及大型零售业之间的竞争急剧增加，为了加与区别，逐渐倾向大型化，复合化的发展，万达商业正是沿着这个方向发展 c、城市中心的回归和新城市中心的形成。 城市中心区设施完备，人流集中，有稳定的消费群体，易形成新的商业中心，如北京的新东安商场，上海的梅龙镇广场等。 三角区经济的形成，大量的消费者向郊外超大型商业中心转移。如东莞华南mall。 2、专业化经营     a、主题性市场：针对特定消费群而开发的市场，如广州富力儿童城、南京女人街等 b、跨年代市场：针对消费的差异性而设置的市场 c、创造Onlyone商街：以强烈的文化色彩来打动消费者，在那里人们对于自然和环境、历史，生活怀着很强的感情和自豪，如上海新天地 3、合作化经营 一个Shopping mall的投资额巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的开发模式是行不通的，巨大的资金需求是商业开发最难的事情， 一个mall中有成千上万的各类商家，前期招商工作的好坏直接影响到整个项目的运作，因此未来商业开发会逐步向合作化经营发展       六、结束语 招商局集团蛇口工业区的创始人之一袁庚先生不久前曾发表过一篇文章《记忆、理想、灯塔》，他回顾了蛇口工业区二十年所走过的历程，抒发了一个企业家毕生所追寻的理想，为后来者指明了未来前进的方向，杜甫有一句话“古人日已远，青史字不泯”，研究万达商业地产的发展，我们能从中得出这样一些启示： 一、          发展是硬道理 二、          不断创新是企业的核心竞争力 三、          企业文化是企业长久发展的保障   我们今天的工作是一种漂亮，明天的生活一定会更加美好！