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从产品(品牌)管理岗位看产品(品牌)管理人员怎样开展工作

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从产品(品牌)管理岗位看产品(品牌)管理人员怎样开展工作从产品(品牌)管理岗位看产品(品牌)管理人员怎样开展工作 中国营销传播网, 2005-01-28, 作者: 詹居臻   产品管理人员在怎样开展工作?要弄清楚这个问题,比较全面而且典型的方法应该是对一些多品牌、多产品线的公司的产品管理体系进行研究,包括对产品管理人员、一般管理岗位甚至高阶主管进行一些书面访谈,并进行不同公司之间的对比研究。   通常而言,在外国公司的例子更加具有价值,因为国内公司的产品管理经验更多的是学习和借鉴这些公司的经验。国内公司单纯依赖自己培养的管理人员是不可想象的,因此中高层的产品管理人员必须接受过正规的...
从产品(品牌)管理岗位看产品(品牌)管理人员怎样开展工作
从产品(品牌)管理岗位看产品(品牌)管理人员怎样开展工作 中国营销传播网, 2005-01-28, 作者: 詹居臻   产品管理人员在怎样开展工作?要弄清楚这个问,比较全面而且典型的方法应该是对一些多品牌、多产品线的公司的产品管理体系进行研究,包括对产品管理人员、一般管理岗位甚至高阶主管进行一些书面访谈,并进行不同公司之间的对比研究。   通常而言,在外国公司的例子更加具有价值,因为国内公司的产品管理经验更多的是学习和借鉴这些公司的经验。国内公司单纯依赖自己培养的管理人员是不可想象的,因此中高层的产品管理人员必须接受过正规的产品管理培训并且具有产品管理经验才可以胜任。国内著名公司的产品管理的成功更多的来自于对这些科学的管理体系的借鉴,并将它们应用到营销实践中去,结合对中国市场的了解,加之对市场的直觉等因素,从而达成产品管理目标。   我们可以看一看国外公司招聘产品管理体系最基层的产品经理助理的资格要求:具有商学院的专业学历,一般要求具有MBA学位;不需要过多的指导就能够知道工作的重要和优先次序,并具有独立完成这些工作的能力;有领导素质并且能够指导他人完成工作;对市场有直觉的判断能力;能够逻辑清晰地分析问题;有良好的管理技能;具有可以培养成为全面产品管理人员的潜力和资质。   产品经理助理是保证公司产品管理体系能够有效运行的基础环节,因此非常重要。他们一般都是在工作过程中进行不断地培训和积累经验,不仅对销售要有基础的了解,而且要了解市场是如何被有效管理、公司的业绩如何被有效达成、产品管理是怎样渗透到公司管理的每一个环节、消费者/零售商/经销商是怎样思考的,等等。在助理的岗位上面,当他们能够担负起销售规划工作、进行简单的财务预算控制、产品计划协调、管理促销以及学会了与公司各个部门打交道,而且懂得在这个过程中不断地通过协调沟通使自己的工作得到各种资源的支持的时候,升职为产品副经理的时候就该到了。按照一般的情况进行统计,产品经理助理跨越这个过程通常需要20个月左右的时间。   在我所接触的产品经理助理人员中,曾经有少数人,看起来对数字非常敏感,并且具有清晰地分析数字的能力,似乎是十分科学严谨的思考和管理者。其实不然。产品管理人员不能够只懂得数字,更重要的是通过这些数字发展成为策略,并且几乎在所有的时候都能够迅速地发现关键问题所在,不是在次要的问题上纠缠不休。   产品副经理其实是一个非常有意思的岗位。它介于产品经理和产品经理助理之间。我的经验告诉我,一个只会按照程序工作而没有思路、没有策略发展能力,不懂得利用组织的空隙发展和争取有助于自己工作完成的产品经理助理永远不应该被升职为产品副经理。因此,产品副经理通常是从那些表现优秀,能够在产品管理过程中迅速的使产品管理的绩效得到提升,使产品线得到延伸,使产品的生命周期延长并且帮助使自己管理的品牌变成有长期价值的品牌趋势的产品经理助理中发展而来。不同能力和资质的产品经理助理,有经验的产品管理高级经理很容易就可以通过工作表现分辨出来。   在很多时候,产品副经理要管理一个产品的一些比较重要的工作,或者全面管理一个小的品牌也是有可能的。优秀的产品副经理在向产品经理报告的时候,从来不会把没有解决的问题汇报给他的上司,并且他必须能够有效且独立地与生产、研发、技术、市场研究、广告等部门沟通解决相当一部分问题。   产品经理是产品管理体系中的核心岗位,被授权负责对产品进行全面地管理,包括年度计划制定,战略和战术计划的制定,同时保证能够被得到实施。在被赋予全面管理产品的时候,产品经理必须具有全面的能力,这个时候,仅仅具有产品广告和促销能力的时候就注定不可能高质量地完成产品管理的职责。产品经理必须能够推动所负责的产品项目的发展和推进,并使得它一步一步靠近公司的目标,成为决策和执行的关键角色。。   我先后曾经负责或者协助负责过多个产品的管理。在这些产品中,不同的产品处于不同的产品周期阶段,选用的分销渠道、采取的营销和传播策略也各不相同。在这些过程中,你可以接触到不同职能部门的专业管理人员,了解他们是如何站在自己专业的角度考虑问题,仅仅从产品管理人员自身的角度来考虑问题不是有效的方法,它只能使工作完成速度被延缓。通常,在一个多品牌管理的公司,产品经理大约有10%左右的时间与自己的上级在沟通,20%左右的时间是培训自己的产品管理小组的成员(如产品副经理、产品经理助理)并指导他们完成工作,大约30%的时间是与广告代理商和职能部门沟通,10%左右的时间解决一些程序性的工作,其余的时间则被用来思考产品线的发展策略并制定商业计划。什么样的产品经理是好的产品经理呢?经验和研究告诉我,那些不仅能够拿出三年左右的商业计划,而且能够清晰地表达出在这个计划中的不同阶段应该从事哪些工作,怎样和配置多少资源,怎样使资金投入的财务风险达到最小的产品经理,是最好的产品经理,他们具有进一步晋升为更高阶主管的能力和潜力。   产品组经理和产品大类经理一定是由那些曾经在产品经理岗位上有优秀表现的人员来担任。他们不再只是管理一个产品,而是管理多个产品。通常一位产品组经理或者产品大类经理下面会有2个或者以上的产品经理为他工作。因此,他们的工作决不是是一些细致具体的产品管理工作,他们必须平衡不同产品的预算,使得资源得到有效合理的配置,保证产品大类的发展目标,并且根据实际情况对资源的调配进行调整,使新发现的生意增长机会得到实现。   市场营销经理是产品管理体系的顶端职位,属于总经理管理层的人员。他的核心工作是发展策略,制定业务单元的发展计划,并对日常性的营销管理工作承担最终责任。   产品管理体系正是通过以上的不同岗位完成自己的职能。一个产品管理体系不一定要具有以上所有的岗位,但是必须完成以上体系不同岗位应该完成的工作,缺少其中的任何一环,产品管理的表现就会受到影响,从而直接影响公司的成长。   未来10年中国最具升迁潜力的营销职位 中国营销传播网, 2005-01-21, 作者: 詹居臻, 访问人数: 7682   美国通用食品公司的总经理罗杰.史密斯曾经与他的高级营销经理们讨论过在产品管理体系中最重要的岗位――产品经理的职责。尽管该体系在通用食品存在了20余年之久,但是这些高级营销经理们在这个问题上的看法并不一致。   一种观点是:产品经理必须对盈利负责,帮助使公司股东的资本增值,使公司的资产能够得到有效地管理,获得应有的,尤其是超过行业平均水平的利润。至于说他们通常要做如广告、市场研究、促销、产品设计等等工作,那只是几个方面而已。   另一种观点是:产品经理不可能做到对业务单元进行全面管理,无论是他们的技巧、知识还是运营能力都不具备足够的资格。他们的职责主要在于广告及促销的策划和执行方面,同时根据市场情况发展产品营销战略,并与销售团队紧密合作,在执行中实现产品的市场目标。如果能够对业务进行全面的管理,那么这些产品经理应该已经升迁到了更高的职位,应该是事业部或者分公司的总经理了。   事实上,对于上面的两种观点,不同的企业进行了不同的定义,因而产品经理也相应的具有不同的职责。当然,这些职责彼此之间都还是有很大的关联性。一般而言,产品经理在所有公司都是属于营销系统里面的一种关键岗位。根据近来的一些权威的研究,产品经理的职责可以定义为以下三个主要方面:   一是分析市场。正确地搜集和分析市场信息是解决问题的前提。市场分析主要解决四个方面的问题。产品大类吸引力分析要解决的是产品大类的规模、最少近三年的市场增长、这一类产品的生命周期、销售的季节性和周期性、新进入品牌的威胁、主要的竞争对手及其资源、还包括政治、技术、经济、法律、社会等方面的因素;竞争者分析解决的是竞争者目标的确定、其营销战略分析和评价、它的技术战略以及是否建立了差异化优势;消费者分析主要是解决影响顾客购买的因素、购买者和使用者、市场如何细分、顾客如何评价产品价值等;市场潜力和市场预测解决的是如何评估市场潜力和销售潜力、如何进行市场预测的问题。   二是为产品制定目标和战略。一般来说,新产品和进入市场成熟期的产品需要制定不同的目标和战略。产品经理要解决合适地确定市场目标、选择达到目标的战略方案、提高销售量或者市场份额、提高利润的问题,并且针对产品生命周期的不同特点为企业制定正确的方案。   三是制定产品、价格、广告、促销、分销渠道决策。产品经理在这一阶段解决的基本上是执行和策略层面兼具的问题。产品包装、剂型、特点的设计,价格的确定,如何与消费者沟通及发展沟通组合、分销渠道的设计和管理等。   从绝大多数的公司实际情况来看,产品管理体系是一个金字塔,产品管理组的职位由下向上依次为:产品经理助理、产品副经理、产品经理、产品组经理和产品大类经理等。随着时间的推移,产品管理人员的经验得到了不断地积累,会担负越来越多的职责,接触到产品管理越来越多的层面。在绝大多数管理运营规范的公司,产品经理几乎可以接触到产品从概念发想一直到产品生产出来,到最后推向市场,在市场进行验证的全部过程的训练和管理,因此他们最有机会成长为全面的管理人才。   产品经理职位任职资格也比较高。在美国公司,通常一个产品经理助理就要求必须拥有MBA学位,而销售人员远没有这样高的要求。产品管理人员的升迁速度通常要比销售人员快很多,而且有多得多的机会担任更高级别的管理岗位。在很多全球性的公司,很多的高级管理职位都是由具有产品经理岗位经历的人员担任。   尽管跨国公司把国外先进的营销管理经验带入中国已经有20多年,但是中国市场目前产品经理人才缺口还是很大,优秀的产品经理更是凤毛麟角。当前国内的一批产品经理绝大多数并不是营销和管理专业出身,但是他们在实际的工作中得到了锻炼和培养,尤其是在外企的经历使他们从中受益不少。根据人力资源专家的反映,以及很多猎头公司的反馈,产品经理不仅难于寻找招聘,而且真正用起来企业感到称心如意的极少。产品经理作为企业关键的营销职位,关系到产品运营的效率和效益,因此备受瞩目。   可以毫不夸张地讲,未来10年,在中国市场产品经理仍然是稀缺人才,拥有很强的竞争力,在以营销为导向的公司应该是具有最快升迁潜力的岗位。而且,产品经理的任职资格将会进一步得到提高,在企业培养人才的过程中,甚至可以将产品经理“下放”到某个销售区域销售经理,进一步扩展他们的技能,从而为企业急需的高级营销经理做好储备。至于说高级营销经理是否可以成长为企业的CEO,则要看个人的能力和机会。根据网上的一份资料显示,大约有20%的高级营销总监有机会成长为公司的CEO。   产品经理:把握产品管理运作中的角色定位 中国营销传播网, 2003-11-03, 作者: 齐斌, 访问人数: 1297   随着市场的演变和管理的变革,品牌管理作为产品管理最普遍的一种形式所出现的问题已经受到关注和质疑。市场中的数据空前膨胀,产品经理淹没在数据的海洋中;而与此同时,高级经理正面对日趋激烈的竞争和日趋饱和的市场,要求更多的数据以证明营销决策的正确性。产品经理在产品管理运作中的角色到底是什么样呢?   在当今快速变化的商业社会中,产品经理应该思考成功的产品经理应该做什么,如何制定最好的市场营销计划和沟通计划,如何组建产品管理团队,如何评估产品的获利能力,如何为产品和服务定价以获得最大利益。   首先,我们不许明确这么一个主题:企业家精神、与他人协作协调的能力、明确集中的发展方向和专业的知识和素质是产品经理所应该具有的,这也是产品管理的精髓。 产品管理成功的关键七点   (1)把产品管理视作组织商业形式而不是独立的职能   (2)避免没有市场管理下的产品管理,否则企业就可能成为产品驱动而不是市场驱动   (3)根据自己的产品开发出成本、商业和市场的信息系统   (4)区分产品经理的角色和其它常打交道的人的角色   (5)促进产品经理由一个单纯的产品专家转变成一个跨职能的领导   (6)建立反应公司预期的工作目标并提供达成目标的工具,如预算、人力资源和批准权等   (7)选择具有适合公司企业文化、预期发展目标和角色的产品经理,并向他们提供额外的培训   现在的产品经理不仅要担负着企业家的角色,而且担负着人际关系领导者的角色。一个产品经理要对一个产品或者一条产品线的成功负责,然而他们对生产和销售这些产品的人并不直接实施权力,许多工作是通过不同的部门和跨职能的团队来完成的,就好象一个产品经理在一家大企业中又经营着一家小企业一样。   如何对企业中的产品经理定位,会对其在企业中扮演的角色有着重大的影响。产品经理的工作就是监管一个产品或服务的各个方面,以满足顾客(消费者)的需求,同时获得企业的长期效益。所以,产品经理为达到这个目的,做着各种各样日常工作、短期工作和长期工作。其中,日常工作是他们工作的基础,占去了工作时间的40%-55%,短期工作占去了20%-30%,长期工作占去了15%-25%。这也许是作为一个产品经理来说比较理想的时间分配。   但现实中,许多产品经理花费太多时间来弥补短期工作的失误,也就是“灭火”,从放弃了战略规划。产品经理在反馈销售队伍的要求和协调与其它部门的工作上花费了太多的时间,虽然他们不希望如此。同时,产品经理在长期战略研究和接触顾客,了解需求动态上花的时间太少,虽然他们希望有更多是时间来做这些工作。 产品经理的角色   (1)要成为成功的产品经理,就要总揽全局,通过和其它人员和职能部门的协作来完成工作   (2)处理好与销售人员的关系,不要成为独裁者,也不要完全依赖于销售人员   (3)了解如何使自己的活动顺应整个销售过程   (4)在与生产部门和研发部门的接触中要代表消费者的需求和心声,并对生产技术和有最基本的了解   (5)对内部或者外部广告部门的工作要直言不讳的提出和批评   (6)产品经理要抽出一些时间来与消费者、顾客进行接触,了解有关产品未来需求和应用的信息。    产品经理不仅要在大多数有关产品的决策中担任主要角色,同时也要依赖专业人士来执行这些决策。它的主要任务就是要通过开发特定的产品和服务,使得企业的生产能够迎合顾客的需 产品经理,路在何方?——谈产品经理的定位与发展 中国营销传播网, 2001-12-27, 作者: 石章强, 访问人数: 6746 目 录 产品管理的兴起:苹果熟了吗 好的内容,更要有好的形式(1) 好的内容,更要有好的形式(2) 产品经理的职责权:谁对产品负责(1) 产品经理的职责权:谁对产品负责(2) 产品经理:打铁还须本身硬(1) 产品经理:打铁还须本身硬(2) 产品管理的兴起:苹果熟了吗?   产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先采用的。当时公司推出一种佳美牌(camay)香皂,但销售业绩较差。刚公司启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出:如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory(宝洁的一种老牌香皂)的话,那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时,他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助,每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营,与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后,宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功;同时,亦成为全球产品管理的典范。   时至今日,大公司、大集团、多品牌战略已成为我国企业发展的一个重要方面;而如何进行品牌定位、整合资源,形成自己的品牌特色和忠诚的顾客群,无疑也为产品经理提供了诞生的土壤;与此同时,宝洁产品管理体系在中国运作的成功,更是吸引了众多中国企业仿效宝洁的产品管理体系。   而根据前程无忧网统计显示:在所调查的所有市场营销类岗位中,产品经理的需求遥遥领先于其它岗位。这也另一侧面说明产品经理这一岗位已获得了大家的共识。   然而,具体到企业里,产品经理的位置如何放?产品又该如何操作?产品经理的职责权如何?他对谁负责?谁又对产品负责?苹果果真熟了吗? 好的内容,更要有好的形式   现代营销部门有许多种组织形式,但所有的市场营销组织都必须与营销活动的领域(职能、区域、产品和消费者)相适应和相对应。对于同样的岗位,不同的组织会有不同的形式。据调查,就目前来说,在大陆企业,产品管理主要有两种形式:一种是产品组织架构,另一种是产品与市场交叉架构。   一、产品管理形式   1、产品组织架构(见下图)   产品组织架构,一般以产品管理小组形式出现,有垂直型的、三角型的,还有水平型的。具体如下图:                         2、产品与市场交叉架构(见下图)   二、产品管理的内容   产品经理,到底管什么?这是任何一个从事产品管理的职业经理人必须正视、面对和思考的现实问题。在企业里,由于组织架构设置不一样,产品管理的内容也不一样。结合企业实际,产品管理的核心内容就是:设定产品战略目标,制定产品营销计划,进行信息、价格、广告和促销及危机管理。 产品经理:你对谁负责?   记得有一家大型的知名快速流转消费品企业,由于品牌扩张需要大量的专业职业经理人加盟。其中之一便是大量招聘产品经理。但当一些优秀的产品经理岗位的应聘者在谈到“对谁负责时”,这家企业的人力资源部长就说,对我们的市场部部长助理负责,也即是产品经理的顶头上司。一听这话,这批人马上走掉了一半!大家一致的看法是“搞都没搞清楚什么是产品经理?产品经理是做什么的?还招我们来干什么?”最后弄得大家很不愉快。 这个真实的故事说明:目前,我们中国的企业一方面拼命地向优秀的外企看齐,但本质的东西我们都没学到也无法学到,因为人家在运作的是一套系统,人的因素已退居其次。我们学到的只是形式和皮毛,往深里说,我们连形式也没学到。   产品经理,就其本质来说,是品牌经理。它要做的就对一个品牌负责,对一个产品负责。产品经理,他在设定产品的目标,进行产品的定位;他要制定产品的营销计划,进行产品的选型;他要进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理,他还要进行危机公关。试想,一个对市场部部长助理负责的产品经理,他如何处理和完成这些工作?如何与横向的部门和外面的专业合作公司进行大量的沟通、协调、谈判和妥协工作?在这样的位置上,他如进行产品选型?如何定价?如何制定广告?如何选择促销方式?又如何在第一时间进行产品的危机公关?更谈如何对产品负责?   这就是中国目前企业对产品经理角色的尴尬的定位!   方太总经理茅忠群在谈到方太引进产品经理时,他说,我们也曾经历了一波三折,但最终还是保留了产品经理的产品管理体系,并进行了适当的改正和修正。产品经理在业务上接受品牌副总的领导,对品牌副总负责;在行政上接受市场部部长的领导,向市场部部长汇报。目前,这一种产品管理的形式已日益在方太显示出强大的力量!   也许中国目前的企业环境还只能接受这种中庸的产品管理形式和产品经理的定位。 产品经理的职责权:谁对产品负责?   中国著名的市场研究专家袁正光教授,曾讲过一个故事:一个中国青年在国外留学,一天晚上开车带女友回家。在经过一个十字路口时,由于正是凌晨二点,他看见红灯也就没停直接过去了。第二天,女友就跟他分手了。理由是:这个人太危险了,连红灯都敢闯,我跟他在一直岂不是太危险了!过了几年,学成归国后,在国内找了一个中国女朋友。也是同样的一个晚上,开车(摩托车)带女友回家。这次看见红灯马上就停了,直到绿灯亮,才过去。第二天,女友也跟他拜拜了。理由是:这个人太窝囊了,连红灯都不敢闯,跟他在一起岂不是太窝囊了!   中国的产品经理,就像故事中的主人公,里外不是人,一种典型的边缘角色:要么是有职无责无权,要么是有职有责无权,要么是有职无责有权,职责权利永远无法统一和对等,谁都对产品负责,谁都不对产品负责!   在宝洁看来,产品经理负责其产品的各项工作,从开发到推广,从市场到销售。他是各自所负责产品的专家,一般还有三到四个助手(大多数为MBA)一起组成一个强大高效的TEAM,制定营销战略和计划。产品经理能行使建议权和咨询权,虽然对其它部门没有行政权,但他可以利用各部门的资源;产品经理对公司高层负责,并且在公司中处于中心地位。产品经理是宝洁员工通向高层的“黄浦军校”。就像地产界的龙头企业万科的《万科周刊》的主编岗位一样,是培养万科职业人才的摇篮和“黄浦军校”。 在中国企业里的产品经理,一方面,我们要结合企业的环境和系统问题,另一方面,则更要合理设置产品经理的职责权、建立起以产品为中心的管理流程和体系。   1、角色:基本是建议者和咨询者,而不是决策者;   2、职责:建立一个策略发展和检查程序,以便给产品经理的活动规定一个职责范围,允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划;   3、任务:在确定产品经理与职能专家的各自任务时,应考虑到他们之间可能发生的矛盾,弄清楚哪些应由产品经理作出,哪些应由职能专家作出,哪些应合作制定;   4、流程:建立一个正式程序,使产品管理部门与职能性直线部门之间有利益矛盾经由此程序报至最高管理层。具体流程就是:消费者调研部或专业市场调研公司提供消费者量化、质化调查,产品经理从中提炼出一个新产品的想法,然后与产品开发部联系,告诉它市场还有很大的消费需求没有被满足,进行突破性技术研发;新产品由产品经理拿去做概念测试,回到市场看概念定位准不准,会有多少消费者喜欢它,能带来多大的生意量;通过测试觉得有前途才投入生产,让生产部门把产品生产出来;然后是考虑怎么样把产品卖到市场,销售部部门会建议应该从哪些渠道走,大商店、超市还是便利店等;公关部负责与外面打交道,确立产品及品牌形象,有纠纷或冲突时帮忙解决,帮助跟媒体打交道。(组织架构见下图)   5、考核:建立一个与产品经理职责权一致的衡量成果的制度,如果产品经理主管利润,应给他们较多的控制影响销售和盈利因素的权力。 产品经理:打铁还须本身硬   既然产品是以产品为核心,相关部门分工合作,共同支撑了产品的运作。那么,作为产品管理的职业经理人——产品经理来说,他们如何应对一种高压力与高竞争性的环境?尤其是中国这种不成熟的土壤和环境里,种下苹果后怎么样才能结出果子?苹果熟了又是怎么熟的?面对着一种不是系统运作的体系和组织里,产品经理更须打铁还需本身硬,否则只会是播下龙种收获跳蚤。   一、洞察和拥戴消费者。   真正了解消费者是要花一番功夫的。产品经理不仅要研读所有的消费者报告,还要深入研究的全部过程。比如,观察焦点团体座谈以及聆听电话访谈,甚至有时还要亲自进行研究或者进行挨爱挨户的访问。与此同时,产品经理亲自阅读消费者来信,到卖场观察消费者选择产品的行为和过程,与消费者闲谈有关产品选择的话题,也试着去了解其选择的心理过程。   二、深刻了解产品知识。   产品经理对产品的了解,应该比公司任何人都深入。   你对产品化学成份的了解不会高过研发人员,对某地区的销售状况也不比地区业务经理来清楚,对产品成本的认知也低于采购人员。但是你对产品化学成份的了解必须高于采购人员,对产品成本的认知也比地区业务经理或研发人员来得清楚,甚至对某地区销售状况的了解,也高于研发人员。   而且,你最好比上司更了解你的产品,因为你的知识随时会被测试。商业间的对话是以事实为基础,所以你必须拥有事实根据。   三、积极创造   在宝洁,产品经理必须积极表现并做出成果才能获得提升。事业开拓绩效评估的首要标准,如何完成任务是升迁的关键。   成为一个成功的产品经理人的关键因素之一,是必须具备强力鼓吹的能力。正如一位成功的在职产品经理如是说:“作为一名优秀的产品经理,他不仅有勇于任事的意愿,更需要置身其境并实际领导”。 四、领导艺术   领导就是定义问题并协助他人完成任务。产品经理的成功系于是否有能力获得他人的支持与合作,并顺利完成任务。负责产品创意、生产、包装、促销规划以及零售业务等工作人员没有不需向产品经理汇报。产品经理没有权力下达对工作人员做任何要求,但是他必须运用一切手段达成任务——通常采用双赢的策略。产品经理就像是高级干部与工作人员的一扇窗户。   产品经理的领导就是说服别人依你的想法行事。   五、不倒翁的精神   不倒翁是一个和真人大小相近的小丑,重心在底部,你可以打倒它,但它仍会站起来,成功的产品经理必须有不倒翁的韬性。   正如宝洁的一位产品经理所说,“假如你的建议被上司批注退回。而且又连续七次取消与你讨论工作备忘录的约会,你还是不放弃。这全在于你,就算你必须等到晚上九点钟陪上司走到停车场以找到一点谈话的机会,你也必须等。   六、灵活性   虽说成功的产品经理从不违反规则,但实际上也发生偶尔打破成规的例子。假设某个规范、程序或指标,与正确决定相抵触,成功的产品经理总会想办法找到一条避开障碍的道路——在不丢掉饭碗的条件下。当然,不要忘了考虑替代方案。    七、勇于说不   如果由于上司的掣肘而无法发挥,那是你的问题。因为你的进度停滞,领导失败。如果你不认同上司要你执行的事情,最后事情也失败,这同样也是你的问题。你必须敢于向上司说不的勇气。   八、鼓励创意   任何与产品有关的事情皆与创意有关。尤其是包装、设计、广告和促销。而且创意是主观的,不易以实际为分析评价。一个新点子通常是脆弱且易受攻击的,同时,它的优点并不立即可见,必须经过一番演变或接近完成时,优点才会清楚显现。   产品经理要做的就是仰赖创意提供者,鼓励创意。当然,鼓励创意的流程实是一项非常重要的技巧。
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