全球借脑

《全球借脑》 《全球借脑》 作者：[美]萨蒂什・南比桑 莫汉比尔・索尼/著 时启亮 张鹏群/译 导言 “关键在于合作。我所说的合作是指城际合作，国际合作，当然也包括邻里之间的合作。而促进这种合作的则是全球化创新网络。” ――托尼?阿佛所，UGS公司总裁 创新原本只是一些公司内部的事情。AT&T公司的贝尔实验室，IBM公司的沃森研究中心和施乐公司的帕洛阿图研究中心等著名的机构都是创新的神殿。几千位就职于大公司的研究人员和科学家们劳心费神，竭尽全力，为的是新的伟大创新。各家企业都把自己的创新成果视作公司的高级机密，他们想方设法招揽最优秀、最睿智的研究人员和管理者，依靠这些人来开展基础和产品开发。事实上，那些自以为是的企业都患上了一种“非我莫属”的综合症。他们认为，只有自己的人才最棒，自己的点子最妙，其他企业的发明都不值得一提。 然而，网络时代的到来打破了这种局面。“开源软件运动”、“网上研发市场”、“网络社区”，以及形形色色的创新手段，所有这些，都有助于企业冲破围墙，接触、联系全球的创新思想和人才。人们用来描述“创新”的词汇也在发生变化，例如“开放的”、“民主的”、“分布式的”、“外在的”、“社区引导的”等等。从这些词汇的变化上，就可以看出“创新”的本质和流程都发生了深刻的变化。学者、咨询机构和各种主流商业媒体都在鼓吹“创新”要走出企业的围墙，企业不能将创新活动囿于一隅。商业期刊上刊登出许多论文和特约评论文章，例如“我们的力量”、“开源创新”、“创新经济”等等，敦促企业的经理人顺应形势，利用外部网络和网络社区的力量开展创新活动。 十九世纪，美国加州的淘金热中矿工们总是会问：“那旮嗒真有金子吗？”如今，人们也会产生同样的问题：到企业外寻求创新源泉，真的有益吗？要回答这个问题，我们首先需要关注企业在发展过程中所面临的收益和利润问题。 企业追求赢利增长 大公司是怎样走下坡路的？我们可以以个人电脑及配件销售的领军企业戴尔公司为例。戴尔的创新模式是按订单生产和向客户直接销售，所以，该公司在1995年到2005年的11年间，一直都是赢利增长的典范。从2000到2005年，戴尔的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。戴尔电脑公司向来以保持增长能力、扩大市场份额、不断关注流程创新这种完美无瑕的经营模式著称。尽管其他企业都纷纷效仿戴尔的经营模式，但是戴尔总是不断完善自己的经营流程，提高经营效率，保持着在行业内的竞争优势。然而，戴尔的增长却在2005年失去了动力。2006年，它连续几个季度辜负了投资者的期望。从2005年7月至2006年6月，它的股票市值竞跌落一半。究其原因，似乎是戴尔黔驴技穷了，在20多年的时间里，它始终依赖一种经营模式，那就是直接销售模式。公司没有在新产品开发和新市场拓展上下功夫。但是在这期间，戴尔公司的众多竞争者（包括苹果电脑公司和惠普公司）都把更多的注意力投向了产品创新和经营模式创新，他们快速成长并抢占了戴尔的市场份额。戴尔的增长在可预见的未来都令人担忧，公司的高管们有必要重新发动公司的增长引擎。 戴尔不是唯一面临这种增长挑战的大公司。卡夫食品公司、3M科技公司、索尼公司、福特汽车公司和IBM公司都面临着持续增长的难题。对于这些大型上市公司，投资者时刻关注着公司高管的行动，看他们是否能够领导公司成长。难怪众多的高管们都把公司发展看作是比赢得利润还要重要头等大事。尽管公司高管都非常重视企业发展，但是，在这个全球化和产品生命周期日益缩短的时代，要实现这样的目标可不是一件容易的事情。 为寻求跳跃式的增长，公司常常借助于并购而非自然成长的方式。对于高管而言，并购具有很大的诱惑力，因为它能帮助公司实现收益的激增。并购带来的优势是实实在在的，尤其是财务方面的优势。公司的内部持股人（即高管们）能狠赚一笔。所以，并购活动逐渐受到追捧。2005年，光是美国本土的公司并购案例就多达10 511件，总值逾1万亿美元，比2004年7810亿增长了28%。 然而，并购热潮中也孳生出种种问题。简单地说，并购并不像公开宣传的那样美好。很多调研对并购的后期处理并不看好。有70－80%的并购活动以失败告终，并购双方大部分在18个月之内分道扬镳，或者以失败而告终。通常，人们在实体的合并方面都做得不错，例如债务的整合、纳税的整合、运营资本的整合、采购的整合等等。然而，管理的重构（例如改善经营方式、重新设计工艺流程、合并配送渠道、分享技术、裁减冗员、扩大客户群体等等）却并不理想。人们总是把并购失败归咎于“人”和“文化”的问题，但是真正受到影响的是股东的投资收益。并购没有能够实现股东价值的增长（而且一般都会减少）。并购失败，首席执行官走人，新任CEO开始剥离并入的部门――然后又重新开始新的并够！这就像踏车上的沙鼠，“并购－剥离－再并购”循环往复，真正的赢家只是那些并购顾问、律师和投资银行。 正是因为许许多多的并购失败案例（例如时代华纳公司和美国在线并购案，克莱斯勒公司和戴姆勒－奔驰公司并购案），使得许多公司高管都改变了立场，他们明白了创新才是公司成长的理想道路。最近，有人对多家公司的首席执行官进行调查，结果显示，86%的受访者指出在企业的长期成长中，创新比并购和成本削减更为重要。许多公司高管都意识到，创新是实现持续增长的唯一选择。 索尼公司的总裁兼首席执行官霍华德?斯特林格曾经说过：“我们公司的战略不是走商品化的羊肠小道，而是要走以创新为导向的康庄大道。” 说是这样说，但是真正需要决策和行动的时候，许多企业还是喜欢走捷径。要么花大力气降低成本，这样在短期内就能增加盈利；要么加快并购步伐，似乎这样就能增加收益。而实际上，降低成本的事情往往做不长，而并购却总是以失败而告终。简言之，在创新欲望和创新能力之间，还存在着一条巨大的鸿沟。 创新面临的困境（1） 公司的创新能力受制于两个因素：第一，为保持和增加利润，企业对创新的需求越来越迫切；第二，由企业内部实施的创新努力的投入产出比不断下降。这两个因素集合在一起，使大公司的创新工作面临着困境。 创新中的“红皇后”效应 艾丽斯气喘吁吁地说：“唉，在我们国家，如果你跑得很快，跑得很久，肯定早就跑出这块地方了，哪会像这样原地踏步。”皇后说：“你们那是一个慢节拍的国家！到了这里，如果你还是像原来的速度那样跑，你就只能呆在一个地方。如果你想去别的地方，你必须跑得至少比原来快一倍！” 尽管企业内部拥有许多研究人员，他们不知疲倦地日夜研究创新项目，但是依然难以用创新来实现持续的增长。企业面临的问题是，研发成本日复一日地增长，投入产出却越来越下降。即使为公司内部的研发活动注入更多的资金，企业也难以收到预期的效果。例如，卡夫食品公司每年投资近4亿美元，组织2100多名员工开展研发工作。尽管如此，公司的研发工作所能发挥的作用却越来越小。这种情况在科技领域和消费品生产领域普遍存在。 还值得一提的是，各种行业的产品生命周期越来越短。例如，在汽车制造行业，新产品开发期过去通常为48个月，新款汽车的生命周期则长达6年。可是现在，从概念形成到投入生产的时间减少到24个月，有些行业领头羊（例如丰田汽车）新产品开发周期仅为12个月。在消费电子市场（比如手机、数码播放器等），产品生命周期往往只有几个星期。 全球化加速了这一进程，因为全球市场培养了全球竞争者。像韩国的三星公司（生产手机和电视机），泰国的塔塔公司（生产汽车），中国的联想（生产电脑）等都下大力气推出创新产品，但是他们的成本却很低廉。这就使得许多产品都加速了商品化的进程。 迅速缩短的产品生命周期、内部创新投入产出率的降低，再加上来自全球的竞争，这些因素使得创新领域出现了“红皇后效应”，那就是公司为了保持市场地位，不得不投入越来越多的资本。 著名企业家戴夫?贝莱斯曾经进行过一个简单的模拟，说明产品生命周期缩短对公司增长的临界效应。假设一家公司每年盈利5亿美元，从戴夫?贝莱斯的模拟中可以看出：如果行业发展速度每年提升10%，公司每年推出的新产品必须增加50%才能保证公司收益的持续增长，在未来10年中每年盈利5亿美元。这项模拟还没有把创新投入产出比的降低和新产品和服务市场风险增加的负面影响考虑在内。而这两种影响在许多行业都明显存在。因此，仅仅是一个不利因素（即产品生命周期的缩短）就对公司的创新能力形成了严峻的挑战。最重要的是，如果公司希望年增长幅度保持在4－5%（这只是一种十分温和的增长幅度），那么公司面临的创新挑战简直就是难以应对的。 创新面临的困境（2） 公司内部创新的局限性 使公司内部创新受到局限不仅仅是“红皇后效应”。许多公司还患有全球视野的“弱视症”，尤其是在公司暂时实施了“成功”创新和成长战略以后，更是如此。 戴尔电脑公司首创的直接面向客户销售的经营模式就是一个很好的例子。个人电脑市场竞争日趋激烈，戴尔的销售模式却一成不变，这就阻碍了它的发展。戴尔公司也确实在摸索新的经营模式，试图进入新的产品市场，但这些努力并未获得多少成功。经营模式创新并不容易，但是，戴尔维持现有经营模式的持续时间太长，这就使得它要从事经营模式创新难上加难。随着时间推移，企业往往被自己驾轻就熟的经营模式所禁锢，经营的成功越大，这种禁锢就越深。他们会患上全球视野的“弱视症”。 这种弱视，对处于动荡的商务环境中的我们而言变得更加危险。在消费电子行业，汽车行业和软件开发行业中，产品特性、核心技术、外观设计等都越来越复杂。因此，产品设计和开发中所涉及的知识和技能也越来越复杂。要在这些领域开展创新活动，不仅需要广博的知识和专长，还需要将多个领域的知识很好地融合在一起的能力。而要做到这一点，光靠一家公司是很难实现的，哪怕公司的规模很大，也无法企及。 显然，给内部创新引擎投入越来越多的资金并不是应对创新困境的最有效手段。简单地重复同一个动作，对创新来说只是增量的机械积累。公司要克服创新危机，就应该对创新方式来一个突飞猛进的变化，产生质的飞跃。要想有这种质的飞跃，公司就需要跳出高墙，接触外界，寻找新的创新理念和技术。 还是以卡夫食品公司为例。从2003到2005年，该公司利润下跌24%。公司的经营收入没有增加，净利润则从2003年的亿美元下降为2005年的亿美元。公司曾经拥有过娇人的业绩，开发出极具创意的产品（如奥利奥饼干、奇妙色拉酱、迪吉奥诺冷冻比萨饼坯）。但是，如今这些产品都需要注入新的理念。卡夫食品公司不乏内部的研发设施。公司的各种研发机构雇有数千才华横溢的研究人员。然而，内部创新的努力并没有变成实实在在的创新产品。所以，卡夫公司从外界寻找创意。它鼓励一切访问公司网站的人主动提供产品创意。尽管在网站上征求创意的举动还有争议，但是睁眼看外界的欲望却是无可非议的。卡夫食品公司的高级副总裁玛丽?哈本曾经说过：“过去我们往往会说，‘谢谢，但我们不接受外界提供的创意’。”但是现在，放眼望世界的新举措使他们摆脱了传统的禁锢。 面向外界并不仅仅限于消费品生产领域。医药制造业巨头默克公司以往只将精力集中在内部创新机构。然而，经过一系列失败和创新挫折以后，该公司也开始向外界征求创新思想，特别是向小企业合作者征求创新思想。默克公司的研发部主任彼得?金明确表示，公司拥有的实验室不能满足未来的市场需求。在过去的3年多时间里，他们一直在从事开放性的合作创新。尽管这项努力的效果需要数年时间后才能得到证明，但是公司一直在坚持着做。1999年，默克公司的外部合作者只有10家，可是在2002年至2004年间，默克开展了141个合作研发项目，平均每年47个。2005年，默克审核了5000多个外部合作项目。 战胜危机：向外看 公司为了创新而“向外看”的机会日益增多。正如在前文中所提到的，全球化思维丰富多样。世界上有许许多多的创意公司，还有许多创新人才。企业可以充分利用这些创新思维。况且，新型的创新媒介和技术设施（比如互联网）方便了企业去利用由投资人、科学家和创意公司构成的网络。因此，向外界寻求创意的需求与急速扩大的创新机遇是一致的。 几年前，太阳微系统公司首席科学家比尔?乔伊说过：“世界上大部分最聪明的人都没有为你的公司工作。”这句话没有错。但是，世界上其他地方的那些聪明人代表着一种全球化的创新机遇，他们的智慧正等待着你去开发和利用。 许多企业（例如宝洁公司）最近的创新活动正是在开发和利用这样的智慧。该公司外部事业发展部副主任汤姆?克里普不久前说： “我们想要高效增长。以我们现在的规模，全由你自己来做不太可能。即使你能够依靠自己的力量来实现，这样做也并不足取。外面的聪明人太多了。如果我们想以我们希望的速度增长，我们必须每年多收益几十亿美元┅┅我们的公司已经发展了100年的时间，在今后的几年中，我们所要实现的目标就是做过去100年所做到的事情。尽管我们可能做到，但那样代价太高。我们所做的是，一方面增加创新产品，一方面扩大销售，降低成本。这一切，都源于我们与伙伴的有效合作。为了实现有效增长，我们选择了‘向外看’，与人合作，而不是时时处处与人竞争。” 类似的信息也从其他的途径传递出来。比如2004年，美国竞争力委员会出版了《国家自主创新报告》。这份报告强调了全球化对美国国家创新的影响。他们认为，美国经济要发展，就要充分利用合作创新这一有效机制。报告指出：“创新的方式和创新对经济发展的意义都在发生根本的变化。”具体表现在： （1） 它以比原来更快的速度传播； （2） 它融合了多种学科和多种技术手段，已经成为一种跨学科发展综合活动； （3） 它需要协同完成，要求科学家、工程师、创意人与客户之间的合作与交流； （4） 员工和消费者对新思想、新技术持积极态度。他们会要求研发人员更积极地创造； （5） 它已经成为一种全球的活动。创新将融合全球智慧，这不仅是指研发人员的智慧，还指数十亿新型消费者的智慧。 美国竞争力委员会的报告还指出，全球的整合及合作创新需要企业组织拥有多元知识和技术的员工队伍。这种多元化的员工队伍有助于创新活动中的跨组织、跨地区交流与合作。 同样，IBM公司也组织了一个名为“全球创新展望”的全球创新对话。2005年和2006年，这项活动最重要的结论是创新活动日益“全球化”（任何人都可以参与创新，不受地理区域的限制）、“多学科化”（创新需要博学的专家）和“协作化”（创新是企业间以新的方式合作的成果）。 要捕捉不断涌现的创新机遇，公司就应该从依靠公司内部资源转而依靠外部的网络和社区资源，也就是说，从以企业为中心的创新向以网络为中心的创新转变。问题是，这种转变是否能够应对前文中说到的创新危机？换言之，以网络为中心的创新战略是否能在创新广度、深度和效率等方面发生质的变化？ 要理解以网络为中心的创新效果，我们先要对网络中心化创新有一个基本的了解。以网络为中心的概念有深厚的根源和广泛的适用性。在具体讨论网络对创新的作用之前，让我们先了解以网络为中心如何在其他领域中发挥作用。 以网络为中心的力量（1） 在我们工作的一所大学，有一个拥有近50万本藏书的图书馆，而学生数则是7500人左右，所以馆藏并不算大。然而，这个图书馆与其所在区域另外13所大学共同形成一个网络――称作“纽约联盟”，联盟的藏书总量达1000万本。每一个纽约联盟的成员可从其他成员处申请图书。如果这本图书有库存，它将以快递（穿梭于不同成员馆的配送员）在3至4个工作日内送达。因此，如果成为纽约联盟的成员，图书馆藏书量实际上将扩大20倍――从50万本扩大到1000万本。 再来看另一个简单的例子――自动售货机的补给工作。企业可以安排一辆服务车查看每一台售货机，以判断它们是否需要补给。但是这种方法效率不高，因为补给员一定要往返多次去确定一台自动售货机是否需要补给或到底需要什么样的补给。试想，如果售货机可以通过一个信息网络“告诉”服务人员缺货，并他们具体缺什么食品或饮料，那将方便很多。这就是新泽西一家名叫“自动售货机网络”的补给服务公司在费城所做的工作。他们创造了一个无线网络，这个网络可将本地区所有自动售货机的信息整合，并为物流提供最优化服务。 通过连接网络，玩具甚至也能变得更聪明。1997年，Fisher Price公司和微软公司共同研制出了“互动巴尼”。这是一种可爱的紫色毛绒玩具。但真正有趣的是这个玩具还有两个附加的配件：一个电视包，它可向用户的电视机或录像机进行无线电广播发射；还有一个电脑包，它可向用户的电脑进行无线电广播发射。这种玩具可以使孩子们增加词汇或增进语言能力。公司还开创了一个网络，用户可下载“课程”到互动巴尼这种玩具上。孩子们长大后，家长可将玩具连接上网，下载合适的资料，扩展玩具的用途。 这些简单的例子都反映出以网络为中心的实质：网络本身是事物的中心，伴随其周围的是各种相关机遇，人们可以对单个的实体进行优化，提高它的价值，提高个体的智慧、适应性和个性化程度。所以，不管是军事行动还是社会宣传活动，以网络为中心的概念已经渗透了现代世界和日常生活的方方面面。让我们从以网络为中心的计算开始。 以网络为中心的计算 在计算机科学领域，从以主机为中心的计算到分布式或以网络为中心的转变有着很深的根源。分布式计算的概念是1970年加州大学的大卫?法伯提出来的，这种概念现在被称为“分布式计算”或“网格计算”。 “网格计算”是伴随着互联网而迅速发展起来的，专门针对复杂科学计算的新型计算模式。这种计算模式是利用互联网把分散在不同地理位置的电脑组织成一个“虚拟的超级计算机”，其中每一台参与计算的计算机就是一个“节点”，而整个计算是由成千上万个“节点”组成的“一张网格”，所以这种计算方式叫网格计算。参与网格计算的计算机分属于不同的机构。网格计算背后的重要理念是将大化小、化繁为简，解决密集的计算问题，而这些从大问题中分解出来小问题又可以被联网的计算机同时解决。平行分工的做法能进行比超级计算机还要高的计算吞吐量。而且完成这种巨量的计算成本却很低，因为它可以利用地处偏远的计算机参与计算。而且，以网络为中心的计算格局更灵活，因为偏远地区用户可随时决定他们需要多少计算能力。网格计算模式的优势是计算能力强、运营低成本、运行灵活，这就激发了许多商业化和非商业化的应用，其中包括证券市场走势分析，天气预报，蛋白质折叠研究和空间探索研究等等。 以网络为中心的力量（2） 网络中心战 “网络中心战”是有关战争的新理论，最初由美国国防部提出。按照这种新兴学说：战争将从以平台为中心转变成以网络为中心。 网络中心战理论的基本前提是：地理上分散的军队可以利用信息的优势通过网络聚集在一起，最后形成作战上的优势。各个部队通过对信息的充分共享，提升了“态势共享意识”。换言之，信息分享使各个军种、兵种（包括步兵、航空兵、海上军队，再到指挥中心）的每个单元都能“看到”其他单元所能“看到”的信息。这种信息分析意识促进了部队的自我协同和虚拟协作，还增强了部队的灵活应变能力。从军事上看，网络中心战形成的价值是降低了作战风险，提高了作战效能，减少了作战成本。尽管还有许多人对网络中心战这种形式存有疑义，可是澳大利亚、英国等国家已经将网络中心战这种理论付诸了实施。 网络化运营 “网络化运营”这一术语最初是在物流及供应链管理中应用的。有时，人们还会使用“价值网”或“价值网络”等词汇。然而就在最近，“网络化运营”赢得了更广阔的市场，它经常和“网络中心战”等词汇一起出现在国防和军事文献中。 在供应链管理中，网络化运营意味着企业、供应商、客户和其他合作者之间建立动态联结，目的是实现供应链中所有个体的最大化价值。要做到网络化运营，就要将企业内部的各种信息系统（例如企业资源计划系统，客户关系管理系统）与合作伙伴的各种信息系统整合在一起，目的是加速信息的流动，提升企业“意识和回应”的能力。传统的供应链强调线性关系，一般都不灵活。而网络化运行模式建立起来的供应链则形式多样，是一种动态的联结，企业的运行能更加高效、灵活。有些企业（例如总部位于德国的企业管理和协同化商务解决供应商SAP公司、美国的人工智能企业i2技术公司、IBM公司等）非常关注供应链的建设，他们已经将网络化运营的理念应用在供应链管理工作中。 网络中心化企业 “网络中心化企业”这一概念源于企业生态系统建设和虚拟组织的构建活动。它指的是建立一个“信息系统”，将公司业务生态系统中的各个合作伙伴联结在一起，在所有的运行环节上都创造价值。因此，网络中心化企业与“网络中心化运行”的概念是相似的。 像沃尔玛、思科和丰田这样的企业在部署和运行以网络为中心的企业方面有着丰富的经验。例如，思科公司在制造运营部门组建了一个“网络虚拟组织”。同样，丰田公司运用网络中心化企业的模式改善了公司的“及时存货管理”系统。网络中心化企业（或网络虚拟组织）模式有3个核心原则：第一，将客户摆在价值链中心，强调对客户的迅速回复；第二，要求企业关注增值最大的核心环节，并外包业务以使合作伙伴多元化；第三，这种模式要求重要的程序、数据和技术化，以保证畅通的实时交流，以及跨组织同步运作。总之，网络中心化企业运行模式意味着战略上和战术上的充分灵活，以适应市场的迅速变化。 以网络为中心的力量（3） 网络中心化宣传 网络中心的概念也已经渗透到社会的宣传活动中去。开展宣传活动的各种社会组织都认识到以网络为中心进行宣传能够扩大宣传范围、加快宣传速度、提高宣传效果。 网络中心化宣传是指从直接组织宣传活动的模式转变为将所有参与宣传的个体结成网络的模式。在网络中心化宣传活动中，个人和组织都是网络的一部分，共同分享宣传的信息，捕捉“成熟的宣传机遇”。利用网络，人们可以扩大宣传的范围，充分利用资源和专家智慧，提高公众的关注度。以网络为中心的宣传具有多个优势，例如传播的速度快，利用有限的资源开展多种宣传活动，及时改变宣传的力度和方向，等等。所有这些都有助于提高社会宣传的效果。 在表中，我们总结了以网络为中心的各种概念。从表中可以看出，尽管网络中心化的概念被各种各样的领域采用，但是它们的结果是相似的，那就是作用更大，速度更快，灵活性更强，成本更低，资源渠道更广，涉及的地域更宽。而这些优势，正是我们开展以网络为中心的创新活动所需要的。 表 不同领域的网络中心化活动 涉及领域 原有形式 现有形式 作用 计算 以单机为中心 分布式或网格式计算 增加计算量，降低成本 作战 平台式 网络式 减少作战单元和作战成本，增强作战能力 供应链管理 线性联结 增值网络 提高“感知和回应”能力 企业经营 单个组织 虚拟化、网络化组织 战略决策和经营管理都更加灵活 社会宣传 直接宣传 网络协同宣传 减少资源投入，提高宣传效率 以网络为中心的创新 从以网络为中心的视角看创新活动，我们对“网络中心化创新”做如此的界定：“基于外部资源的一种创新活动，它利用外部网络和社区的资源和能力开展创新活动，目的在于扩大创新范围、加快创新速度、提高创新的质量”。 以网络为中心的创新特征与我们提到的其他领域的例子类似。我们将在下一章中对这些原则给出定义。但首先，让我们看看在不同行业和市场中网络将如何提高创新能力。 或许网络创新最著名的例子就是“开源软件”运动，它最有名的产品是Linux操作系统。Linux操作系统是一个源代码开放的操作系统，它是由聚集在网络上的软件开发者共同开发出来的，而且如今依然在不断的开发和完善中。第一代Linux操作系统（版）是内核版，它发行于1991年9月，包含10 293行编码。到了2006年4月，版竟有6 981 110行编码。15年中，全世界几千位程序员为Linux内核版的开发贡献了一百多个版本。事实上，从1993年初到1994年初的一年中，就有15个Linux内核版操作系统问世。如此密集的发行在商业软件业内是绝无仅有的，它反映出了全球Linux软件开发社区的创新能力。 以网络为中心的力量（4） 2001年，人们对“红帽子版”（一种分布式版本）和类似的操作系统进行过专门的比较。红帽子版中有3000多万条编码，若按工作日计算，8000个软件编程人员要工作一年。如果这个版本在美国以某一个企业单独操作（也就是说，由微软公司或甲骨文公司来开发），它将花费近亿美元（按2000年的美元计价）。 我们可以以“红帽子版”的开发来进一步说明创新社区显示出来的力量。该操作系统于2000年发行，比版早了一年。它只有1700万条编码，相当于4500个程序员工作一年，需要投入的成本是6亿美元。可以看出，版与版相比，软件的规模扩大了60%，开发成本要增加60%。一年中，开源社区的创新贡献提高了两个等量级――这对普通的软件开发企业来说是一个不可思议的成绩。 网络和网络社区的创造力在其他各种领域也表现出来。比如“维基百科（Wikipedia）”，它是基于网络社区的百科全书。这种在线百科全书发端于2001年1月，在数万人的协同努力下，它迅速地成为互联网上最大的参考书平台。到2007年7月，维基百科已拥有75 000多名活跃的信息提供人员，他们用250多种语言提供了7 704 000个词条的解释。有关维基百科可靠性和准确性的争论一直在继续（比如颇具声望的《自然》杂志认为，在准确性方面维基百科可与神圣的《大不列颠百科全书》相媲美，但其他研究显示的结果却恰恰相反）。然而不可否认的是，网络社区的创新力使维基百科成几何级数增长。 另外一个典型的例子是“开源新闻”，或者称为“百姓新闻”。首份开源报纸是《欧玛新闻（Ohmynews）》，这是一份发行于2000年2月的韩国网络报纸。此份报纸上的大部分文章由读者编写，该读者社区拥有41 000多名百姓记者。作为一份百姓报纸，《欧玛新闻》在2002年的韩国总统大选中显现了举足轻重的影响力。《欧玛新闻》的国际版（英文）于2004年2月发行，100多个国家的1500名百姓记者为报纸提供新闻。 全球网络在生命科学和材料科学领域中也促进着科学研究活动的开展。有一个著名的研发网络社区是InnoCentive网站，这是全球科学家汇聚的社区，它帮助大公司解决研发中遇到的问题，方法则是向全球科学家征求解决方案。InnoCentive是一个科学家社区，科学家们来自170多个国家，它所涉及的研究领域极其广泛，包括石化、塑料、生物技术和农业技术。为说明这个网络社区的力量，我们以Eli Lilly公司为例。该公司在对微分子结构的研发过程中遇到了一个问题。开始公司依靠内部的研发力量，12个人花了一个多月都没有能解决问题。2003年6月，Eli Lilly公司将问题公布在InnoCentive网站，不到5个月就得到了一个解决方案――一位德国退休科学家找到了方法，使得Eli Lilly公司内部的研发团队成员相形见绌。通过InnoCentive网站，Eli Lilly公司与近3万位科学家和研究人员取得联系，而他们都是InnoCentive论坛的成员。InnoCentive网站以及其他诸多网络中介提供的案例都说明了网络社区所具有的创新能力。不管是加快创新速度、降低创新成本还是提高创新质量，网络都以几何级数的形式为我们创造了价值。 或许宝洁公司最能够体会以网络为中心的力量。该公司积极地与外部的创新网络合作，取得了可喜的成果。公司的研发效率提高了60%，创新的成功率翻番，创新成本则明显下降。 这些例证和其他显示全球智慧的创新能力鼓励越来越多的公司改变旧有的自主创新战略，更加重视合作创新，更加重视网络中心的力量。然而，大部分的公司高管都承认，利用这种创新能力“说起来容易做起来难。” 现在让我们简明地介绍“做起来”会遇到哪些巨大的挑战。 “向外看”的挑战 当组织采纳了以网络为中心的创新战略，就面临着不同的网络和社区，也面临着不同的创新机遇。公司经常会面临的3大挑战是思维模式和文化挑战、环境挑战和执行挑战。 思维模式和文化挑战 大多数大公司在与小公司合作方面都有丰富的经验――这些合作的形式包括合资、技术合作、许可经营等等。然而，若要说到大范围的创新合作时，比如面对数量更多、范围更广的合作者――大多数公司经验有限。高层管理人员首要需要解决的问题是如何采用以网络为中心的办法开展创新活动。公司应该如何看待这样的合作机遇？高层管理人员应该如何制定创新战略，做到既充分发挥内部潜力，又不失时机地利用外部机遇？公司应该如何确定宏伟的创新架构或思维方式，公司在这样的架构下与外部人士合作，并决定合作的方式？高层管理人员应该如何与公司中的其他成员交流，并鼓励他们适应这种思维方式？ 对于一些著名的大公司（如3M公司、杜邦公司、柯达公司）来说，他们积累了可观的研发成果，拥有众多的研究人员和技术专家，所以对他们构成的主要威胁是自以为是：“我们无所不知”。这种“非我莫属”综合症严重阻碍了公司从外部接受新思想。所以，公司应该着力克服“非我莫属”综合症，接受合作创新的思维模式。 IBM公司已经认识到，要充分利用开源社区和创新社区的力量，就必须放弃对传统创新活动的严格控制。可喜的是，IBM公司的高管之一琳达?桑福德最近出版了一本著作，书名就体现了这一思想――《弃旧迎新》。接受这种文化转变的观点并不难，但是要真正实现它，尤其是在拥有很长成功历史经验的组织中实现它，却极具挑战性。 环境挑战 企业面临的第二个挑战是了解以网络为中心的创新环境，并且将这种环境与公司特有的创新环境结合在一起。 有证据显示，IBM公司和宝洁公司等都已经在不同的环境中成功地使用了创新网络。比如，IBM公司开始使用开源模式，并已投入了许多资源用于产品和服务的创新。同样，宝洁公司通过联网产品开发活动与许多外部创新网络（如InnoCentive网站和Nine Sigma公司）合作，为公司赢得了很高的声誉。 虽然这些案例所显示的是不同的网络化创新方法，但是这些并不是仅有的方法。面对多样的方法，人们也会提出一些问题：是否有一定的规矩用来识别或分析以网络为中心的创新模式？一共有哪些模式？一个组织对于所处的独特环境，怎样评估和选择最合适的网络创新方法？还有，在这种协同创新活动中，是否应该有一个组织来充当领导角色？企业中的哪些项目适用于协同创新？所有这些问题都与环境有关。如何适时地利用外部的创新网络？如何将这样的机遇与公司的特定市场和组织背景结合在一起思考？ 执行挑战 第三个问题与实际执行协同创新项目有关。公司一旦捕捉到了以网络为中心的创新机遇，应当如何来付诸实施呢？怎样准备？需要什么样的能力？怎样整合内部和外部创新程序？执行怎样的许可制度和价值评价制度？使用什么样的绩效评价指标？ 以上的3个问题――思维模式和文化挑战、环境挑战以及执行挑战，是大多数高层管理人员实际面临的问题，也是需要解决的问题。只有这样，企业的高层管理人员才能成功把握以外部网络为中心的创新活动。这些挑战来自于网络化创新的丰富性和多样性。我们将在后面的章节中详细介绍以网络为中心创新活动的“丰富多彩”。 序言 说到网络社区的创新力，“人类基因组计划” 是其中的经典案例。人类基因组计划是一项国际合作的研究计划，旨在辨别组成人类DNA的大约20 000至25 000个基因，并为其排序。这个项目的独特之处在于它将全球许许多多的科研机构集合在一起，开展国际合作。该项目始于1990年，2003年完成，至少比原计划提前了3年。 人类基因组计划之所以引人注目，不只是因为它制成了人类DNA图谱，还在于它系统地整合了全球的创新力量。人类基因组计划展现了两个鲜明的思想，这两种思想都体现在网络中心化的创新活动中。第一，将参与者联成网络，他们用自己的资源和能力创造出了辉煌的成果。第二，从社会学的角度看知识创新，即通过互动来“相互促进”。这是现代创新环境形成的基础，它需要高度复杂和丰富多样的知识体系。 正是这两种理念的结合，使得创新发生了本质的变化。一方面，企业在经营的过程中结合得越来越紧密。另一方面，开源软件运动和其他类似的举措都显示出“社会化”知识创新所带来的利益。本章中，我们将深入探讨这些经营理念，并试图寻找网络化创新的哲学思想和历史渊源。 就像其他各种新生事物一样，网络中心化创新这种形式发展得非常快。不同的企业在尝试不同的网络中心化创新模式。因此，我们看到了花样繁多的网络中心化创新方式。我们努力观察这形形色色的网络中心化创新，目的是展示它们的丰富性和多样性。正是这种多样性，使得企业在面临着机遇的同时，也陷入了困境。它们难以判断，哪一种网络中心化创新模式是最好的模式。为回答这个问题，我们在本章中为网络中心化创新设计出一个系统的框架。 网络中心化创新的历史和哲学渊源（1） 创意的生产模式 从本质上说，网络中心化创新实际上是将产生创意的行为组织起来。因此，网络中心化创新的哲学渊源可以追溯到形形色色的商品生产模式。 经济学家向来认为，不管是新思想的出现还是新产品的问世，都是基于两种模式：市场制度和等级制度。罗纳德?科斯在他的经典著作《企业的本质》一书中用“交易成本”的概念为企业的存在列明了理由（生产的“等级”模式）。所谓交易成本，是指进行市场交易所发生的各种费用。它们包括辨别合作伙伴的成本，以及明确和实施产权与合约权益的费用。科斯（以及后来倍受欢迎的奥立佛?威廉姆森）撰文指出，当交易成本不断增加，超出了一定的水平以后，在公司内部用协作的方式开展生产活动，比基于市场的生产模式更为有利。换句话说，从整体上考虑生产成本（包括市场交易费用或组织费用），人们应该设法判断市场模式或企业模式是否有利于经营。在开源软件社区种种形式出现以前，市场模式和企业模式一直是两种最具权威的生产模式。 然而，人们在20世纪90年代成功地开发出了Linux操作系统和其他一些开源软件产品，这意味着新思想和新产品的产生有着第三种生产模式，而这种模式与市场模式或企业模式是不相关的。美国耶鲁大学的法学教授约凯?本克勒曾经撰写过许多文章，他认为，开源软件以及形形色色的开源社区代表着第三种生产模式，并把这种模式叫做“协同生产模式（commons-based peer production model）”。本克勒也是用交易成本理论来解释这种模式，他说：“如果用共同对等的方式组织生产，其发生的成本低于市场模式，或是低于等级分明的企业模式，”它就会取后者而代之，人们用协同生产模式开发软件，就充分说明了这一点。 协同生产模式的盛行要有几个基本条件。第一，所生产的东西是信息产品（如软件、音乐、电影等等）；第二，生产过程中所需要的设备可以非常分散（比如电脑）；第三，协同生产可以通过廉价的通信设施（比如互联网）降低成本。 图书出版就是利用这样的一种环境。例如，本书的出版商沃顿商学院出版社打算用协同生产模式出版一本企业管理方面的图书。书名定为《“我们”比“我”聪明》。这本书汇聚了数千商务领域的专家和学者，其中包括麻省理工学院斯隆管理学院和沃顿商学院的教师、学生和校友。协同生产的成果就是由沃顿商学院出版社2007年秋季出版的专著，而且所有的参与者都平等地享有著作权。 上面提及的3种生产模式有许多不同点，我们将其归纳如下：（表）。 表 创意生产的三种模式 企业生产模式 市场生产模式 协同生产模式 网络中心化创新的历史和哲学渊源（2） 生产者是企业的雇员 由高一级的管理者来分配资源，指挥并协调生产活动 例如：福特汽车公司的荣格整装厂 生产者是市场中的单个实体 市场通过供求机制和价格信号来调节供应量 例如：证券市场及各种无形资产市场 生产者是社区的成员 社区中群体的行为由个体的动机和社会发出的信号来协调 例如：开源软件的开发 显然，市场模式、企业模式和协同生产模式也适用于创新思想和创新行为。微软视窗操作系统的开发就是企业内部组织创新的例子（即使用层层管理和控制）。同样，开放的市场也可以组织创新――企业通常是投资买进一家有创意的新公司，目的是利用它们的创新理念和技术。而Linux操作系统，网络服务器软件阿帕奇（Apache）和其他的许多开源软件产品都是协同创新模式的范例。 然而，新兴的网络中心化创新活动中，不仅仅是单纯的市场模式或协同创新模式，而是3种生产模式的混合模式。例如，协同生产模式结合企业生产模式，或是市场模式结合协同创新模式。要弄清这些混合的生产模式，我们首先要了解什么是网络中心化创新活动。 网络中心化创新的渊源 网络中心化创新活动可以追溯到二十世纪90年代两项各具特色的运动。其一是开源运动的出现，它所涉及的是社会知识创新；其二是企业联网经营的概念，或称之为“企业生态系统”。 开源运动 所谓“开源”，是指提出一种思想，一种方法，或是一种体系，对于这些思想、方法、体系，人们能够追根溯源，而且只要得到一定的授权，就可以自由地传播。蕴涵在其中的基本原则是，用户可以合作开发，通过个体的贡献和社会互动，共同创造出新的知识。尽管开源的思想在20世纪80年代就出现了（例如当时建立的“自由软件基金会”），但是，20世纪90年代初互联网问世，它方便了网络社区之间的联络，人们热衷于协同开发和生产，于是就加速形成了开源运动。 开源运动存在于各种不同的领域，但是成果最卓著的是软件开发业。我们可以简单地为“开源软件”进行界定：这是一种计算机软件，任何人都可以使用软件的源代码，并对其进行改进和传递。还有一些开源软件拥有版权证书，但是其使用、改进或传递的权限和范围各不相同。1998年，埃里克?雷蒙德和布鲁斯?佩伦斯首次提出了“开源软件”的设想，后来，他们组建了一个名为“开源促进会”的非营利组织。该组织鼓吹开源软件运动，他们对开源产品的评价标准是看其是否符合开源促进会列出的各种许可方式。在过去的几年中，经过开源促进会认证的软件产品数量迅速增加，现在已经有好几百种。开源产品数量的稳步增长说明开源运动的发展是健康的，而且愿意接受开源思想的软件商务社区规模越来越大。 网络中心化创新的历史和哲学渊源（3） 开源运动现在也出现在其他的领域中。例如，如今人们已经广泛认可“开源智能”的概念，这是指从开放的或公共的资源（像博客和网站等）收集和分析信息，在此基础上提供有用的智能。“开源新闻（也称为百姓新闻）”则是另一个重要的例证。开源运动还渗透到其他许多领域，这些领域包括药物研究（如热带疾病研究组织）、计算机硬件研制（“开源硬件”）、教育普及（“开源课程”）和开源电影制作，等等。 商业生态体系 商业生态体系的概念源自生物领域和社会环境。詹姆斯?莫尔1993年在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，将商业生态体系描述为“一个由相互影响的多个组织形成的经济社区，这是经济领域中的‘有机体’。这个组织的成员包括供应商、主要的生产商、竞争者和各种利益相关者。随着时间推移，他们的能力和角色相互融合，并且共同朝着一个或多个骨干企业设定的目标发展。” 与商业生态体系密切相关的一个概念是“星座联盟”。所谓星座联盟，是指与一家企业相关的众多合作者，它们聚集在一起，共同组建成一个网络，或者称作“星座”。在这种星座联盟中，成员企业有许多战略目标，例如开拓市场、降低运营成本、分散风险、技术互补等等。星座联盟一个很好的例证是航空业中的明星联盟。在这个联盟中，成员企业利用合作伙伴的资源和能力，使得自己在竞争中胜出。 人们接受商业生态体系和星座联盟的概念，是因为它能帮助企业在制定公司战略的过程中开拓视野。重视了商业生态体系以后，许多大企业（如沃尔玛、英特尔、微软和SAP等）认识到构建生机勃勃的商业生态体系有助于企业的发展。从生态系统的角度看问题，竞争的性质也发生了变化，从个体间竞争转变为商业生态体系或星座联盟间的竞争。 如今，尽管许多经理人都熟悉商业生态系统和星座联盟这些概念，但是它们主要是被用作分析和制定经营战略。其实，人们可以用这些概念来审视企业该怎样联合所有的合作伙伴，在行业中引导和协调创新活动。例如，从20世纪80年代到90年代，英特尔公司引领着整个的半导体行业，这是因为该公司建立、培养并领导着一个协作网络，而这个网络中的合作者们共同努力，为提升英特尔的技术平台贡献了力量。一个更近的例子是一场关于高清DVD播放器的战役，它发生在索尼公司领导的蓝光协会和东芝公司领导的高清DVD协会之间。两家公司究竟谁能胜出，取决于谁能将全球智慧招揽到自己的旗下。在它们的生态系统中，应该包括内容供应商、硬件制造商和零售商。 开源创新和商业生态系统 最近几年，开源社区和商业网络（或称“生态体系”）两个运动之间的界限越来越模糊。一方面，企业在寻找外部开源社区和其他创新社区（比如客户社区和投资社区）作为自己的创新伙伴。另一方面，由开源社区导致的创新活动正在转型为各种商业活动（比如商业化的开源活动）。因此，“纯开放”和“纯个体行为”这两种创新组织形式已经变得复杂和微妙起来。我们能够见到的是多种多样的网络、玩家和角色，例如：商业生态系统、星座联盟、开源社区、发明社区、客户社区、专家社区和其他各种创新社区。 网络中心化创新这个概念囊括了所有这些不同的创新网络和参与者。而且，它还包括一种全新的创新组织方式，那是指不同类型的网络相互融合，以及属于不同创新网络的企业之间的互动。 组织各种创新活动的新方法与前文中提到过的综合生产模式是相似的。那就是说，市场生产模式、企业生产模式和协同生产模式在网络中心化创新活动中相互碰撞，引出了形形色色网络中心化创新的方法。在接下来的章节中，我们将从网络中心化创新模式入手来深入分析各种混合的生产模式。 有了上述这些对网络中心化创新渊源的了解，再阐述网络中心化创新的基本方法就相对容易了。 网络中心化创新的基本方法 网络中心化创新有4种基本方法：（1）共同目标模式；（2）共同的“世界观”模式；（3）社会知识创新模式；（4）共同参与模式。这些基本方法与开源运动和商业生态系统中的网络中心化创新是一致的。我们将这4种基本方法归纳在表中。本书后面的内容中，在介绍网络中心化创新的不同模式时还会再讨论这些方法。 表 网络中心化创新的基本方法 网络中心化创新的方法 描述 举例 共同目标模式 用一个或多个目标将网络成员聚集在一起，并汇聚各种资源和活动 用户社区：寻找产品缺陷，设法改进 共同的“世界观”模式 共同的创新构想，对外部环境有相同的思维方式 开源社区：对软件产品与其他技术和产品之间的联系有着相同的理解 社会知识创新模式 视网络成员间的互动为价值创造的基础和知识创新积累的本质 投资者网络：为新产品开发而将个体投资者、创新中介和大公司联结在一起 共同参与模式 在价值创造和价值评判上有一套系统、机制和程序，方便共同参与 开源软件社区：产品的模块化设计，以及创作共享许可证模式 共同的目标 让一群参与者在一起为创新活动做贡献，重要的是他们要有共同的目标。这种共同的目标是将社区成员凝聚在一起的粘合剂――朝着一个方向、协调多方的活动、制定一套共同的和价值观。比如，一个用户社区的共同目标可能是提供创新思想，向厂商提出意见和建议，以便改进产品的质量和特性。这些共同目标可能以不同的形式制定出来，有的由网络中的骨干企业或个人提出，有的则是由参与者通过互动来制定。 共同的“世界观” 网络成员要有共同的“世界观”，对外部环境形成共识。这些共识包括经营方式的设想、评价方式、框架结构等。网络成员形成共识是十分重要的，它可以帮助网络中的各种专业知识和能力形成协力优势。例如，在开源软件开发社区里，共同的“世界观”可能包括对竞争、产品和技术形成的共识，以及如何看待新开发的产品与现有产品和技术之间的关系。 创新网络中形成的共识是在不断变化着的，它会随着外部环境的变化而不断地演变。由于网络成员之间有着密切的联系，所以他们可以方便、快速地共享信息，从而促进对网络运行环境形成共识。 社会知识创新 网络中不同的参与者或社区成员的互动，可以帮助形成各种新知识。比如，开源社区所依赖的理念是所有的网络用户都能成为共同的软件开发者，每一个个体对社区的贡献，都有助于创新思想的形成。这种“社会”知识创新的概念在客户社区中也十分明显。在客户社区里，客户之间的沟通有助于形成产品改进建议或新产品创意。 尽管我们将这种形式的知识创新称作“社会知识创新”，但是这种活动并不仅仅局限于开源社区。我们所说的社会知识创新指的是知识创新过程中的协作与积累，这在各种创新网络中是十分普遍的。即使是在市场生产模式中，通过网络成员的互动，也能够产生出创新思想来。例如，一个发明家网络中，个体的发明者，创新中介，再加上企业本身一起合作、互动，就能够涌现出各种新产品开发的思想，然后再将其转变为商业化的产品开发理念。这其中的道理并不复杂，因为每一个人都从他人的贡献中受益，正是这种社会化的活动，创造出了新的知识。而社会知识的创新，是需要社会的网络架构支撑的。 共同参与 网络中心化创新的第四种模式涉及的是网络成员创新成果的传递方式，以及网络成员分享创新成果的权利。这种模式并不像传统的创新外包那样，要区分哪个是核心工作，哪个是非核心工作。共同参与模式强调的是建设一个共同参与的架构。参与架构的思想是由美国奥莱理媒体公司总裁提姆?奥莱理首先提出来的。他认为，参与架构实际上是提供一份行动路线图，目的是让各种不同的参与者聚集到一起来参与创新活动。参与架构所形成的机制和方法帮助人们将各种创新活动整合在一起，形成一种协力优势。 参与架构有两个明显的特征，第一是创新体系的模块化，第二是创新任务的“粒度”，也就是创新任务的规模。用“模块化”的概念看待创新体系，目的是分配、协调创新工作流程；而用“粒度”的概念看待创新体系，目的是让所有的参与者（例如有的资源多，有的少，有的能力强，有的弱，有的时间充裕，有的贫乏）都能够承担或多或少的创新工作。参与架构中还应该明确，如何对参与者的贡献给予“奖励”。这种奖励机制可以是某种形式的激励，对网络（例如客户社区）中的成员给予鼓励，也可以是一种新的价值获取方式，让参与者分享创新收益（例如给参与者更多的参与权限，或是颁发网络“创作共享许可证”）。 网络中心化创新的特征（1） 回顾汽车工业的发展史，我们可以知道19世纪的早期到中期是整个行业的“骚动期”，那时候，没有哪一种设计模式可以主宰市场。正是因为处于骚动期，所以形成了百花齐放的态势。当时，发明者尝试着各种不同的汽车燃料（木头、酒精、汽油、电池等），不同的发动机，不同材质的汽车外壳，如此等等。有些发明被采用了，而大多数都成了过眼烟云。但是，不管是那一种发明，它们都对20世纪形成的主流模型做出过贡献。 如今，网络中心化创新的环境中发生着相同的情景。我们所面临的创新模式有着不同的结构，不同的行为方式，当然也有着不同的结果。让我们各取一家企业作为案例来观察、分析这些不同的创新形式。 IBM公司与开源软件社区 20世纪90年代早期，开源运动还处于雏形阶段，但是IBM公司就采取了一个十分重要的举措，那就是积极地融入开源软件运动中。最能充分展示公司这种变化的就是1996年举办的亚特兰大奥运会。组委会要求IBM公司承接为运动会开发有史以来第一个奥运会专用网站。网站上要能够实时地公布比赛的结果。尽管IBM公司自己曾经独立开发过网站服务器软件，但是它还是决定使用以开源为特征的网络服务器软件阿帕奇。近年来，IBM公司在开发各种解决方案时（例如网络服务器，操作系统，脚本语言，编程工具等），都是充分利用开源软件社区。 需要指出的是，IBM公司接受开源这种方式并不是在履行公司的慈善责任，而是公司经过深思熟虑的经营决策。公司的前任技术副总裁瓦拉达文斯基?伯格曾经说过：“我们采用开源这种方式，是在对技术发展趋势和市场发展趋势仔细分析后做出的决策。我们还仔细地研究了开源社区的结构，运作方式，以及它所提供的解决方案的质量。” 在与开源社区的合作中，IBM实行的是一种网络中心化创新的战略。公司与全球网络中海量的软件开发者合作，他们为公司提出了各种各样的创新思想。IBM并没有为开源社区制定一个创新议程，也没有直接从社区产品开发中获取利益。它充当了一个倡议者或赞助者的角色，它的目标是让开源运动始终充满活力，健康发展。当然，正像瓦拉达文斯基?伯格博士所说的，IBM公司参与开源运动是一个“商业决策”，所以公司通过支持开源社区获得了间接的利益。比如，IBM于2001年起投资一种开源模式，之后其与Linux操作系统相关服务的年收入便直线上升。到2004年，通过开源相关业务，IBM实现了20多亿美元的年收入。 杜卡迪公司与客户社区 杜卡迪汽车公司与创新客户社区的关系是网络中心化创新战略的又一种形式。杜卡迪汽车公司是全球闻名的意大利摩托车企业。摩托车是与生活方式密集相关的一种产品，因此，成功的摩托车企业都十分关注构建与客户间的广泛联系，培养消费者的社区意识，这样对产品本身是一种有益的补充。 网络中心化创新的特征（2） 然而，杜