懂你的人

美国管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标。美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。害怕做计划逃避做计划不想做计划第章以结果为导向，时刻关注目标，让我们少走弯路“将军赶路，不追小兔”。有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。反之，只有满足目标的行为才是有效的。任何工作活动，都要有清晰的目的和目标，要有实现结果的“势利眼”。余世维说，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一样，不要低着头瞎忙，要把重点放在目标上，如果专注过多的小问题，你就会丧失你的目标。”二章目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，我们可以通过目标管理以下几个特点来理解它：1）必须建立企业的目标体系。德鲁克认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。2）目标建立的过程，是一个自上而下的过程。即，应首先确定出企业的总目标，然后将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标体系。第二章3）目标实现的过程，是一个自下而上的过程。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。4）要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现。建立目标体系之后，要对应地建立相应的一套目标考核体系，来确保目标的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利实施的保障。1目标管理的好处通过目标分解使个人和部门的责、权、利明确、具体，消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。1）提高管理效率。2）有助于组织机构改革。目标管理有助于改进部门的职责分工。由于将目标的成果和责任统一起来，划归同一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。1目标管理的好处目标管理改变了过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是事先设定目标和绩效、并且放手让下属努力去达成既定目标的工作方式。”即，让员工自己管理自己，令部门运作进入“自动自发”的良性运行轨道。3）有助于形成“自动自发”的工作局面。4）实现有效的监督控制。通过将目标分解到单位、个人，使得目标成为量化的、可以考核的绩效评估指标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制，从而减少无效劳动。1.思路创造价值内核价值呈现实现品类对接市场切割和定位公关启动E品牌发展路径图4.1品牌和品类的关系，市场切割4.2在红海中构建蓝海（红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。）4.3避免延伸陷阱三个重要问题品类不断细分产生品牌人脑的储存结构决定了品类中品牌的数量（极限数量品牌7个）宁愿在小品类当老大也不要在大品类里面被淹没需求品类品牌由于人的符号化思维；品牌第一公式如下产生产生对接满足没有品类不能创造品牌，应先创造品类按产品特征先减再加被无限切割将没有充足市场4.1市场切割按用户特征先加再减细分市场男性/帆布包按价格切割按品类切割按价格切割按人群切-年龄按人群切-亚族群经营思路是目标管理一部分针对单品销售目标：我们在确定目标的时候不要根据现有的条件去确定目标，应该根据我们要未来三个月达到什么样的目标去确定目标应该根据目标来倒推来配置我们的资源，我们也要分各类的目的差异化生存可采贴眼膜是近年迅速崛起的女性化妆品品牌。品牌推广投入不大，但入市起动速度却非常之快，迅速在市场上占领了一席之地，并使得品牌知名度在销售量不断提升的前提下，极速漫延开来。他们有什么秘密吗？其成功关键在于走出了一条差异化的路子。主要包括两个方面的与众不同：产品概念“深得民心”可采的产品开发与诉求概念主要是从中草药养眼法入手，宣扬其产品具有防止黑眼圈、眼疲劳、眼袋与鱼尾纹的独特功效！这对于中国大部分依赖中草药独特功效的消费者来说，更容易对品牌产生信任感。以纯名贵中药植物为主要原料，集人参、黄芪、当归、珍珠、芦荟等26种植物于一体的强势诉求，更加强了品牌的可信度。通路运作真空切入先走药店终端，回避了初期竞争的风险。销量迅速倍增以后，再普及超市，入主商场，回避了通路运作的风险。　正如在一个装满石头的玻璃缸里还可以加入沙子，加入水，加入色素等一样，市场空间永远没有饱和的时候，饱和的只是经营决策者的思维。突破传统思维局限，可以在一个激烈竞争的市场中找出新的路子，又是一片宽广天地。差异化营销江湖上寄望于击败武林盟主而一举成名者不少，但最终谁是老大仍是凭实力决定。年销售额为２亿的金娃虽然位列果冻市场次席，但要挑战年销售额为１５亿元的喜之郎，在许多人看来无异于以卵击石。金娃能将喜之郎从老大的位置拉下马来吗？要完成这个似乎是不可能完成的任务，最好的制胜之道是找准喜之郎的命门，全力进攻。但喜之郎的命门在哪里？从喜之郎的广告风格看上，其诉求是营造温馨详和的欢乐气氛，以情动人，但却很少在功能上进行诉求，使消费者对于喜之郎作为产品的特性并不了解。其品牌内涵过于空洞，一旦缺乏大量的广告支持就撑不起来。另据调查，果冻有近９０％的消费者是儿童，而真正的购买者——家长考虑更多的却是安全、营养。在金娃的调查中，家长们几乎无一例外地对孩子零食的营养状况表示担忧。他们非常关注小食品对于儿童的健康影响，但是他们对此基本是一无所知，因而也无从选择。对此，营销专家建议金娃以功能为诉求点，进行高度差异化营销。营造“功能性营养果冻”的概念，将目标瞄准真正的购买者。基本方向确定后，金娃采取了一系列针对性的进攻措施：在“功能性营养果冻”的旗帜下，金娃的新广告片完全体现了金娃“功能性营养果冻”的定位，诉求点非常鲜明。在产品上，金娃的强大研发能力与“功能性营养果冻”定位开始紧密结合。“伊人芦荟”的诞生就是一个极好的例子。“伊人芦荟”的对手是喜之郎的“水晶之恋”，都是针对年轻女性消费者，但是“伊人芦荟”的定位却是“含有可以美容养颜的芦荟的非常适合女性的产品”。与“水晶之恋”相比，“伊人芦荟”无疑有非常独特的利益点，差异化的优势非常明显。针对金娃广告投放量很少的不足，金娃的解决之道是从经销商的利益着手。金娃的成本相对于对手较低，从而使它具备了向经销商让利的可能，牺牲部分利润对经销商让利的策略，十分有利于加速网络的铺设。田忌赛马，弱者也可反败为胜。商战中以弱胜强的关键是，找准对手的缺陷，以己之长攻其短。这是不服输的表现，也是思维创新的结果。定制化营销案例背景美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并且成为世界最大的PC供应商。它靠什么？成功策略这与戴尔独特的定制化生产方式密切相关。哪家公司都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。　　戴尔公司每年生产400百多万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。　　福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。　　所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价钱。戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。　每台微机都按订货生产，但是，从打800免费电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂。但是，在这些工厂是见不到库存的。戴尔要求所有供应商必须把配件在1小时之内送到。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，在直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存。案例点评IT和网络技术谁都可以运用，但戴尔却凭之成为业界老大，这证明成功者往往只比别人多走了一步。白加黑治感冒案例背景在“白加黑”出现之前，市场上治疗感冒的药物不下几十种。其中帕尔克、三九感冒灵、康泰克、感冒通等知名品牌占据了绝大部分的市场份额。感冒药的特性决定了消费者购买时通常只会购买自己熟悉的品牌，忠诚度较高。因此新进入品牌要想获得消费者青睐是一件很不容易的事情。如何使自己的产品在市场上一炮走红？江苏启东盖天力制药公司的决策者们苦苦思索着。突破口很显然，单靠宣传药品疗效对消费者并没有打动力，因为感冒药产品同质化趋势越来越明显。他们逐渐认识到，要取得一炮打响的效果，新感冒药必须创造一个全新的治疗感冒的概念，以概念促市场推广。经过一番市场调查、研究、谋划，他们最终创立了“白加黑”的新概念：在国内第一次采用日夜分开的给药。白天服用白色片剂，有扑热息痛等几种药物组成，能迅速消除感冒症状，且无嗜睡作用，服药后可以正常坚持工作和学习；夜晚服用黑色片剂，在日制剂的基础上加上另一种成份，抗过敏作用更强，能使患者更好地休息。随着“白加黑”广告在电视台的播放，和报纸软文的不间断刊出，“白天服白片，不磕睡；晚上服黑片，睡得香。”“白加黑治感冒，黑白分明，表现出众”“清除感冒，黑白分明”等广告语以一种非常鲜明的印象深深留在了消费者的脑海里。成功业绩“白加黑”在社会刮起了旋风，这种治疗感冒的新药获得了社会的普遍认可和赞许，企业也赢得了可观的经济效益。案例点评一个好的创意可以彻底改变一种产品甚至是一个企业的命运。“白加黑”的例子再次印证了“创新是最重要的生产力”的真理。1.计划制定SWOT优势劣势内部因素机会威胁外部因素SWOT分析法-----S竞争优势（S）●技术技能优势　　●有形资产优势　　●无形资产优势　　●人力资源优势　　●组织体系优势　　●竞争能力优势SWOT分析法-----W　竞争劣势（W）　　●缺乏具有竞争意义的技能技术　　●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产　　企业中的机会(O)：　　●客户群的扩大趋势或产品细分市场　　●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务　　●前向或后向整合　　●市场进入壁垒降低　　●获得购并竞争对手的能力　　●市场需求增长强劲，可快速扩张　　●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会SWOT分析法-----O企业生存的外部威胁(T)：　　　●出现将进入市场的强大的新竞争对手　　●替代品抢占公司销售额　　●主要产品市场增长率下降　　●汇率和外贸政策的不利变动　　●人口特征，社会消费方式的不利变动　　●客户或供应商的谈判能力提高　　●市场需求减少　　●容易受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT分析法-----T沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析优势Strengths沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张并且收购了英国的零售商ASDA沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析第三章1目标来自于哪里？从公司的战略出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的市场目标从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标从检讨团队能力瓶颈，思考发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标从的目标期的利润出发，设定对应的产品及目标从“平台的阶段性要求、、达到阶段性目标”出发，设定达到的工作目标第三章第三节2目标来自于哪里？What——做什么？事项清单？Why——为什么做？目的是？Who——谁去做？联系谁？Where——何地做？When——何时做？何时完成？How——怎样做？实施战术？Howmuch——所需资源？需多大代价？计划的应条理清晰，简洁明了，表述清楚具体实施过程的每一个要素（一般为“5W2H”），其中，最重要的就是要明确任务、结果标准、落实责任人及完成时限。同时，为了应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划，即B、方案C等。第三章先有目标，才有工作店长们最重要的两件事：①为团队设定目标；②围绕目标对团队进行激励。1：可以由上级提出，再同下级讨论2：也可以由下级提出，或者引导下级提出3:无论哪种方式，必须共同商量决定。目标分解目标管理实施目标分解目标实施PDCA检查实施结果及奖惩第三章1目标需要考虑的模块目标同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。完成目标、需要多少资金/控制减少成本方面/库存产品成本财务资金维度如何提升我们团队的素质和能力？往后发展需要储备什么样的人员，学习与发展维度内部制度和流程管理要怎么提升？以辅助完成目标内部流程维度如何要求外部客户/合作伙伴？可以从上司/下游部门争取到相应的资源？客户维度第一节第一节2设定目标的SMART原则SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。章3设定目标的SMART原则→Specific计划内：提高转化率提高客单价提高成功率增加员工培训增加直通车推广争取DSR改善没有执行人只有数据分解没有执行方案……以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。其共同特征：抽象的、模糊的、不够具体的，让人不知到底该如何操作。这些都是好的想法，但不是目标。目标一定要是具体的，比如你想要减肥，就要明确到“我要通过每周3次慢跑30分钟3个月内减肥10斤”。通过买二减20活动增加客件数1.2客单价提高到100元4设定目标的SMART原则→Specific有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：你们能够跳过1.2米。他对第二组说：你们能够跳得更高。经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。案例第三章第一节5设定目标的SMART原则→Measurable任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。目标的描述要使用精确的、描述性语言，并采用简单的、有意义的衡量标准；应避免使用形容词/副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂、模糊的衡量标准。如下表：第三章一节6设定目标的SMART原则→Attainable设定的目标要有挑战性，但要符合客观情况。目标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测算能达成的。设定哪些无法实现的目标只能说是幻想、白日做梦。分为几种情况：起步期：需要进行规划确定目标需要从远至近期的至少规划出3-5个月整个店铺需要达到的状态，然后从5个月之后往后推（专卖店）稳定期：需要设立一个比较高难度目标这样有利于团队激发新思路新想法找新办法。（类似诺泰电器专营店月度销售310W定520W）下降期：1需要设定一个难度系数适中目标，有利于团队士气的提升2通过大的氛围的调整高奖励，高目标来提升团队气氛比如冲刺5000条奖励10W这样的目标（例如汇祥冲刺300台计划护腰奖励10W计划）7设定目标的团队互相关联原则组织目标与个人工作要一致，各部门目标要相关联。特别是要避免各模块目标互不支持，各自为政的现象出现。店长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们看看你们制订的计划：店铺业绩300万活动报名40万？推广：10万自然销售：290W还有客服的售后的，矛盾百出？”推广模块：“我们只是根据我们的推广能力制订计划！”活动模块：“我们也是！”所有下属：“我们不知道以谁为准！”运营经理问：“店长，你们的计划呢？”店长：“这个，这个……”第三章第二节对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、各岗位直至每个员工的目标。目标分解结果：千斤重担人人挑、人人肩上有指标！1目标分解的方法——剥洋葱法剥洋葱法将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。由大到小愿景→5-10年长期目标→2-3年的中期目标→6个月至1年的短期目标→月、周、日目标，直到知道现在该干什么。由远及近第二节2进行目标分解时要遵循以下要求：01上下一致02资源保障03相互协调04注意倾听分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人、物、财和协作条件、外部资源等。各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。在目标分解讨论中，上级要充分给予下级机会，平等待人，耐心倾听下级。第三章第三目标实施PDCA2目标检查原则:PDCA循环PDCA循环PPlanDDoCCheckAAction对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。执行，实地去做，实现计划中的内容。检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。2PDCA循环上升到新水平注意：在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如，目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么，要根据实际情况对目标进行调整和反馈第*页第三章第四检查实施结果及奖惩按照公司的检查及考核规则，对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以与个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度关注工作成效、并强化工作的动机，令企业内部运作进入“自动自发”的良性轨道。这个过程，即是实施“绩效考核”。也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。工作十问完成标准指标明确（完成工作后的总结指标）是否降低了原来的标准（退换货率/成功率）"换位思考，如果有一位运营总监，会提升多少，差距在哪里？"治标和治本方案（售后质量问题Y9-2）"根本原因分析，看别人有没有做到位，差距在哪里"做月计划的时候想到做2-3个月的计划常规性的工作，要做为固定工作抽查（"标题优化/主题更换等是否应季）确定的执行方案是否能能达到你想要的效果和标准人才梯队建设（随时考虑如果你不在了，你的工作谁来做）环比和同比（行业/同期/竞争对手）空杯心态