人力资源管理课件（完整版）

null人力资源管理人力资源管理商学院 人力资源管理课堂上学什么？人力资源管理课堂上学什么？成功管理者的管理经验？ 聪明脑袋的管理思想？ 每人都知道的常识？ 教条化的说教？ 科学？知识的来源与课程的内容知识的来源与课程的内容神的启示亲身经验★思辩成果★科学研究★圣贤教诲null第一章 人力资源管理概述null人力资源广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 第一节 人力资源的定义及内容几种须区别的概念几种须区别的概念人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。数量概念 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。数量概念 人才资源：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献。 天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华，有十分独特创造发明能力的人 。人口资源、人力资源、人才资源、天才资源人口资源、人力资源、人才资源、天才资源人口资源人口劳动力人力、天才人才第二节 人力资源管理第二节 人力资源管理一、人力资源管理的概念p4 人力资源管理是围绕组织的战略和目标，对组织的人力资源进行目标规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。 1、为组织的战略和目标服务 2、人是组织最重要的资源 3、招、用、留和激励的过程管理 4、强调人才的开发和储备nullnull企业管理发展的必然1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落 1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设 5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低士气1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理  非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为  管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人  观念人 5. 控制方法：外部控制为主  自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主  软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气经验管理阶段 （1769—1910）科学管理阶段 （1911—1980）文化管理阶段 （1981—）null管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理” 今天的经理必须建立承诺null关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业null成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远 重视优秀人才的选拔与训练null中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁null长寿公司1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851 5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 190318. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯•沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德• 雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷• 克鲁克 1954 排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间null长寿公司的共同的关键要素 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是宽容的。 长寿公司在财政上是比较保守的。null提高职业生活质量职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。 1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度 6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利 10. 能力的提高11. 工作时间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待null1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再(Teams and Job Redesign)人力资源管理是竞争优势的源泉null9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉nullHRM为什么重要企业管理发展的必然 为企业获得竞争优势，提高企业竞争力 实现企业组织目标，做长寿公司 提高员工的职业生活质量null全球总裁调查（3000人）吸引、保留和发展骨干人员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题null优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑真知灼见三、人力资源管理的内容三、人力资源管理的内容人力资源战略 工作分析 人力资源规划 人员招聘及甄选 职业生涯设计与开发 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 社会保障 跨文化管理 第三节 人力资源管理职能的演进第三节 人力资源管理职能的演进18世纪中叶至19世纪中叶-人事管理初期 把人视为经济人 雇佣管理 确定工资支付制度和劳动分工 初步区分管理者和生产者 一种新型的职业即职业经理人的雏形产生。 19世纪末至20世纪初-科学管理阶段 劳动方法标准化 培训 明确划分管理职能和作业职能 严格等级观念 注意处理生产效率（工时、动作、专业化管理） 一、人力资源管理职能的演进一、人力资源管理职能的演进（续）一、人力资源管理职能的演进（续）20世纪初至第二次世界大战-工业心理学阶段 承认人是社会人 在管理形式上承认非正式组织 在管理方法上承认领导是一门艺术 工业心理学引入人事管理，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理二战后至20世纪70年代-人际关系管理阶段 就业机会要求均等 人事管理规范化 美国的人力资源法律制度渐趋完善，人力资源得到较大开发 人事管理方式发生变化，弹性管理进入部分企业和特殊岗位一、人力资源管理职能的演进（续）一、人力资源管理职能的演进（续）20世纪70年代以来-人事管理让位于人力资源管理 从以事为中心转向以人为中心 从以管理为主转向以开发为主 管理从刚性转向柔性 开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理 null传统 （人事管理） 重在管理 以事为主 人是管理对象 重视硬管理 为组织创造财富 服务于战略管理 采用单一、规范的管理 报酬与资历、级别相关度大 软报酬主要表现为表扬和精神鼓励 晋升重资历 职业发展是纵向的 重视服从命令、听指挥 培训主要是为了组织需要 金字塔式管理模式 现代（人力资源管理） 重在开发 以人为本 人是开发的主体 重视软管理 为组织创造财富的同时发展个人 是战略管理的伙伴 重视个性化管理 报酬与业绩、能力相关度大 软报酬包含发展空间、自我实现、和谐的人际关系 竞争上岗 全方位和多元化的职业发展 重视沟通、协调、理解 培训是对员工的关心、是员工的福利，是为了增加员工的人力资本。 网络化、扁平化管理模式 二、人力资源管理的职能二、人力资源管理的职能帮助组织实现目标 招聘组织需要的人员，补充”新鲜血液“。 培训员工以达到组织的要求 激励员工以组织建设优秀团队 指导员工进行职业规划 提高员工的工作生活质量和满意度 承担维护政策和伦理道德的社会责任nullnull第一本书 (1920) Personnel Administration: Its Principles and Practice “高级打杂”期 “Staff Office Boy” Stage “明日之星”期 “Rising Star” Stage 专业化及地位提高 Professionalization and Elevation of Status “如日中天”期 “Corporate Hero” Stage 1880-19301931-19591960-19701971-大规模企业 工业心理学及社会学人群关系论 需要层次论 双因素理论工作改良及工作民主日本兴起 人力为资源历史null1. 解放初-50年代中期 废除了封建的包工制度 实行“低工资，高就业”制度 1955年将供给制改为工资制 学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等 2. 1958-1961 企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效 取消了计件工资制和奖励制度 3. 1961-1966 1961年，《工业七十条》 精简职工 恢复计件工资制度并健全了奖励制度 4. 1966-1978 定编定员遭否定，职工人数大膨胀 废除计件工资和奖金制度 教育受到严重破坏历史——中国的情况null5.1978-1992 用工形式多样化 发展职业教育、成人教育、继续教育 管理方法趋于标准化 工资奖金管理逐步合理化等 6.1992年至今 1992年《全民所有制工业企业转变经营机制条例》 劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权 十四大：社会主义市场经济体制 现代企业制度，下岗分流 劳动法 十五大、十五届四中全会历史——中国的情况人力资源管理的理论基础人力资源管理的理论基础人力资本理论 人本管理理论 人性假设理论 激励理论null人力资本（Human Capital）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资本理论（1）null创始人西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz） 加里·S·贝克尔(Gary S. Becker)人力资本理论（2）null人力资本理论产生的历史背景两个阵营：西方与东方的对峙 战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴 “具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件 经济学面临着挑战：求解“经济之谜” 现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的 列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短 个人收入分配平均化趋势之谜人力资本理论（3）null人力资本理论的产生亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的 舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital) 完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多 1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33% 贝克尔：《人力资本：特别关于教育的理论与经验分析》（1964）现代人力资本理论最终确立的标志人力资本理论（4）null60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善 人力资本投资形式与途径的研究； 人力资本投资收益研究； 人力资本投资与收益微观模型研究； 人力资本与经济增长关系研究； 人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究； 人力资本与个人收入分配关系研究。 80年代后期以来人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济学”人力资本理论（5）人力资本理论的发展null人力资本理论的理论价值与贡献使人在物质生产中的决定性作用得到复归。 把消费真正纳入了生产过程。 传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出、输入最终产品和劳动力。消费过程的生产性质及其经济意义也因此被弱化到近似于无的地步。 人力资本理论则把人的消费视为一种重要的投资，因而把消费过程还原到生产过程之中。 带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配依据从先天差别变为后天能力变化。 作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。人力资本理论（6）null实践意义促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学； 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高； 有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展； 推动了人力资源管理的发展。人力资本理论（7）null基本观点有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源； 人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益； 教育投资是人力资本投资的主要部分； 人力资本的理论是经济学的重大问题等人力资本理论（8）人本管理理论人本管理理论人本管理是以人为本的管理，强调员工是企业的主体，关注员工的个体需求，注重员工的个性发展。 人本管理的层次P16 人性假设理论人性假设理论经济人假设：认为人的本性是自私的，工作动力来源于个人利益最大化。X理论 社会人假设：认为人除了追求经济利益，还追求社会和心理的需要 自我实现人假设：最有动力的是自我价值的实现而不是经济利益的获得。Y理论 复杂人假设：各种人性假设的综合，超Y理论 文化人假设：员工的行为取决于企业文化。Z理论 激励理论（1） 激励理论（1）内容型激励理论 马斯洛的需要层次论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要 奥德弗的ERG理论：生存需要、关系需要和成长需要 麦克利兰的成就需要理论：高层次需要分为权力需要、友谊需要和成就需要组成 赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素 null讨论：金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？如何看待金钱？马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要 nullERG理论（奥尔德弗需要论）：又称 生存（Existence）：指维持生存的物质条件、关系（Relatedness）：指维持重要人际关系的需要、发展（Growth）：指追求自我发展的欲望 理论，简称为ERG需求理论。 双因素理论双因素理论 20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格提出： 对激励而言，存在两种不同类型的因素 ： 1 激励因素：与工作内容有关。如工作富有成就感、挑战性，工作成绩得到社会认可，在职业上得到成长和发展。 2保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障。讨论：助学金和奖学金属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素(motivating factor)？ 激励理论（2） 激励理论（2）过程型激励理论 期望理论 公平理论 期望理论 期望理论 激励水平（M）= 期望值（E）×效价（V） Motivation是调动人的积极性、激发人的内在潜力的程度，它决定着人们在工作中付出多大的努力。 Expectancy反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的判断，其数值变化范围在0－l之间。 Valence是人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 公式表明：激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的效价越高，实现目标的可能性越大，对人的激励也越大。 个人努力工作绩效组织奖酬个人需要期望模式激励理论激励理论公平理论：报酬对积极性的影响不仅来自于绝对报酬，而且还来自于相对报酬 美国心理学家，亚当斯1967年提出。研究工资报酬的合理性，公平性对职工的影响。 报酬 报酬 （自己的）＝ （别人的） 贡献 贡献关于公平标准和分配原则的讨论关于公平标准和分配原则的讨论1.贡献率 2.平均率 3.需要率 4.市场需求率 5.资历率 6.工作条件率 7.风险率 8.代价率 9.投资回报率 10.机遇率激励理论激励理论强化理论 以美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论为基础发展起来的一种激励理论。 强化手段： 正强化 中止 惩罚 负强化 强化理论为管理实践提供了许多可操作的激励措施。比如，奖励和惩罚相结合，以正强化为主；奖励要讲究时效，及时的强化和反馈可以提高奖励的强化效果；物质奖励和精神奖励相结合等。 激励理论激励理论归因理论 是指人们通过对行为的因果推论来改变自我感觉、自我认知，并改变自己的行为。 一般而言，人们将成功或失败归结为四种原因：个人的努力程度、个人能力的大小、工作任务本身的难易程度、个人运气与机会的好坏程度。第二章 人力资源战略第二章 人力资源战略第一节 基本理论第一节 基本理论一、战略与人力资源战略 战略定义：在明确承认竞争和外部环境力量的作用的前提下，形成的组织使命、目标，以及为了实现以上内容而制定的行动计划。 人力资源战略：在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理念，确定人力资源的目标，以及为实现这些目标而制定的人力资源行动计划。 企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持和取得优势而制定的企业长远目标和与目标保持一致的行为计划。null二、企业经营战略一般分为三个层次：公司总体战略事业（竞争）战略人力资源战略 市场营销战略 生产战略 财务战略 研究与发展职能 战略null最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要决定企业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职能的经营战略，以及企业应建立何种竞争优势。 事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和策略。该策略最根本的是在有关得产品－市场领域中识别并确定要占领的最有利的市场层面，也就是企业在相关市场中最具有竞争优势的特定部分。 职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经营目标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、研究和开发策略、财务策略和人事策略等等。三、企业经营战略类型三、企业经营战略类型1.企业基本竞争战略 成本领先 产品差异化 集中化战略 2.企业发展的战略 成长战略 集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略 维持战略 收缩战略 转向 转移 破产 移交 重组战略 兼并 联合 收购四、人力资源战略的分类四、人力资源战略的分类康乃尔大学对人力资源战略的分类 诱引战略 投资战略 参与战略史戴斯和顿菲的分类（1994）史戴斯和顿菲的分类（1994）五、企业竞争战略与人力资源战略的对应关系P43 六、人力资源战略的意义和作用P45 1.它使人力资源管理有了统一的理念 2.它使人力资源管理有了行为的准则 3.它使人力资源管理有了系统性 4.它使人力资源管理有了高的绩效 5.它使人力资源开发有了制度上的保障 七、人力资源管理的角色 1.战略性的角色 2.经营性的角色 八、战略人力资源管理的定义： 把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。 五、企业竞争战略与人力资源战略的对应关系P43 六、人力资源战略的意义和作用P45 1.它使人力资源管理有了统一的理念 2.它使人力资源管理有了行为的准则 3.它使人力资源管理有了系统性 4.它使人力资源管理有了高的绩效 5.它使人力资源开发有了制度上的保障 七、人力资源管理的角色 1.战略性的角色 2.经营性的角色 八、战略人力资源管理的定义： 把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。 null九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别 第二节人力资源战略基本流程 平P48第二节人力资源战略基本流程 平P481.战略分解 2.环境扫描 3.问题确定 4.战略制定 5.战略实施 6.战略评估第三节 关键技能点第三节 关键技能点服务于企业战略：人力资源理念、人力资源政策、人力资源计划、人力资源过程P53 人力资源问题的界定P55 1.由“改进企业绩效”引起的：保持低成本和强健的现金流；改进产品和服务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力；保持雇员高度的奉献精神 2.由“管理成长与变化”引起的：适应不断变化的人员配置需求；开展收购或兼并工作；有效地进行重构；成为更加全球化的企业 3.由“劳动力变化”引起的：克服初级人才短缺；克服技能不足；帮助贫困的青年人；管理多样化的劳动力；适应老龄化的劳动力；适应将妇女作为主要劳动力；为有残障的工人提供工作条件 4.由“工作态度与工作期望”引起的：适应不断变化的职业期望；适应对工作保障的担心；适应薪资期望；建立最佳的劳资关系；遵守法律和法规 5.由“保健与家庭照管”引起的：控制保健费用；控制物质滥用；对付艾滋病；满足家庭照管需求；重新制定退休福利 环境扫描第三章 工作分析与岗位评价第三章 工作分析与岗位评价null对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析null工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语null职业 职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族 棒球手工作内野手外野手接投球手职位职位职位工作分析中的术语null工作分析中的术语15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1E6 E5 E4 E3 E2 E1ABCDE职组1职组2职系职等A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1null工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。null工作分析是人力资源管理的基石： 人员招聘 培训与开发 职业发展 绩效管理 薪酬管理 劳动安全保障工作分析的意义在什么情形下需要进行工作分析？在什么情形下需要进行工作分析？一般，在三种情形下需要进行工作分析： 1 当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；   2 当组织内有新的工作产生时； 3 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。 ▲在工作性质发生变化时 最需要进行工作分析。 ▲在准备职位描述 工作规范时需要用到工作分析 的有关信息。 工作分析的流程工作分析的流程计划：确定工作分析的目的和结果使用的范围；选择分析样本 设计：选择分析方法；选择分析人员 信息分析：对工作信息调查收集、分析和归纳总结。分析四方面内容：工作名称、工作内容、工作环境、工作条件 结果表述：四种形式：工作描述、工作说明书、资格说明书、岗位说明书 运用指导：对运用范围、原则和方法作出规定岗位说明书的编写P95岗位说明书的编写P95岗位说明书的内容： 1.岗位概要 2.责任范围及工作要求 3.工作条件与环境 4.任职资格 null工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 null任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。 工作环境 工作场所  工作环境的危险性  职业病  工作时间特征  工作的均衡性  工作环境的舒服程度 工作分析的工具——职务说明书null职务说明书——示例null职务说明书——示例null1、面谈法（访谈法） 通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。 2、观察法 指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。 3、问卷调查法 以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷PAQ（P89) 工作分析的方法null 4、功能性职务分析法FJA 美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等）进行分析 5、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析 6、关键事件法 要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。 7、工作实践与工作日写实法 亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。 8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作） null观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点null逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据______ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______ 3.使用闪光信号灯指挥交通______ 4.使用交通灯指挥交通______ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______ 6.估计驾驶员的驾驶能力______ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______ 9.签发交通传票______ 10.对违反交通规则的人发出警告______ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______ 12.检查驾驶执照或通行证______ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路______ 14.参加在职培训______ 15.参加射击训练______ 16.操作电话交换机______ 17.擦洗和检查装备______ 18.维修本部门的交通工具______民 警 任 务 调 查 表工作分析方法null工作分析实际操作遇到的问题 1.员工恐惧和抵抗问题 表现形式：对分析调查者有抵触情绪；提供的信息资料不正确 原因：工作分析的减员降薪功能；测量的工作负荷和工作强度 解决方法：让员工了解工作分析的目的，参与工作分析过程；对员工师适当承诺，消除顾虑；工作分析活动结束后，应给员工有信息反馈途径 null2.动态环境问题 动态环境：外部环境变化、企业生命周期变化、员工能力和需求层次提高 解决方法：年度工作分析、适时工作分析、缺陷及改进意见 3.工作分析主体问题 工作分析主体有：员工、基层负责人、企划部门、人力资源部门、外包专家 对策：外包专家、员工填问卷、基层管理补充、人力资源部门审核、最高领导审批 第四章 人力资源规划第四章 人力资源规划一、定义： 人力资源规划是为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。“凡事预则立，不预则退（废）”null企业人力资源规划的目标是确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个指标） 企业人力资源规划的要求是配合企业发展的战略，满足企业发展战略对人力资源数量和质量的要求 企业人力资源规划的基础是分析和预测环境（包括政治、经济、法律、技术、文化等）的变化对劳动力市场的影响。 企业人力资源规划的内容是对企业内部人力资源的需求以及对企业外部人力资源的供给进行分析和预测，并制定相应的人力资源政策和措施。二、影响人力资源计划的因素二、影响人力资源计划的因素内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念 外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化；科学技术的发展 影响人力资源需求的因素：企业发展目标；企业的经营计划；企业现有的员工位置空缺 影响人力资源供给的因素：现有人力资源的存量；企业内部的人力资源流动；企业员工的培训三、人力资源规划种类三、人力资源规划种类1、按规划的时间跨度划分： 短期规划：未来3年 中期规划：未来5年 长期规划：未来10年 2、按规划的适用范围划分 企业人力资源规划：适用整个企业 部门人力资源规划：适用部门 3、规划的内容划分： 战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应采取的策略。 战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测和供需平衡四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容null五、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展劳动力过剩 辞退 不再续签 劳务输出 提前退休 缩减工作时间劳动力短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调执行反馈影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策六、三个层次的企业计划对HRP的影响六、三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程人力资源规划过程战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 七、人力资源需求预测方法 七、人力资源需求预测方法管理部门预测法 德尔菲法 数学模型法：回归分析预测法；经济模型等 八、人力资源内部供给预测方法 人员替代法P129 马尔柯夫转移矩阵法 九、避免预期出现的劳动力短缺的方法九、避免预期出现的劳动力短缺的方法十、减少预期出现的劳动力过剩的方法十、减少预期出现的劳动力过剩的方法十一、实践困境讨论十一、实践困境讨论1、计划跟不上变化 2、规划好看不中用 缺乏来自企业高层管理人员的认同和支持 缺乏来自用人部门的配合和支持 人力资源部缺乏全局能力和工作条理性 规划本身缺乏可行性 3、规划成本高于收益null一、员工招聘的基本理论一、员工招聘的基本理论1、招聘的含义 在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位 2、招聘活动需要达到的目标： 恰当的时间、恰当的来源、恰当的成本、 恰当的人选、恰当的范围、恰当的信息null包括两个相对独立的过程： 招聘： 通过宣传扩大影响 ,树立形象 , 吸引应征者. 是聘用的基础与前提. 选拔聘用： 使用各种技术测评与选拔方法,挑选合格员工. 是招募的目的与结果. null3、招聘工作的意义 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 招聘工作影响着人员的流动 招聘工作影响着人力资源管理的费用 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径null4、影响招聘活动的因素 外部影响因素：国家法律法规、外部劳动力市场、竞争对手 内部影响因素：企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的相关政策 5、招聘的原则 效率优先原则 双向选择原则 公平公正原则 确保质量原则二、选拔录用的基本理论二、选拔录用的基本理论1、选拔录用的定义： 通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 2、选拔录用的意义： 选拔录用直接决定着企业能否正常的运转 选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支 null3、选拔录用系统的标准 选拔录用的程序应该标准化 选拔录用的程序以有效的顺序排列 选拔录用的程序要提供明确的决策点 选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息 选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复 选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况重要的方面 选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复null4、选拔录用的主要原理 要素有用原理：任何要素都是有用的，没有无用之人 能位对应原理：每人的能力特点和能力水平都不相同，应该安排在相应特点和层次的职位上。 互补增值原理：通过个体之间取长补短，实现组织目标最优化 动态适应原理：人和职位、人和组织的适应是个动态过程 弹性冗余原理：人与事的匹配过程中，把握好度，工作量即不能过重，也不能不满 三、招聘工作的程序三、招聘工作的程序招聘工作的程序：确定职位空缺、选择招聘渠道、制定招聘计划、选择招聘来源和方法、回收应聘资料、评估招聘效果null内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性招聘途径选择招聘来源和方法选择招聘来源和方法1.内部招聘来源 晋升 轮换 降职 2.内部招聘的方法 工作公告法、档案记录法 3.外部招聘的来源 学校、竞争者、失业者、老年群体、军人、自我雇用者、 4.外部招聘的方法 广告、外出、中介、推荐 上门招聘制定招募计划制定招募计划1.招聘的规模 ：取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段；二是各个阶段通过的比例，阶段越多，比例越高，招聘规模越大 1000最终录用人数参加面试人数参加笔试人数应聘者null2.招聘的范围：考虑两个因素：一是空缺职位的类型，层次较高或特殊的职位，需要在较大范围内进行招聘；二是当地劳动力市场情况，如果紧张，就需扩大范围 3.招聘的时间 4.招聘的预算 人工费用：招聘人员的工资、差旅费、加班费等等 业务费用：通信费、广告费、资料费、办公用品费等 其他费用：设备折旧费、水电费以及物业管理费等 评估招聘效果评估招聘效果1.招聘时间 2.招聘成本 招募单价=招聘费用/应聘者人数 3.应聘比率 (应聘人数/计划招聘人数) ×100% 4.录用比率 (录用人数/计划招聘人数) ×100% null把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员技巧null 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好依据：求职者信息四、选拔录用的程序1、选拔测试 知识测试、能力测试、性格和兴趣测试、工作样本测试、评价中心测试 null认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验null下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 “勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2 ?书面考试——一般能力测验null语文推理_____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 ____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代机械推理如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来书面考试——例题null 文件篓测试法（公文处理） 无领导小组讨论法 商业游戏 角色扮演情景模拟null 评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无领导小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法null2、面 试评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析面试的真正目的null面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试分 类P177面 试null一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎