如何改善仓库管理

null如何改善仓库管理如何改善仓库管理null仓库管理结构图仓库管理仓库评估仓库改善仓库KPInull1. 仓库管理的主要内容null仓 库 管 理 要 点 仓库 流程 管理仓库 人员 管理 仓库 设备、 设施 管理仓库 系统 管理库存 控制安全、效率、质量、成本布局 和 储位 管理 仓库流程管理4要点 仓库流程管理4要点 仓库所有的业务活动都应该有相应的业务流程来控制，对于其中重要环节应该设立控制点，通过手工批准进行下一步的操作。 业务流程边界：对于同内部客户和外部客户的业务边界的流程应该同他们协商共同制定 建立业务流程的定期检查回顾机制，分析流程同实际现状是否有任何不适应的地方，进行相关流程的优化 所有仓库相关的人员必须进行相关流程的培训 设立流程控制点员工流程培训流程定期回顾流程边界界定 仓库员工管理 仓库员工管理针对每个工作岗位编制岗位职责，让每个相关的人进行培训 特殊岗位需要上岗证，如叉车工、电梯工 建立员工定期考核制度，根据工作职责的 遵守情况和工作的KPI指标进行评估 根据员工的表现，进行工作岗位的轮换 建立新员工的培训体系、老员工的培训 岗位职责轮岗考核机制上岗证培训体系 仓库盘点管理 仓库盘点管理全面盘点计 划 性专 人 负 责循环盘点原 因 调 查运 作 间 隙 仓库设施、设备管理 仓库设施、设备管理 设计详细的检查项目表，在每天设备正式开始使用前，安排专人检查相关项目，签字确认，如有任何问，应该采取相关措施并向上一级汇报。 对于设施、设备必须建立维修商的资料，根据相关设定定期维护周期。 建立设备的档案资料管理，记录相关的维修保养记录，采购资料、采购年限等相关信息。 假设出现信息系统、仓库设备、设施出现灾难时不能正常运作的情况下，仓库功能如何尽快恢复。 日常检查灾难恢复档案管理定期维护 仓库特殊事件处理流程 仓库特殊事件处理流程定义仓库中出现的特殊事件范围，如物料差异、出现的作业事故等。 在处理特殊事件时应该先考虑人身安全、再考虑货物安全，避免造成对客户的损失。 针对出现的特殊事件，由当事人填写特殊事件报告，仓库管理层进行调查；相关调查单位收到特殊事件报告後进行调查，必须在一定的时间内做出反馈。 针对每一个特殊事件必须制定改善行动计划，避免再次发生定义范围分析及改善事件调查处理原则 仓库文件管理 仓库文件管理 领导的高度重视 专人负责 先重点后全面 文件需目视化管理 文件主要指的是：流程文件、操作指南、、凭证单据 仓库检查管理 仓库检查管理例行检查计 划 性检 查 表 设 计抽查结 果 记 录 和 考 评检 查 范 围 设 定仓库管理系统的一般架构仓库管理系统的一般架构供 应 商客 户订发货模块 计费模块 物料管理模块 供应商、客户管理模块 报表管理 收发货管理 检验管理 鲜度管理 库位管理 配送管理 盘点管理 物流分析 基干系统现场管理系统仓库管理系统使用的主要问题仓库管理系统使用的主要问题 系统功能与操作脱节，不适应实际需要，需要有后续维护与培训。 培训与指导不足 系统设施不完善 没有永远先进的IT系统，必须根据行业和IT技术的发展随时升级 库存控制模型库存控制模型库存=采购---消耗库存控制 控制库存即 控制采购主要采购参数： 1. 原料单位需求量 D (Demand)：平均每天的原料需求量。 2. 订货前置期 LT (Lead Time)： 从发出订货到所订原料入库为止的时间间隔。 3. 前置期需求量DL：在订货前置期中的总需求量。 4. 再订货点ROP (Reorder Point)：需要订货时的库存量，包括仓库中的量和所有在途的量。 5. 采购周期T (Time)：每个多长时间订一次原料。 6. 安全库存量SS (Safety Stock)：在库存控制中为防止在订货前置期内销售缺货而设置的库存量。 7. 订货批量Q（Quantity) : 每次订货的数量。 主要采购参数： 1. 原料单位需求量 D (Demand)：平均每天的原料需求量。 2. 订货前置期 LT (Lead Time)： 从发出订货到所订原料入库为止的时间间隔。 3. 前置期需求量DL：在订货前置期中的总需求量。 4. 再订货点ROP (Reorder Point)：需要订货时的库存量，包括仓库中的量和所有在途的量。 5. 采购周期T (Time)：每个多长时间订一次原料。 6. 安全库存量SS (Safety Stock)：在库存控制中为防止在订货前置期内销售缺货而设置的库存量。 7. 订货批量Q（Quantity) : 每次订货的数量。 需求离散型库存控制null采购控制再订货点的确定: ROP= D X LT + SS采购数量的确定: Q= D X T安全库存量 SS的确定: 根据允许的缺货率和需求波动函数确定null 库存量变化曲线安全库存订货点库存量 变化曲线前置时间平均库存量=1/2单次订货量+安全库存采 购 批 量 仓库布局和库存管理 仓库布局和库存管理 两种储位管理形式及比较 ABC分析 ABC分析出 货 量（Q)Item数量 出货量累计15409080仓库布局1仓库布局1出货入货高低物料级别出货量ABC分析仓库布局2仓库布局2出货入货高低物料级别出货量ABC分析null2. 评估仓库管理水平的主要内容 ——评估仓库管理状况30问 null仓库运作评估表 现场 运作 规则库存 管理订单 处理现场 运作 效率配送 管理安全、效率、质量、成本 仓库运作评估表仓库现场运作规则仓库现场运作规则 员工是否有清晰的工作职责？ 员工是否有明确的工作日程表？ 送货车辆是否准时到达和离开？ 是否实行条码管理？ 如何处理紧急的订单要求？ 是否建立了比较完全的 仓库安全管理体系？ 现场工作人员是否经常加班？仓库现场运作效率仓库现场运作效率 是否执行收货检验？ 是否有效率的实行分拣？ 拣货的正确性如何？ 是否进行出货检查？ 单据处理是否是有效率的？ 收发货信息是否顺畅、及时地传达 给其他相关部门？订单处理方面订单处理方面 同客户和供应商建立了什么样的订单处理系统？ 是否有收发货的截至时间？ 是否能够提前得到收货的相关信息？ 是否建立了一套补货的系统？库存管理库存管理 仓库物料的准确率如何？ 是否实行库位管理？ 商品是否进行生产日期和批号管理？ 临时工使用？ 库存周转率的关注？ 是否定期进行盘点？ 盘点的效率如何？ 盘点的正确率如何？配送管理配送管理 送货的准时率如何？ 是否掌握当前的运输费用？ 是否有足够的配送车辆保障？ 是否注意装货的顺序？ 是否使用化的托盘？综合评估方法和步骤 综合评估方法和步骤 根据实际评估对象制定评估项目为每个评估项目设定4个等级为每个项目打分找出仓库管理的薄弱环节null3．评估仓库管理的KPI指标仓库管理的KPI指标体系仓库管理的KPI指标体系安全效率质量效益安全是仓库运作最首要的目标，包括人员的安全、物料安全、设施和设备的安全，应该是零。质量和效率是仓库管理的基础。效益是仓库管理的终极目标。 仓库流程管理4要点 仓库流程管理4要点 所有的指标必须都是可以量化的。 应该覆盖所有的仓库管理的目标。 指标数量不宜过多，容易统计。 设立切实可行的目标，有达到目标的具体举措。 专人负责统计，管理者每天监控，及时调整。 定期回顾比较，找出所有 可量化每天监控/报告注重实施全面性定期回顾/改进设立目标null 收货cycle time： 包括从开始卸货到货物入库，完成系统操作的全部过程。 发货 cycle time：从开始执行订单到货物装车，完成系统操作的全部过程。 配送 cycle time：包括从开车到客户签收的过程。仓库运作效率——时间性null仓库运作效率KPI改善思路效率KPI改善流程优化1234设备改善/增加人员培训及管理加强系统改善动作合并 动作取消 动作同步先进设备投入 人员主动性激励 人员技能提高 人力投入加大 加强管理技能数据自动传递 减少数据输入 批量处理null 库存准确率：库存数量准确率、库存item准确率、盘盈率、盘亏率 系统操作准确率 文件准确率 物料破损率： 收货准确率 发货准确率 仓库运作的质量——准确性null仓库运作效率KPI改善思路质量KPI改善流程优化1234设备改善增加人员培训及管理加强系统改善加强检查 减少手工操作 物料防损措施引入检验设备 人员责任心激励 人员技能提高 奖惩制度null 单位设备作业量：包括升降平台、叉车等设备 单位员工作业量： 包括装卸、收货、发货、分拣、配送、单据处理 仓库利用率：包括面积利用率、存储利用率 仓库运作的效益——数量null仓库运作效率KPI改善思路效率KPI改善流程优化1234设备改善/增加人员培训及管理加强系统改善动作合并 动作取消 动作同步先进设备投入 人员主动性激励 人员技能提高 人力投入加大 加强管理技能数据自动传递 减少数据输入 批量处理4.提高和改善仓库管理水平的案例介绍4.提高和改善仓库管理水平的案例介绍 4.1 流程改善4.1 流程改善 null仓库运作状况1.行业：PC制造。 2.物流量现状：每天平均5TEU, 80PAL, 300 ITEM。 3.物料现状：PCS为单位, 非常小。 4.前作业流程：拣货验货验货系统by item入库外仓内仓 cycle time: 3hrsnull面临的主要挑战收货 cycle time 要求降到1.5hrs, 员工人数不变作业量不断增加， 正确率100%。null分析及实施步骤面临的主要问题 改善什么？ 过去的状况？ 将来目标？现状分析 历史数据 动作分析 时间分析 形成方案 围绕主要目标 改变组合 减少动作 标准化 实施 培训 试行 修正 标准化 收货 cycle time 要求降到1.5hrs, 人员不变作业量不断增加， 正确率100%。大部分时间花在验货上，其次在系统操作。 再内仓和外仓存在双重检验。 目前准确率很高，并有保证准确率的机制。将原内仓的检验人员派到外仓进行，并负责打板。 将以前的单个item作系统操作改为按照订单号一起操作。将新的流程制定出来培训相关员工。 开始试行，仓库管理者高度参与，并现场监控。 修改调整局部流程。 操作稳定后，作为正式流程执行。STEP1STEP2STEP3STEP4null流程对比及改进结果拣货验货系统by order入库外仓内仓拣货验货验货系统by item入库外仓内仓验货Cycle time 从3hrs降到1.5hrs 作业量增加到20% 正确率没有下降4.2 空间优化4.2 空间优化 null仓库运作状况1.行业：化工简单加工。 2.物流量现状：比较饱和。 3.物料现状：托盘为单位在仓库平面存储。 4.仓库：空间7米。 null面临的主要挑战 生产量将大幅增加， 仓库可利用面积却要减少！！ null分析及实施步骤面临的主要问题 改善什么？ 过去的状况？ 将来目标？现状分析 历史数据 EIQ分析/存储时间分析 物料特性分析形成方案 围绕主要目标 SLP方法 MHP方法 设备预算/投资效果分析 实施 安装 调试 生产量将大幅增加 仓库可利用面积减少一部分物料存储时间长 一部分物料出货数量大 托盘尺寸规格较多使用驶入式货架密集存储。 改变通道宽度。 统一托盘尺寸，可以共用。 形成最终的布局图厂家进行相关的设备采购安装和调试 STEP1STEP2STEP3STEP4null布局实施对比 仓库存储容量提高50%！！4.3 总体合理化为目标的改善案例 ——11000Item/作业效率提高2倍4.3 总体合理化为目标的改善案例 ——11000Item/作业效率提高2倍 背景介绍 背景介绍 企业名称：Autobacs 行业：汽车零部件销售 销售额：2076亿日元 企业特征：全国有500加店铺，包括开设连锁店、商品采购、物流等业务。 以前仓库状况以前仓库状况物流量：物流量大增，储存面积不足，最终向外部租赁。 设备：实行机械化、自动化很迟，大部分作业要手工完成。 作业：通过收货单验收、收货单录入，同时有箱、不定型品、单品出货，通过分拣单、台车、叉车操作。 厂家直送减少， 仓库统一配送增加！！改善仓库的切入点改善仓库的切入点物流中心选址和功能的全部最适化：在物流中心的构想、计划阶段考虑收货、店铺供应时的全部最适化。 分拣作业效率化：满足店铺的物流服务水平，同时提高分拣的效率和精度。 高度信息化：为了提高采购和门店服务的效率，加快信息传递和信息的一致性。 改善措施1：仓库再规划改善措施1：仓库再规划仓库位置和仓库数量考量 仓库位置是由店铺服务水平和物流费用两者决定，这两者是负相关的，最后以全国服务水平一致、物流费用最小为目标。 由于有流通加工作业，要求集中进行。 物流中心商品配备 零配件：考虑到投资额、服务水平、在库管理、运作效率、危机管理等进行优缺点分析，设定为两个仓库节点。 轮胎物流：轮胎同其他零配件的分拣方法不一样，还有回收问题，进行两个和多个仓库节点分析，最后采用多个。 改善措施2：分拣方式改善改善措施2：分拣方式改善改善措施3：系统改善改善措施3：系统改善供应商条码标准化，促进EDI 采购的进行。 出货条码化改善，减轻店铺作业量：通过加大标签上的信息量，内容更加醒目，减少错误。 出货前出货数量及明细自动发给店铺：店铺可以提前安排人员，减轻店铺确认作业时间。改善的结果改善的结果分拣效率提高：旧仓库50000行/天.150人，还要加班。 新仓库90000行/天.120人，不用加班。 出货错误率： 0.02%上升到0.006%。 条码标准化实现 EDI, 减轻工作量。放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！1、乐美雅