标准化作业管理讲座

nullnull制造企业基础管理技术培训标 准 作 业讲师：刘刚null举例 麦当劳作业手册 大家都熟悉的麦当劳，它有许多分店，但是口味却是一样的美味？ 他们的工作标准有560页！我想这也许是他们的秘密吧。 肯德基的炸鸡 KFC的新奥尔良烤翅肯定好吃吧？ 他们规定炸好之后要放在滤油网上，不能多于七秒，因为这样太干燥了，不能少于三秒，否则就会太油了。 null原料： 牛肋条切成块、笋子切成块。 配料： 大蒜、姜块、八角、小茴、桂皮、苹果一颗、桂枝、香叶。 做法： 1、热锅粮油烧热，放入川式豆瓣酱与姜块炒香； 2、将牛肉放入锅中炒； 3、炒至牛肉水份变少，牛肉变色； 4、将炒好的牛肉移至烧锅中加足够的热水，并将其余配料装入纱袋中与蒜同时放入锅中同烧； 5、将牛肉烧至1个小时后，放入好的笋块与牛肉同烧，牛肉软烂时便起锅开吃了。举例null举例null举例null举例null举例《标准化作业管理》《标准化作业管理》提要 客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，随着人工成本升高，动态用工和结构性用工又成为必然，在这样的市场环境和社会环境中，要保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，标准化作业管理是至关重要。 作业标准化，标准化作业，变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环，日本和美国的企业实中践证明：作业标准化做的越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手越快；标准化作业做越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化；不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护，所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。《标准化作业管理》《标准化作业管理》 一、课程主要内容 1、标准化作业管理概论。 2、如何建立作业标准化。 3、如何执行标准化作业。 4、变化点管理和改善优化。 5、精益生产中的标准作业。 二、课程目的 通过学习《标准化作业管理》了解标准化管理的作用。并结合实际工作运用到公司管理当中，提高生产效率和产品品质。《标准化作业管理》 国内绝大多数班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了。 标准化作业管理是生产主管和班组长的重要工作，涉及产品技术，工艺技术、管理技术（IE、VE和统计技术）与设备管理、工艺改进、人员管理更是密不可分，跨部门协同，完善标准化作业管理体系，提升干部的标准化管理能力对提升企业基础竞争力至关重要。《标准化作业管理》 国内绝大多数班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了。 标准化作业管理是生产主管和班组长的重要工作，涉及产品技术，工艺技术、管理技术（IE、VE和统计技术）与设备管理、工艺改进、人员管理更是密不可分，跨部门协同，完善标准化作业管理体系，提升干部的标准化管理能力对提升企业基础竞争力至关重要。《标准化作业管理》《标准化作业管理》第一章 标准化作业管理概论 1、重复制造的特点 2、市场环境和社会环境对重复制造的要求 3、如何运用标准化作业管理构建竞争优势 4、标准化作业管理的四大构成 5、标准化作业管理体系的构建 6、标准化作业管理体系的维护 7、标准化作业管理的分工与协同 8、标准化作业管理的关联管理活动《标准化作业管理》《标准化作业管理》1、重复制造的特点 重复制造是产品大批量的生产环境 工艺路线固定 生产设备通常按产品系列组织设计 物料流动性大 工件按固定节拍迅速通过各道工序 生产线的生产能力固定 生产过程和生产管理简单化 生产周期性重复《标准化作业管理》《标准化作业管理》2、市场环境和社会环境对重复制造的要求 市场环境 国际化竞争 多品种小批量 个性化及变化 要求高快速 高效 柔性社会环境 人员流动大 社会责任承担 企业性竞争 员工发展期望重复 制造3、运用标准化作业管理构建竟争优势3、运用标准化作业管理构建竟争优势以标准化应对变化做好标准化，集中精力进行变化点管理低成本技能易掌握 作业易执行 质量易保证 管理易监督 变化易对应低级错误少 作业速度快 人员易调配 人才易培养 应变能力高快速反应高质量4、标准化作业管理的四大构成4、标准化作业管理的四大构成改善 及优化标准化 作业作业 标准化 变化 点管理5、标准化作业管理体系的构建5、标准化作业管理体系的构建文件 体系执行 体系支持 体系监督 体系5、标准化作业管理体系的构建5、标准化作业管理体系的构建5、标准化作业管理体系的构建5、标准化作业管理体系的构建 SOP属于质量管理体系文件中的三阶(WI)文件，如下图: ISO9000质量管理标准是现代质量管理的哲学表现.它的精髓是:“写我所做,做我所写，证明给你看”,它要求员工的操作必须按文件进行.这样,可便于检查员及生产管理人员监控,也便于新员工迅速掌握操作要领. ISO9001:200版在7.5.1.b 已明确要求生产现场应『具备作业指导书』； nullSOP编写书明确SOP的编号、操作名称、编写人或小组负责人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间 SOP编写 编写人员要求 对现场作业，产品非常熟悉的工艺技术人员 nullSOP的讨论修订目的 统一认识，达成共识 SOP讨论会参与人员 操作员、设备员（维修人员）、工艺员、体系管理员、编写组负责人及1-2名与本岗位无关的人员 讨论会要作到互相挑战，各抒己见 必要时可进行现场确认 SOP的试运行目的 通过实践来检验SOP的合理性和可操作性 根据运行中发现的问题进行修订 nullSOP的定稿、批准和执行 SOP制作后需经制造、工程、品管签核确认OK后送至文管室发行，使用单位根据实际需要申请使用。相关单位签核重点: A制造:确认新机种或变更之SOP是否符合制程要求。 B工程:确认新机种或变更之SOP是否符合工程要求。 C品管:确认新机种或变更之SOP是否符合品管要求。 适时更新当工艺要求、设备状况等发生改变时，要对SOP进行评审和更新，定期回顾，确定回顾时间及参加人员将回顾结果纳入更新内容。 将正式发布的SOP列入SOP清单《标准化作业管理》《标准化作业管理》6、标准化作业体系的维护 根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。 根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。 充实 不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。 优化 细化7、标准化作业管理的分工与协同7、标准化作业管理的分工与协同8、标准化作业管理的关联管理活动8、标准化作业管理的关联管理活动5S技能竞赛QCC目视管理管理看板员工培训合理化活动班组业绩管理自主研究活动 1、作业标准化的作用 2、作业标准化的文件体系构成 3、作业标准化的三大表现形式 4、作业标准化的六大内容 5、确定标准工艺方法的三大方法 6、确定标准作业动机的动作经济原则 7、确定标准作业配置的原则和原理 8、用秒表法测定标准工时的要点 9、作业标准化的五大展现方式 第二章 作业标准化 Operation Standard 作业标准化Operation Standard 作业标准化 将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间，形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。 作业内容 作业步骤 作业方法 质量标准 标准工时 工艺条件 注意事项 所用材料 加工设备 工装夹具 检测方法 检测仪器 检测频率 检测人员1、作业标准化的作用1、作业标准化的作用员工 培训作业 指导作业 监督判断 基准QCDS 保证改善 指导有效 激励技能 评价作业 标准业绩 考核2、作业标准化的文件体系构成2、作业标准化的文件体系构成限度样本 在标准化作业管理中的有效运用限度样本 在标准化作业管理中的有效运用对于仅用文字和数字难以描述的质量项目，可以用实物限度样本作为说明，通过比对进行判断。良品 限度样本不良品 限度样本标准 样本等级 限度样本限度样本的制作与运用限度样本的制作与运用制作限度样本的两种方法： 积累将历史来出现过的合格和不良以实物或局部实物的形式保存下来，制作成样本或同时拍摄成照片，进行适当的分类，配以适当的照片及文字说明，利用展示柜分门别类进行展示； 制作根据质量标准，考虑可能的合格和不良的情形，由经验丰富的员工专门制作相应的样本或同时拍摄成照片，再按上述方法做成展示柜。 null举例：null举例：null举例：null举例：null举例：null举例：null举例：null举例：3、作业标准的三大表现形式3、作业标准的三大表现形式文件实物样本胶条不能掩盖此螺丝帽螺丝*8常用的作业标准文书再集 1、作业标准书； 2、工序检查表； 3、良品/不良品限度（书面、实物）； 4、作业条件一览表； 5、机型技术规格一览表； 6、机型切换表； 7、失败事例一览表； 8、工序培训系统教材； 常用的作业标准文书再集 1、作业标准书； 2、工序检查表； 3、良品/不良品限度（书面、实物）； 4、作业条件一览表； 5、机型技术规格一览表； 6、机型切换表； 7、失败事例一览表； 8、工序培训系统教材； 作业标准文书有多种内容和形式，侧重点各有不同，彼此这间是相互补充、相互链接的关系，必要时用实物补充说明，如： 具体工艺条件请参见《作业条件一览表》 具体技术求请参见《机型技术规格一览表》 机型切换时请按《机型切换表》作业 制作标准化文书的基本要点制作标准化文书的基本要点要素齐全文字简洁图文并茂多用数字实物辅助要点清晰系统 生动 直观null 只能由相关最高行政或技术权威决定更改规格，一般人绝对不能更改。 可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。 可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。 《标准化作业管理》最高权限的 更改规格中等权限的 更改规格微调规格发现 变化及时 联络权限内 对应4、作业标准化的六大内容4、作业标准化的六大内容工艺 方法作业 动作判断 标准作业 工时机型 切换作业 配置标准工时ST标准工时ST采用规定的方法和设备，按照规定的作业条件。 由经过适应性训练，充分掌握本工序作业， 并具有 特定熟练程度的作业者， 在不受有害影响的条件下。 以最高的节奏进行充分履得本工序功能的平均性作业， 完成每个单位作业所必需的时间。标准工时的意义和用途标准工时的意义和用途设定最经济的标准作业方法 减少工序间的配合损失 作为基准管理尺度，消除潜在和显现的损失计划编制的基础：生产、设备、人员 效率管理基础：生产效率、时间损失 效益预算基础：标准成本、采购及销售价格 业绩评价基础：生产业绩 改进基础：设备设计、工装原夹具、作业方法等。 公平性基础：一线作业量平衡意义用途（1）标准工时理论值（1）标准工时理论值 设备加工时间性 人工辅助时间 等待时间设备加工时间 由工艺决定一般要求 人工辅助时间 最短一般情况下 等待时间为零； JIT模式下 等待时间有时不为零（2）标准工时经验构成值（2）标准工时经验构成值 除实际操作外，因疲劳、 指示、反馈、线不平 衡造成的必要时间补偿 观察时间 修正时间 宽余时间纯作业时间性 使用秒表进行观测，除去异 常值外测量10-40次所获得的 平均时间由于作业者熟练度，工作热 情、努力程度等不同造成的 时间偏差null评估系数 null宽余时间null宽余时间之疲劳宽放的另一种方法null 科学测定标准工时的方法主要有： 1、秒表测时法。 2、预定动作时间标准法（PTS) 。 3、综合数据法。null⑴秒表测时法的精神所在： 运用秒表来测定标准工时，是科学管理之父泰勒先生在1913年左右所创造的，被称为开发计量化管理的第一线曙光。到现在为止，它还是全世界运用最普遍的方法，即使有些古老，但是，不可能被其他新开发的技巧所完全取代。 秒表测时法，测时工程师要深入车间作业现场，且必须充分了解被测时的对象，也就是下面三项实质的内容： ①工作件的制程与作业。 这是标准工时最后归纳的所属对象。 ②该项作业的工作方法与作业标准。 这是测定标准工时的基准条件。 ③进行该项作业的人或机器。 涉及测时取样的正确性与评比调整需求。 换句话说，测时者如果没有充分理解以上三项内涵，而且加以确认，标准工时即使测定出来也没有意义，或者难免被质疑。1.秒表测时法null（在一定的“科学化”条件下订定）： Ａ、一定的作业环境条件 　　例如：气温/湿度/人体工学状况 　　　　　应在合理合宜条件下 　　　　　（否则要改用“宽放”调整之） Ｂ、一定的作业方法 　　至少是现今仍属“较合理”的操作标准 　　例如：加工机台速度/温度/压力/刀具工具 Ｃ、胜任而熟习的作业者 　　至少是“会做”，而不是“摸索”中的新进人员 　　身体善的“胜任”水准 　　（例如：四肢健全度、重量负荷能力……） Ｄ、标准的速度 　　现下可接受（公认）的可行标准 　　最好可以用“科学方法”测定比较 null⑵秒表测时所需的工具①秒表 机械式与电子式，电子式的可以精确到0.01秒。 ②测时表格 应包含表头，测时原始资料栏，时间整理栏，“ 外来单元栏位”，如附表。 ③时间观测板 如单面夹。 null举例：null⑶观测准备准备好了观测用具，并非能马上观测。不能只是单纯地按秒表时间，观测的目的要清楚。始终要以问题点为中心考虑，例如以下问题： ①从生产方面，安全方面改善现方法 ②为降低成本铲除无效因素 ③为减少库存加快物品的周转 ④为提高生产效率要提高设备运转率和人的开工率 ⑤设定标准工时和编制工时资料 ⑥选定标准作业者 先明确好目的极为重要。 另外，在得到相关人员（观测对象部门的负责人、操作者等）理解其目的之前，要进行充分协商，让他们理解是为自己好、而非强加於人，需要创立大家章齐心协力的体制。因此，没有相互信任关系就不会得到准确的观测结果。null⑷工时观测的程序 使用秒表进行工时观测的程序如下。 ①分解观测对象作业，分成若干要素作业。 ②按作业顺序把要素作业记录在观测表格纸上。 ③把必要的事项记录在观测表格纸上。 ④认真观察观测对象的作业。 ⑤起动秒表。 ⑥从最初的要素作业起观测时间，迅速地记录在观测表 格纸上。 ⑦按顺序对所有的要求作业进行观测。 以上内容可以概括如下： ①一边观察作业者的动作。 ②一边用秒表读出各要素作业的需要时间。 ③记录在观测表格纸上。null⑸划分作业单元的技巧为什么要划分作业单元呢？ ①为了正确地施予评比 机械自动作业是不应该予以评比调整的，不过再先进的企业，也是有人力操作，人力作业有速度上的差异，不得不以评比做调整。 ②明确作业细节，提示改善。 ③作业条件、方法改变时局部重测。 ④供日后综合数据编制之用。 划分作业单元，有以下技巧可以参考 ①宜有明确开始及终止的点。 ②工时太短的单元不宜再划分 低于0.04分钟（2.4秒）的作业单元就没有划分的意义。 ③必须区分手动作业单元与机器自动作业单元。 ④必须区分机器内手动作业与机器外手动作业单元。 ⑤规则单元与不规则单元分离。null⑹异常值之摒弃①摒弃异常值的理由 　　Ａ、统计精确度的需求 　　　　不合理的极端值，严重影响到平均值的准确性 　　Ｂ、统计上观测次数的限制 　　Ｃ、实务上的困难 　　　　作业者的故意 ②算术平均法 　　先求总平均 　　再把比平均高25％（或低30％）弃去 ③罗数法 　　依现有10～20个工时数据中，取“集中”范　 　　围再弃去偏高偏低者（用主观方式） null⑻作业分解实例：电视机频道调换操作⑺观测次数的确定5、确定标准工艺方法的三大方法5、确定标准工艺方法的三大方法根据技术原理工艺分解成具体的操作步骤根据具体试验确定最合理的操作步骤工艺分解法操作试验法民间收集优化法记录员工实际操作方法，将之组合优化后确定标准的方法6、确定标准化作业动作的动作经济原则6、确定标准化作业动作的动作经济原则18种动作要素分析去除不必要的动作 研讨最合理的作业配置 作业工装化 改进工装 作业方法说明 设定标准作业 改善前后对比分析 培养分析能力18种动作要素分析18种动作要素分析18种动作要素分析18种动作要素分析18种动作要素分析18种动作要素分析null动作要素按性质分类集null动作要素分类及改善方向核心动素常用动素辅助性动素ABC使之更轻松尽可能减少尽可能消除null 通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最好有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、动作迅速、容易、有效的动作设计和改头善原则。动作经济原则脑体使用原则作业配置原则机械设计原则轻松有节秦轻松有节秦（1）双手同时开始、结束动作（1）肢体使用原则（2）双手动作对称反向（5）连续圆滑的曲线动作（6）利用物体惯性（7）减少动作注意力（4）动作姿势稳定（3）以最低等级的动作进行作业（8）动作有节奏（1）材料、工装定点、定容、定量。（1）材料、工装定点、定容、定量。（2）作业配置原则（2）材料、工装预置在小臂范围内。（3）材料、工装取放简单化。（6）作业高度适宜、便于操作。（4）物品不平移动。（5）利用物品自重进行工序间传递。（7）照明适合作业。（1）用夹具固定产品及工具（1）用夹具固定产品及工具（3）机械设计原则（4）使工装便利化，减少疲劳。（3）将两种工装合并一个。（6）控制程序与作业程序配合。（5）机械操作动作相对稳定，操作程序 流程化、标准化。（2）使用专用工具。7、确定标准作业配置的原则与原理7、确定标准作业配置的原则与原理适合区域原则 三角形原理 三角形原理作业过程中，作业点、工具 和零部件三个位置构成三角、 形关系，此三角面积越小， 作业效率越高。大零件手持工具小零件作业点null一只手握住产品,一只手擦拭.擦拭时需用手翻转产品.旋转治具定位,容易变换方向双手可同时擦拭举例：面板擦拭改善null举例：包装改善改善前：作业员左手扶住产品，右手用力压订书器，每分钟装订15个。 改善后：对订书器进行简单改装，让原来空闲得脚起到原来右手的装订作用，解放了右手。现在，每分钟装订27个!null原组装物料呈一字摆放在物料架上，操作人员需来回走动伸臂拿取物料，操作人易疲劳，左手在拿取物料右手时间浪费，每套试水前组装工时需58.47秒。 现将物料集中摆放在本体模具周围，使操作人员不用走动，不用伸臂就可拿取物料双手也可有效利用，每套试水前工时需53.47秒。 举例：组装物料布置的改善null改善前将把手套在心轴杆上后,再拿起胶锤用力打紧.每装配一个把手需要时间是60秒.劳动强度大，产能低。 改善后用汽缸压把手套,操作时间是10秒，操作轻松，比改善前工时减少83%. 节约人工工时费用=(改善前瓶颈工时-改善后瓶颈工时)*作业人数*年产量*人工小时费用=(60-10)秒*19人/3600秒*8520pcs*7.2元=16188元/年举例：手柄装配改善9、作业标准化的五大展现方式9、作业标准化的五大展现方式体系文件 现场揭示 管理看板 内部展览 系统教材第三章 标准化作业第三章 标准化作业1、标准化作业的两大方面 2、环境管理与5S活动 3、作业标准管理的四大要点 4、员工培训的五大步骤 5、员工培训的十四大内容要点 6、运用标准工时衡量作业效率 7、标准化作业的质量控制要点 8、作业记录管理要点Standard Operation 标 准 化 作 业Standard Operation 标 准 化 作 业员工严格按照作业标准化要求实施作业，实施作业检查并记录，同时敏锐观察并及时报告变化。null作业环境 管理1、标准化作业的两大方面作业标准 管理作业 管理照明照明颜色2、环境管理与5S活动5S作业环境 管理作业标准 管理作业 管理有效照明 提高效率环境、警示 区分、提醒定置定位 定点定容定量照明照明作业环境中的有效照明能提高效率、降低疲劳。null改善前为双排照明灯,此灯仅作通道照明,对亮度要求不高.改善后为单排的照明灯，照明灯布置在通道的中间,亮度完全符合照明要求. 每年节省的电费=改善前通道一年的照明费用 -改善后通道一年的照明费用 =2742-1566=1176元人民币 举例：通道照明改善null方法作业标准管理 作业 管理记录质量时间作业环境 管理执行规定的 作业方法达到规定的 质量要求在标准时间内 完成作业按要求检查 并记录结果3、作业标准管理的四大要点4、员工培训的五大步骤4、员工培训的五大步骤案例：有效的培训组织案例：有效的培训组织书面教材 系统教材场所 讲师评价 指导 培训试卷 材料 标准场所 材料 讲师5、员工培训的十四大内容要点5、员工培训的十四大内容要点作业标准书 机种及材料区分 设备操作 工夹具使用 刀具交换 量具使用 限度样本 在制品判断及区分放置 质量调整故障对应 点检部位 点检方法 切换方法 切换后调整方法《标准化作业管理》案例：技能考核与多能工培养案例：技能考核与多能工培养null6、运用标准工时衡量作业效率6、运用标准工时衡量作业效率有效运转率：出勤时间中有效产出的时间比率，它是能力指标。 根据月茺统计可得到阶段性能力数值。nullPAC效率计算 　　　　　　 ∑（合格完工数量）×（制程标准工时） 　　　毛效率＝ ───────────────────────── 　　部门（个人）总投入工时 　　　　　　　 ∑（合格完工数量）×（制程标准工时） 　　　净效率＝ ─────────────────────────── 　　　　　　　　　总投入工时－责任外损失工时　 　　　　　　　　　 总出勤工时－责任外损失工时 　　 损失工时率＝ ─────────────────── 　　　　　　　　　　　　　总出勤工时 有效产出工时＝准备工时＋（完成良品量×标准工时） null1. 计划人员需求 产品A的标准时间是1小时，如果计划用两天的时间做完32件产品A, 那么需要多少名员工？(每天工作8小时) 2. 成本评估 员工的标准工资：6RMB/人/小时 完成32各产品A需要支出多少钱？答案： 32/2/8/1=2人 32*1*6=192RMBnull3. 效率评估 员工X生产8部产品A需要7小时，员工Y生产8部产品A需要8小时，分别计算一下员工X.Y的效率。 4. 设备需求评估 生产产品A需要设备M, 设备运行周期时间180分钟，如每小时需产出1部产品A，需要多少台设备M? 答案： 员工X: 8*1/7=114% 员工Y: 8*1/8=100% 180/（1*60）=3切换率:切换率:切换效率:出勤时间当中, 用于机型切换的时间比率切换效率=1-切换率 切换效率是切换能力指标 根据月度统计可得到阶段性能力数值.ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算2005年8月生产26天,机型切换次数:52次, 其中:P-P切换28次,平均18min/次 K-K切换28次,平均23min/次 P-K切换9次,平均45min/次 合计切换时间=(28*18+28*23+9*45)/60=25.9H例切换率=25.9/(26*8)*100%=12% 切换效率=1-12%=88%7、标准化作业的质量控制要点7、标准化作业的质量控制要点Key Point工序关键点把握与控制 1. 每一个工序都有1~3个关键要点 2. 狠抓关键点严格按要求实施 3.坚持不懈 4.即能确保工序生产质量和生产能力8、作业记录管理要点8、作业记录管理要点严格按时间和频度要求进行质量检查及记录 严格执行质量首检并记录，必要时保留实物 自检和互检均要签名确认 尽可能记录具体数字 上级或质检人员进行互检时要确认作业者的测量技能 正常 合格 OK例第四章 变化点管理及改善优化第四章 变化点管理及改善优化建立正确的问题意识 应对变化的基本步骤和要点 变化点管理的最佳方法-防呆 改善优化的方法和步骤null1、建立正确的问题意识 意识一：问题意味着改善空间 意识二：问题就是改进机会 意识三：问题是教育人的最好机会 意识四：发现问题是解决问题的第一步 意识五：将问题当问题对待 意识六：预见性管理 null问题是用来扩大我的能力范围的null对问题的敏感度nullnull“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”有关解决问题常见的迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。” 迷思事实null2、应对变化的基本步骤和要点null防呆法简介防呆：又称愚巧法，防错法。意即在失误 发生前即加以防止的方法。它是一种在作 业过程中采用自动作用（动作，不动作）， 报警，提醒（标识，分类）等手段，使作 业人员不特别注意或不需注意也不会失误 的方法。防呆起源与日本丰田公司 由丰田公司的新乡重夫提出3.变化点管理的最佳方法-防呆法null防呆法操作特点 1.不需要注意力－－－即使有人为疏忽也 不会错误。2.不需要经验与知觉－－－外行人可以做。3.不需要专门知识－－－谁做都不会出错。4.100％检查。5.防呆法是标准化的一种高级应用形式。null举例说明ABCABC设计更改null防呆法的作用1.防呆法意味着“第一次就把事情做好”。防呆法采用一系列方法和工具防止失误的发生 某结果即为第一次即将事情做好。2.防呆法意味着“有人为疏忽或外行人来 做也不会出错的制程傻瓜化”。防呆法采用一系列方法或工具防止人为失误的 发生，除非故意，无论如何都不会把事情做错。null3.提升产品品质，减少浪费。4.实现自动化，提高效率。5.保证安全。防呆法充分运用各种IE手法保证即使人在出现 简单失误的可能下机构可以自动识别动作的正 确性，保证人机安全。null防呆工具及手法针对不同的过程，有不同的防呆工具和手法 慨述如下：主动防呆 指采用专门防呆机构，器具，仪器，软件等工具 或设计自动化来防止失误产生，特点是不依赖操 作者的注意力。 被动防呆 指在机构，夹具等设计过程中，通过改善硬件的 某些特性使人少范错误以实现防呆的手法，特点 是依赖操作者的注意力。null实例1被动防呆主动防呆null实例2被动防呆主动防呆null1.0设计防呆会造成错误的原因从根本上排除掉，使之决 不发生错误。1.用排除的方法来达成。 例：软盘侧边范再写孔之一小塑料块拨下，便能防 止再写。 2.用“不对称的形状”来达成。 3.用“同步原则”多动作需共同执行才能完成。 例：开银行金库时的操作。 例：手动操作冲床之作业（双手开关） 4.用“顺序”动作来完成。例：电梯的门 5.极限定位原理。例：液压升降极限接触停止开关 6.用交互动作来完成。例：连锁机构null2.0隔离原则防呆用分隔不同区域的方式，来达到保护某些 地区，使不能造成危险或错误的现象发生 隔离原理亦称保护原理。例：电动圆锯的保护片套，以防止锯到手。 汽车的安全带，骑摩托车带安全帽。 加纸板以减少产品在搬运中之碰伤。 刷卡进门。null3.0过程自动化防呆以各种光学，电学，力学，机构学，化学 原理来限制某些动作的执行或不执行，以 避免错误发生。目前这些自动开关非常普 遍，也是一种非常简易的自动化应用。1.以“浮力”的方式来控制。 例：抽水马桶之水箱内社有浮球，水升到某一高度 时，浮球推动开关拉杆，切断水源。 2.以“重量”控制的方式来完成。 例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告 钟也鸣起来。null3.以“光线”控制的方式来完成。 例：自动照相机，光线如果不足时，则快门按不下去。 4.以“时间”控制方式来完成。 例：肯得基洗手间内的水龙头及烘手机，按一次 只有10秒钟，时间一到自动停止。 5.以“方向”控制的方式来完成。 例：超级市场内进口及出口用栅栏分隔开，只能 进不能出或只能出不能进。 6.以“电流”用量的方式来完成。 例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时 保险丝就熔断，造成断电。 7.以“温度控制的方式来完成。 例：电冰箱之温度控制，冷度够时，自动停止 温度上升时，自动开启。3.0过程自动化防呆null8.以“压力”控制的方式来完成。 例：厨房内高压锅当压力过大时，泄压阀就开 启泻压，避免压力过大发生爆炸。 9.以“记数”控制的方式来完成。 例：机器生产一定数量必须保养 10.以“声音”方式来检核。 例：附有音乐之按键，当按键力道不够时，音 乐不响表示数字没有键入，须从新在键入。 11.以“数量”方式来检核。 例：开刀手术前后必须点核工具，纱布等数量是否 一致，以免有工具或纱布遗留在人体内，造成 医疗事故。 12.其他 例：自动消防撒水系统，火灾发生了开始自动撒水 灭火。null例：车子速度过高时，警告灯就亮起来。 安全带没系好，车门没关好，警告灯就亮 起来。 操作电脑时，按键错误，发出警告声音。 word文档中的英文单词出错时，页面自动红 线提醒4.0警告原则防呆如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式 显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。null制程失误分类6.工件加工错误 7.误动作 8.调整失误 9.设备参数设置不当 10.工装夹具准备不当1.漏掉某个作业步骤 2.作业失误 3.工件设置错误 4.缺件 5.用错部品null制程失误原因1.缺乏良好的作业指导或培训2.作业不熟练由于不熟悉作业过程或步骤，产生失误就很难 避免。即使经过了作业指导或相关培训，但由于缺乏 工作经验的积累而作业不熟练，发生失误的概 率相当大。null3.识别错误4.疏忽，忘记识别错误是对工作指令或程式判断或理解错误 所导致的错误。这类失误是因为作业者不小心所造成，失误的 很大一部分是由此原因造成。5.突发事件由于突发事件而导致作业人员措手不及，从而 引起失误，现实中此类原因引起的失误教多。制程失误原因null6.故意失误出于某种原因，作业者有意造成的失误。7.作业规划不当，超过人的生理极 限的限制由于人的生理极限限制，造成在重复工作 中或高强度工作中及工作环境恶劣的情况 下发生的失误。 nullWhen you buy gas, you should tell the attendant whether you want unleaded, regular or premium gas. You can either ask for a special amount, such as ten dollar’s worth, or you can ask the attendant to “fill it up”.If the will then tell you how much it comes toHow many “e”nullWhen you buy gas, you should tell the attendant whether you want unleaded, regular or premium gas. You can either ask for a special amount, such as ten dollar’s worth, or you can ask the attendant to “fill it up”.If the will then tell you how much it comes tonull对待失误的两种出发点“培训与惩罚”“认真和勤奋”但由于人为疏忽，忘记等所造成的失误却很难 防止，防呆法就是用一套设备或方法使作业者 在作业时直接可以明显发现缺陷或使操作失误 后不产生缺陷。 通过以上两种对待失误出发点比较，防呆的方 法更有效。null制程防呆的原则与模式防呆法是一种思想，是一门技术，有一系列技术和工具用于各类过程的错误防止。1.防呆模式 2.防呆等级 3.防呆原则null防呆的四种模式防呆针对不同的过程和失误类别，分别采用 不同的防呆模式，分别是：1.有形防呆 2.有序防呆 3.编组和记数式防呆 4.信息加强式防呆null1.有形防呆有形防呆模式是针对产品，设备，工具和作业 者的物理属性，采用的一种硬件防呆模式。2.有序防呆有序防呆模式是针对过程操作步骤，对其顺序 进行监控或优先对易出错，易忘记的步骤进行 作业再对其他步骤进行作业的防呆模式。null3.编组和记数式防呆编组和记数式防呆模式是通过分组或编码方式 对操作者加以提醒，防止作业失误的防呆模式。4.信息加强防呆信息加强防呆模式是通过在不同的地点，不同的 作业者之间传递特定产品信息以达到追溯的目的。null防呆的等级根据防呆装置的防呆效果，可将其分为3个水平null防呆的水平 通用化纠 正提 示警 告拒 绝水平高低null防呆法实施的原则以下是几个基本的防呆法则，遵循这些 法则，可有效防止作业失误。1.轻松原则难以辨认：难拿，难动的作业，易产生失误的作业 改 善： 用颜色区分－－－容易辨认 加上把手－－－－容易拿 使用搬运器具－－动作轻松 null2.简单原则3.安全原则需要高度技能与直觉的作业，容易让人产生失误考 虑用夹具，工具，使新人或辅助人员也不容易出错。使操作人员在无意识作业或不太注意力时候也可以保证安全。4.自动化原则依赖人的感观进行作业容易产生失误，治具或夹具的运用减少了人对于本身感观的依赖。null人类五官具有的防错装置功能null关于防呆，应树立以下观念1.自检和互检是最基础但有效的防呆方式。 2.防呆装置并不需要大量的资金投入或很高的技术。 3.任一作业均可通过预先设计时加入防呆技术而防 止人为失误。 4.通过持续过程改善和防呆，零缺陷是可以实现的。 5.防呆应立足于预防，在设计伊始即应考虑各过程 操作时的防呆方法。 6.在所有可能产生问题的场所均考虑防呆方法。null制程防呆应用案例1.电动工具包装防呆装置问题： 电动工具，附件，及合格证 作为一个一体化包装送至客户，但 总是发生漏装或错装事件，在对包 装配线员工进行培训及惩罚后效果 均不明显。null电动工具附件说明书合格证这种防错方式属于检测式防错，完全杜绝了作业失误的发生，结构简单，效率高，且未增加作业员负担。1.电动工具包装防呆装置null2.手机壳生产混穴的防呆改善承料台工 作 台1＃穴2＃穴1＃穴2＃穴甲员工作区乙员工作区问题点：1＃，2＃混装 原因分析：人的生理极限造成不可避免的遗漏改善前：null承料台工 作 台1＃穴2＃穴甲员工作区乙员工作区改善后：解决措施：改变流程，每人只负责一个穴号的产品 并定好产品摆放区域。 效 果：改善前混穴率为1％，改善后没有混穴。null计划实施检查行动14564.改善优化的方法和步骤null步骤 1: 确定问题、设定目标说明优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主要原因 界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点 允许选择解决方法行动A) 明确阐述问题问题的量化B) 明确阐述目标 问题的定性设定目标举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零null 流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力! 步骤 2: 分析问题 规划调研方法 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法 数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件　 null步骤 3: 提出潜在的解决方法null控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：选择工作表步骤 4A: 选择解决方法步骤 4B: 实施解决方法步骤 4B: 实施解决方法流程图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤　甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况null步骤 5: 实施解决方法1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤 2. 使所有解决影响到的人员参与到实施过程中 3. 将相关信息所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办 法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查 注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法 null步骤 6：评估解决方法1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4. 新方法标准化 5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计 6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训 7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 8. 解决下一问题解决问题样板表解决问题样板表实际案例实际案例第一步: 确定问题并确立目标第二步: 分析问题 上班迟到人员机器方法环境起床过晚未按时出门公汽发车不准时公汽班次少线路选择不当上班高峰期人员多交通拥堵实际案例第三步: 形成潜在解决方法实际案例实际案例第四步: 选择方法并制定实施方案B方案为最佳第五步: 方案的实施第六步: 评估标准方法并标准化实际案例实际案例实际案例PDCA在恋爱中的运用我们在做计划之前必须进行一些分析和定义，这样我们才能有针对性的制定计划首先我们对“MM对你的好感度”做等级划分如下：第一步: 确定问题并确立目标在1年之内将MM对我好感由1星提升为8星实际案例实际案例第二步: 分析问题 用头脑风暴来确定实施项目第三步: 形成潜在解决方法实际案例实际案例用逻辑树来进行归纳整理以便更好的实施第四步: 选择方法并制定实施方案实际案例实际案例用甘特图来制定实施计划第四步: 选择方法并制定实施方案实际案例实际案例第五步: 方案的实施在方案实施过程中，用鱼骨图分析不良效果的原因，修正自己的行动。第六步: 评估标准方法并标准化null第5章、精益生产中的标准作业nullPage  *标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产品的一种工作手法。是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。 标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质。在不损害设备并确保安全下，用更快捷有效地方式完成作业 null明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法 —— 精益思想的体现 用作目视化管理的工具 —— 用眼睛来管理 用作改善的工具 —— 现场改善的锐器之一 消除浪费并使操作工作更为容易顺利 —— 减轻作业者的负担 nullnull标准作业是以人的动作为中心、并排除在作业中的浪费 ，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。 它由作业节拍（ TAKE TIME ）、作业顺序、标准手持三 要素组成。 标准作业分为三种类型： ①普通型 ②传送带型 ③搬运作业型null以人的动作为中心并且应是反复作业 在机械设备和生产线的运行中，不能有太多的故障 保证质量，尽量减少问题的发生 　　标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产 现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质、也 决定生产数量、制造成本。null标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作。 标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每次操作的动作都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使制定了标准作业，也不能找出改善的突破口。这时即使进行改善活动，也是具有盲目性，效果不会好。 标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题，是看得见的管理工具。nullPage  * 标准作业是以人的动作为 中心，强调的是人的动作 三要素组成：T.T、作业顺 序、标准手持 三种工具：工序能力表、 标准作业组合票、标准作 业票 作业标准是指导作业者进 行标准作业的基础 作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果，作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则 代表性的作业标准书有：作业指导书、作业要领书、操作要领书、换产要领书、搬运作业指导书、检查作业指导书、安全操作要领书等nullnull所谓Ｔ.Ｔ（Takt time ），是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值 它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关 计算公式如下： 　　　　T.T= 1日的需要生产量1日的生产时间（定时）切莫按设备和人的能力进行生产!例如：每天平均作业时间 8小时/480分，其中休息20分，实际作业时间460分 每天所需数量: 460件/天生产节拍(T.T) =460分460件= 1分钟/件nullC.T （Cycle Time）也称循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间） C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间 每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算 如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件null C.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的单件时间。 C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产周期、设备生产能力、作业者人数无关。 C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。最佳的理想状态为C.T等于T.T，这是我们追求的目标。null等待的浪费null动作的浪费null作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序，它是实现高效率的重要保证。 作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，也是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，画出作业者的手、足运动路线，努力使其做到最短才能制定出好的作业顺序。 作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。　null案例链接：作业顺序的好与坏的对比null按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品。 决定标准手持的基本规则 ①从作业顺序来考虑 ②从又无设备自动加工来考虑 　　null案例链接：标准手持的设置案例 顺方向作业　　　　　　０个 逆方向作业　　　　　　１个 ①从作业顺序来考虑 　　（工序的流程）②从有无设备自动加工来考虑有设备自动加工时　　　１个 无设备自动加工时　　　０个null标准作业的制定null在最初没有标准作业的情况下，首先要参照原有的方式把作业固定下来，使作业者能够进行反复的循环作业，然后再按照上述步骤进行。 null 标准作业时间测定、归纳方法： - 决定作业项目并记入观测纸 - 确定观测位置，记忆观测点 - 观测时间(观测时间长度为2-3秒) - 求出一个循环的时间 - 决定C.T - 求出各作业项目的时间 - 决定各作业项目时间 null定义：它表示在各工序加工零件各工序的生产能力。 表中填入手工作业时间、机械的自动传送时间以及交换刀具的时间等，可以清楚的看出该工序中拖后腿的是机械还是手工操作，成为改善活动的突破口。 制定时的注意事项：1、完成时间＝手工作业时间＋设备加工时间 2、交换刀具时间＝交换刀具时间／次 ÷ 交换个数／次null案例链接：工序能力表填写例null定义：明确