工业品营销模块

咨询模块 - 营销战略 咨询模块 - 营销战略   咨询模块     一）营销战略困惑 困惑一：产品同质化、价格透明化、竞争日益激烈化，我们该如何避开价格战，挺进无竞争领域？ 困惑二：公司营销战略不清晰，技术部门闭门造车，与市场严重脱节，面对僵局企业该如何重新审视和规划？ 困惑三：企业一味追求眼前利益、满足现状，忧患意识不强，一直在危险边缘徘徊，无法树立基业长青的百年企业，那么下一步企业该如何发展？ 困惑四：企业盲目多元化，产业链过宽，行业分布过于密集，摊子越做越大，年底一核算才发现利润偏低，甚至出现亏损，那么企业该如何扭亏为盈，决胜千里呢？ 困惑五：企业多靠模仿国外专利和技术，不注重自主创新，导致企业竞争力偏弱，且多半依靠价格和关系，长期以往使企业陷入瓶颈，那该如何提升我们企业的竞争力，超越其他竞争对手呢？   二）IMSC对于营销战略困惑的思考 以上几大困惑都是工业企业普遍存在的问题，以困惑三为例，IMSC从工业营销战略提出以下几点思考： 1、  任何企业都会在利益和前途面前犹豫，这很正常，因为企业都会存在生存与发展两大问题，这两大问题相互依存，有时又是一对矛盾体，尤其对中小企业而言。 2、  一味追求眼前利益，没有忧患意识则会迷失方向，任何产品都有生命周期，我们在照顾眼前利益的同时一定要着眼未来行业和产品发展方向，仔细判定出我们所处的行业及产品处于生命周期的哪个阶段，我们是否要进行产品重塑，或者择时机放弃该产品，把重点放在其他新产品研发和市场开拓上。 3、  如何寻求新的利润增长点，是每个企业都必须时刻考虑的问题和方向。 4、  创新是企业的灵魂，无论是产品、技术、营销或服务，亦或其他，它们都会随着市场的动态变化而时刻发生变化，企业必须用灵敏嗅觉捕捉到市场动态。   三）针对企业营销战略问题，我们IMSC工业品营销研究院制订了新的、科学的咨询理论体系和应用模块——卡位 四）营销战略规划相关案例   1、案例背景：        金龙鱼”是新加坡郭兄弟粮油私人有限公司所拥有的著名食用油品牌。郭兄弟粮油私人有限公司是隶属郭兄弟集团下的粮油集团的旗舰公司。嘉里粮油（深圳）有限公司是郭兄弟集团下属的嘉里粮油（中国）有限公司在中国的全额投资的营销策划及管理公司。 　        郭兄弟集团由郭鹤年先生于１９４９年在马来西亚创立，已发展成为亚洲非常具多元化、非常富有魄力的跨国企业集团之一，集团成员包括太平洋航运有限公司、香格里拉酒店、嘉里建设、嘉里饮料、南华早报等等。         1974年，郭兄弟集团在香港成立了嘉里控股有限公司，从此“嘉里”成为郭兄弟集团在香港和中国大陆广泛业务的标志。嘉里粮油（中国）有限公司是郭兄弟集团属下的嘉里粮油集团在中国投资粮油生产企业的专业性投资公司.。 　          1990年，嘉里粮油集团在中国投资的第一家油脂生产厂——南海油脂工业（赤湾）有限公司正式投产，它是中国较早大规模生产精炼油脂和小包装油脂的企业。在随后不到十年的时间，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系，它们包括：南海油脂工业(赤湾)有限公司、防城港新海油脂工业有限公司、天津嘉里粮油工业有限公司、上海嘉里粮油工业有限公司、四川嘉里粮油工业有限公司、西安嘉里油脂工业有限公司、青岛嘉里植物油有限公司、青岛嘉里花生油有限公司、营口渤海油脂工业有限公司、上海嘉里食品工业有限公司、嘉里油脂化学工业(上海)有限公司、南海特种油脂工业（上海）有限公司、深圳南天油粕工业有限公司和深圳南海粮食工业有限公司等十余家生产企业、一家专门从事原料采购的贸易公司深圳市嘉里粮油贸易有限公司以及一家专从事营销策划及管理的嘉里粮油（深圳）有限公司，嘉里粮油集团在中国现有员工人数达5000多人。 　        嘉里粮油在中国生产“金龙鱼”、“香满园”、“元宝”、“胡姬花”、“鲤鱼”、“巧厨”、“花旗”和“手标”等16个品牌的小包装食用油。其中，“金龙鱼”家喻户晓，是中国食用油的知名品牌！    　嘉里粮油 (深圳)有限公司，是专门负责以上企业小包装食用油系列品牌在中国的市场开发、渠道建设和管理、营销策划及企业形象设计，提供企业管理服务和咨询服务，从事粮油、食品相关技术研发的管理公司。公司已经建立全国性的营销网络，成功实现对13个品牌的统一管理。 　         中国业已加入WTO，粮油行业面临巨大的机遇和挑战。我们将抓住这个机遇，凭借我们在中国市场的信心和实力，遵照国际标准，在产品质量、服务水准和企业经营管理效率上不断提高，在中国乃至全球粮油市场上大显身手！   　品牌历程：   1991年：第一瓶小包装食用油：金龙鱼调和油下线； 1992年：嘉里粮油小包装食用油家族壮大，开始推出其余品牌小包装食用油； 1996年：嘉里粮油首创在央视投放广告片“金龙鱼—金光神州闪”篇，借助央视的强大渗透力，小包装食用油以及金龙鱼，得到消费者广泛关注，成为中国第一家树立品牌概念，传播品牌形象的食用油企业。 1997年：金龙鱼芝麻油上市。 1998年：金龙鱼花生油上市。 1999年：金龙鱼粟米油上市。 2000年：金龙鱼走过十年，十年的努力，使小包装食用油健康理念深入人心。 2000年：公司投入专门人力物力，进行第二代调和油的研发工作； 2002年：依据脂肪酸原理进行研发的金龙鱼第二代调和油，隆重上市； 2002年10月：“金龙鱼——万家灯火篇”喜获“ AD 盛典观众最受欢迎”广告篇第一名。 2003年1月：嘉里系列另一高端油种金龙鱼山茶油上市。 2003年12月12日：以金龙鱼为代表的嘉里粮油系列小包装食用油销量突破一百万吨； 2004年：嘉里粮油在北京人民大会堂举行“小包装食用油跨越 100 万吨”庆典； 2005年9月：“ 金龙鱼 ” 大豆油、 “ 金龙鱼 ” 菜籽油和 “ 胡姬花 ” 花生油荣获中国名牌产品称号。 2005年12月：在国内粮油行业率先独创的 " 一种脂肪酸比例合理的植物调和油 " ，获得国家知识产权局颁发的国家发明专利证书； 2006年1月：“金龙鱼”荣获中国粮油学会颁发的科学技术二等奖。   　品牌理念：让你和你周围的人一起分享家庭的快乐和温暖 金龙鱼以不断创新及始终领先的技术，提供高品质、多品种、不同价格层次以及方便的小包装食用油产品。为追求健康生活品质的消费者带来健康、营养、美味的饮食体验，使人们分享家庭的快乐、温暖和关爱。进而打造国际品质的优秀食用油品牌。   　品牌荣誉： 2007年初：国家统计局中国行业企业信息发布中心统计数据显示，“金龙鱼”牌系列食用油再次蝉联食用油全国销量冠军，市场份额超过40%，继1996年以来，“金龙鱼”已经是第11年登上销量冠军宝座。 2006年4月：中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的“2005年全国大型零售企业主要经济指标及主要商品销售情况信息”显示：“金龙鱼”系列小包装油产品荣列同类产品市场综合占有率第一位。  2006年3月：国家统计局所属中国行业企业信息发布中心权威发布，“金龙鱼”牌食用油1996-2005年连续十年获得全国食用油类产品销量第一名。 　 2006年1月：“金龙鱼”荣获中国粮油学会颁发的科学技术二等奖。 2005年12月：“金龙鱼”荣膺由国家权威媒体人民网主办的2005首届中国“网友信赖与尊重的10大名牌”之一。  2005年12月26日：　“金龙鱼”连续五年获得中国商业联合会颁发的“同类产品市场综合占有率第一名”的证书； 2005年9月：“金龙鱼”大豆油、“金龙鱼”菜籽油和“胡姬花”花生油荣获国家质检总局“中国名牌产品”称号。 2000-2004年：　“金龙鱼”连续五年获得中国商业联合会颁发的“同类产品市场综合占有率第一名”的证书； 2003年：“金龙鱼”品牌获得国家首批粮油行业“QS”认证。 2002年：“金龙鱼”系列小包装食用油荣获国家质检总局“产品质量免检证书”； 2002年11月：“金龙鱼”维生素A强化食用油通过中华预防医学会权威认证，并列入“健康金桥”重点推广工程之列； 2001年：“金龙鱼”被评为“1981—2001年中国食品工业20大著名品牌”； 1998年：“金龙鱼”被中国保护消费者基金会推荐为“消费者信得过产品”； 此外，嘉里粮油所属企业多年来荣获国家及各地“中国外商投资双优企业”称号，及“海关信誉良好企业”、“纳税先进企业”、“银行资质评审3A企业”等多方肯定。   案例分析： 运用卡位进行品牌战略的规划是金龙鱼成功的关键：   一）卡位的定义：   1、卡位就是创造市场的第一选择，让竞争对手无法短时间来模仿； 2、卡位就是成为市场的第一选择，从局部第一成为市场第一； 3、卡位就是集中资源，来重新选择适合的市场； 4、卡位就是塑造技术壁垒，让竞争对手短时间内无法超越； 5、卡位就是做小鱼塘里的大鱼，而不做大鱼塘里的小鱼；   二）卡位战略分析   1、卡位战略（前期）——品牌核心价值的准确提炼：是“健康”这一品牌核心价值成就金龙鱼品牌，是品牌涵盖下的企业整体高品质、高信誉为金龙鱼赢得了市场，他是中国小包装食用油概念的最早传播者；   2、卡位战略（中期）——为了塑造领导品牌，塑造领导形象，在品牌推广和宣传中，从三个方面进行：      1）金龙鱼是小包装食用油行业第一品牌；          2）金龙鱼品牌塑造为高品质的食品油专家；          3）金龙鱼定位为食品油的高端产品；   3、卡位战略（后期）——塑造金龙鱼“1：1：1”概念，制定行业标准，让竞争对手短期内无法超越；   金龙鱼的用心，明眼人一眼就看出端倪：强占调和油营销噱头的制高点，设置更高的市场门槛，由自己来制定调和油的行业标准；     2、案例背景： 某国内大型合资企业，该企业主营业务是母线，年营业额10多个亿，是当地的龙头老大，在行业也是翘楚，与国外高端品牌也经常会在商场遇到。虽然该企业营业额在业内属于重量级，但由于 营销模块 - 营销组织 来源：Zhao  浏览：251 更新时间：2010-2-2 15:32:27 二、营销组织规划     一）营销组织困惑 困惑一：销售新人的培养时间较长，且较为困难，因此新人流失严重，成本不断增加。 困惑二：企业执行力差，技术与销售之间，各部门之间出现问题相互推诿，企业内耗严重，形成不了团队配合作业。 困惑三：工业品客户大多数是厂商，内部客户之间会存在行业、区域、产品方面的交叉和重叠，究竟是设计矩阵式组织结构还是职能式组织结构？ 困惑四：国内工业品销售比较复杂，大部分中小企业主要依靠关系营销，大部分客户资源都掌握在老板和几个重要骨干手里，导致业务量、人员组织都无法发展壮大。 困惑五：工业品营销多靠艺术性销售，公司内部没有完善的和工具，缺乏知识沉淀，新员工进公司后成长缓慢，如何采取有效手段加快组织的快速成长和扩张，形成学习型的企业和组织，并对其进行有效管理？   二）IMSC对于营销组织的思考 工业品销售的复杂性决定了销售人员的复杂性和灵活性，如何在这个复杂的组织中，管理好长期驻留在外的“封疆大吏”和区域分公司，是一个非常急迫且难以解决的问题。 以困惑一为例，IMSC认为，部门之间的相互推诿现象至少反映了以下几个问题：   1、薪酬考核设计不标准，或者说考核没有落实到实处，没有起到激励员工的作用。如：技术和销售之间的利益分配不合理，一定会造成任何一方的不配合，甚至两方都敷衍了事。 2、流程设置不顺畅：技术该不该参与销售，什么节点该参与，参与后该如何配合销售，怎么让技术标书满足客户需求，这些都是考虑的因素。在销售流程规划时都该将这些统筹考虑，否则谁也不愿意承担责任，只有畅通的业务流程和销售流程才会产生1+1 〉2的结果。 3、权责不明确，职能分工不清楚，各部门的岗位职能书没有将其分工界定清楚，在权责不明的情况下，员工能偷懒就会少做。   三）下图为IMSC项目内部人员角色分工和流程图，囊括销售和技术、以及其他参与销售的各部门之间分工和关系流程，对企业今后的工作权责划分有很大帮助。    四）营销组织设计 项目背景： 某国企，经过一段时间的资产重组后，收购了一家跟自己的业务相关联的企业，被收购的企业在行业内，技术领先，在业内口碑也不错，有一大波忠诚的老客户，但市场经营不太好； 问题诊断： 该企业被收购后，一方面，原有的组织与现有组织需要对接，但是组织结构和薪酬、绩效都与以前的差别较大，另一方面，企业文化的融合也是一个非常重要的问题。 解决方案： IMSC根据该公司的实际情况，开始对总部和子公司进行大量的调研。。。。。 咨询模块 - 营销管理 来源：Zhao  浏览：228 更新时间：2010-2-2 15:44:22   一）营销管理困惑： 困惑一：部门之间如何协调一致，发挥最大功效，销售流程怎么理顺？ 困惑二：工业品行业主要以项目性销售为主，如何进行整个销售过程的管控，从而保证项目签约成功？ 困惑三：许多老业务员和代理商经过一段时间接触和磨合，形成了利益联盟，代理产品时普遍存在“挂羊头卖狗肉”的现象，那企业该如何对他们进行有效的管控？ 困惑四：营销中心对营销区域管控不力，总部对下属区域情况不明，销售管控一直处于真空状态，公司无法建立有效的信息沟通渠道，同时业务也基本掌握在某些业务精英手中而不是公司层面？ 困惑五：企业未建立科学的业务管理体系，销售员仅仅依靠个人英雄主义，重要客户资源只掌握在部分老业务员或老板手中；销售过程过于依赖人的作用，而不是依靠科学的销售体系，久而久之公司销售规模无法扩大，同时人员流失亦会对公司造成较大影响？   二）IMSC对于营销管理的思考 毋庸置疑，因为工业产品复杂的销售过程造成了营销管控难度过大的事实。工业品销售是跨区域、跨部门、跨行业的销售，因此在总部与区域分部或分公司，技术部门与销售部门之间的沟通和协调就显得非常复杂和重要。 以困惑四为例，IMSC认为要想改善这方面的问题，可从以下几方面考虑： 1、 将市场信息的收集作为营销工作的首要任务，以往企业通常采用CRM软件就可以做到对第一线信息的收集。 2、 从销售过程的管控方面讲，因为项目性销售周期长，销售过程的关键节点控制就显得十分重要；控制了销售过程就可以做销售预测分析。我们IMSC经过长期研究，研发出了基于企业销售过程控制的PSM软件，它可以在有效收集信息的基础上，对销售过程进行有效的管控。 3、 将分公司的营销中心放到总部或集团层面，加大营销的管控力度，一方面是为了加强控制，另一方面也是为了加强总部对市场及终端的了解程度和深度。   三）我们IMSC经过多年来为企业提供咨询的经验，设计了一套反映信息流程传输及销售流程进程，及销售过程中各部门所处的关系地位和沟通协调方式图（简称工业品项目性销售流程图），如下所示。这对企业的营销管控来说，有着举足轻重的作用，帮助颇多。 四）典型案例 《400万的采购项目怎么飞了呢？》 项目背景： 我是国外著名的电气自动化企业的项目经理，负责市场开拓，分享一个发生在我身边的案例。   项目周期： 整个项目从2005年4月份到2006年3月份结束。   信息来源： 在拜访其他客户时,其他客户无意中提起的**公司的采购项目,听到后自己暗暗记住了单位的名字,回来后通过查黄页,114找到该单位,找到具体的单位具体的负责人,简单的了解了一下,确实有这个采购计划,而且项目也正在实施,目前处于前期调研阶段。   具体过程:五次拜访交流   第一次拜访过程 通过上面的简单了解，马上确定拜访时间。在家准备好所需的资料，想好了本次拜访所需要的东西，成行。上午11点左右见到了项目负责人A，男，年龄40左右，技术出身，带眼睛，说话很客气，吸烟，欢喝茶，(给我倒茶时发现从抽屉里拿出包装精美的茶叶)。互换名片，简单寒暄，开始介绍我自己，介绍我们公司，之后听他介绍项目的情况。整个过程基本上是我问他答，一一做了笔记。基本情况了解完后，他安排我见下面的技术人员B和C，即以后的具体操作人员。完后他不在场，向技术人员做技术交流，电脑演示，期间不在意的和技术人员聊天，验证A所说的是否属实。产品介绍完毕,回答他们关心的问题。中午邀请B、C吃饭，答应。饭间工作谈的不多，主要聊了些其他的。(未邀请A，故意的，一是怕首次见面，不好盲进；二是有些问题A在场不好了解。饭毕回程。结此次拜访情况，基本上自己想要的都得到了，于是确立为重点项目跟踪。   第二次拜访过程 第一次拜访之后的大概2个星期后，(之前有过电话和传真联系)又去拜访。拜访的理由是上次的一些技术参数需要澄清，以及谈论报价问题，去前先是给A打的电话预约，A同意，并说安排好B、C一起和我见面。由于路上堵车，到的时候离他们下班还有半个小时了。简单的谈了些技术问题，其中在一些问题上C提出了些异议（在这里简单介绍一下B、C，B是一个大概50左右的人，对技术很精通，C是一个30多岁的人，带眼睛，对技术不是很懂，在这个科室里C是相关的负责人，但分量不是很重的那种），对于C的异议很多都是B帮我解释的。在此过程中没有多说什么，只是问了些很容易回答的问题。 上班继续谈技术问题，B问的问题比较深奥，需要我打开笔记本很详细的介绍。大概花了1个多小时的时间，A比较认真还拿出笔记了些什么。整个详细的技术交流，我感觉应该没有多大的问题，结束时看得出他们都比较满意，总体上我们的设备能满足他们的要求。然后B、C回他们科室，A问了我些报价问题，我给的是公开报价。然后约A晚上吃饭，A让我5点半再电话他。我于是就打算今晚不回家了,出去定了房间，顺便用剩下的时间拜访了另外一家客户。到时间电话A，A同意了吃饭。到了约定酒家，很高档的那种，是他们帮忙定的。席间听说他们曾经来过这里，点了大概600元的菜，然后是喝酒，4个人喝了2瓶酒，大家都喝的差不多了，开始称兄道弟的了。期间聊起了日本（我的竞争对手有日本厂家的），大家都恨日本，玩笑般的组成了抗日联盟，其中有倒酒的小姐，A就问：小姐，你抗日不？小姐很害羞，不说话，B就说,，看样子一定是抗了，那就是我们联盟的人了，坐下来陪我们A领导喝一杯，小姐不愿意，A摆摆手也就罢了。饭毕结帐，走出酒楼，我就说，唉，那小姐还真的抗日，走我们去找个不抗日的地方玩玩，A推辞，B、C默许。最后大家都同意了，开车到了城边一家很大的休闲场所唱歌。每人叫了个小姐，大家玩猜骰子，继续喝酒。我利用机会给A、B、C的小姐塞了100元，要她们尽最大努力搞定他们。C有点放不开，小姐就拉他出去到大厅看表演，B他妈的是个老流氓，手一直不老实，A基本不唱歌，总是和小姐去单间跳舞，还把我们每个人的小姐都拉到单间去“谈心”。12点左右散伙，尴尬的是到总台结了帐，我竟然忘了给小姐台费。被他们叫住后才想起。他们送我到酒店后各自回家。   通过上面2次的交流，我如下:   我们的设备能满足他们要求，这首先的必要条件过关，接下来的就是做人的工作； 第一次真正做人的工作感觉气氛比较好，没有特殊的负面因素； .三个人性格各异，要逐个攻破，就此项目而言，搞定这3个人应该就没有问题了。去年十一，A的一家3口要到海南旅游，打我电话，让我帮他定票。当时认为这票钱肯定是我出了，于是由于时间紧，也没有很在意就定3张全额票。大家知道十一的时候不好订票，更不好定折扣票，算了，我不找借口了，反正事后感觉此事比较窝囊，说白了，我没看透A这个人。当他们拿到票后，A要把票钱给我，我死活没要。但当我送他们到机场回来后，A打电话告诉我说，票钱放在车的后座了。   第三次拜访过程：    十月中旬我又去了他们那里，这次给A带了上好的茶叶，见面时A没有表现出任何关于机票的不快，我提起来，他很大方，一再的感谢我。茶叶也收下了。我问他项目情况怎么样了，他说已经报到上面了，等批复下来就马上操作。我邀请他到我们北京总部考察，他说最近比较忙，等过段时间会考虑的，谈话间，有电话进来，让他去开会。我告辞，到了BC的科室，B去了另外一个地方，只有C和另外的一个人在，那个人我认识，是我的竞争对手，就分别打了招呼后，我就出去转悠了一圈，回来后竞争对手走了，就和C聊天，然后和C出去吃饭，席间谈到我的竞争对手，他问我那人怎么样，我就说他人还可以，就是能吹了点，C只是微笑。然后又说起B，他露出不太察觉的鄙夷，说老B啊，是个好人啊，不过他这么大年纪也还只是个技术员，也够难为他的了，都不容易啊。其实我的位子应该让给他的。我一听，明白了八九成，BC是貌合神不合，怪不得在技术B老是反驳C呢，于是我就顺着他的意思说，主任的位子(化验室负责人，管5，6个人)不是谁都可以当的，光技术还不行啊，必须有全面的素质。C听了很高兴的样子说:那倒是。饭后C领我到资产管理处(负责招投标的)做了个备案。 十一月份，公司总部下来几个人与用户交流。此次比较正式，在会议室，他们当中有资产管理处的人，有质量管理处的人，还有一个副总工程师，有A，B，C。交流的时候技术出身的A表现的很活跃，问的问题也很专业，与单独和我交流的时候判若两人，以往都是B，C问A听。我心里有种不好的感觉。事情到了这里，我的心里没有底了。   A绝对是个深藏不露的人，他未必会贪小便宜，但也不会让你下不了台，同时他还想有所发展，还想往高处爬，此人一向很谨慎，从第一次见面到约吃饭到席间到唱歌到机票到送礼到此次交流都可以看出。因此在接下来的工作中，必须要让他感觉到安全。 B是个很热情的人，但他对谁都很热情，包括我的竞争对手，他会给你一种感觉，好像是事情到我这里我就认可了，以后有什么问题那就不要怪我了。此时能吃的就吃，能玩的就玩，反正都是不痛不痒的小事情而C呢，位子不上不下，技术又不是很懂，同时下面还有一个老B老C是和自己抬杠。他呢，也是属于那种比较隐藏的人，对人若即若离，不会明确表态，但会给一点暗示。同时呢BC又是貌合神离的关系。    这个项目开始变得复杂起来了，同时又出现了个副总工程师，姑且叫他D吧，此人的力量不可小觑。能搞定他事情就会简单了，毕竟A要想有所作为，他是不可能与D意见相背的。那接下来到底该怎么办呢?到了年底大家也都比较忙，他们的这个项目看来年前是不会启动的了，我也一直和他们保持着联系，也顺便过去了2，3次，没有大的情况，倒是C的小孩来看病，陪他在医院呆了一天。春节过后，我过去给他们拜年，每人2瓶酒2条烟，晚间到了离城30公里的一家温泉寓所饭后去泡澡，是一人一间的那种，里面是个大木桶，可以叫小姐陪澡。B按捺不住叫了小姐就进去了，A说要按摩就和小姐进了按摩间，C去蒸桑拿了，我也找了个小姐去按摩了。期间我出来了一次，看到大厅里没有他们，我就又加了钟和小姐聊天，估计时间差不多了，我就出去了，A在大厅里等了，过了会C从按摩间出来了，B也出来了，去结帐。发现4人中有2个是不老实的。除了B，另一个就不知道是谁了，我没有注意他们的手牌号。此次拜年的经过非常顺利，预期的效果也达到了。按道理工作做到这里，基本上应该有个定论了，前期的工作也该到位了。拜年过后我也分别问过他们，看这个项目我们的可能性大不大?A说他向上面的中推荐的就是我们的，没有大的意外，价格做的合适点，应该不会有问题。B说他对我们的设备技术非常认可，在评标的时候会从技术方面侧重于我们的。C说关键看上面的意思，但他请我放心，说我们是朋友嘛，当然要帮自己人了，笑着反问我一句:你说是不?实际上到这里大家可以帮我分析一下，根据他们的为人判断下他们的话。反正我是没有敢掉以轻心。   第三阶段总结： 我感觉，做客户关系方面，应该没有问题了，技术方面有得到了足够的肯定，应该十拿九稳！   第四次拜访过程：   该谈回扣了，下面是与这四个人打交道的过程: 首先是A，我与他见面是在一家茶楼大厅里，靠窗的茶座，比较嘈杂，但对面小声说话还是可以听到的。问了他可能性后，我就随便的和他聊点其他的，他没有什么反应，于是我就话锋一转说:A兄，我向您介绍一下我们公司的销售政策，他一下子认真起来，也谨慎起来，眼睛不经意的扫了下大厅和窗外，然后装作不明白的问我什么政策，我就说在这个项目当中您帮了我们很大的忙，也操了不少的心，我们公司在项目定下来后会有5个点的感谢费给您，说到这里我停了下，看他一下反应，估计那时他正在心算5个点到底有多少，然后他抬起头，说实际上我们应该感谢你们公司给我们带来了先进的设备和技术等等。OK，我暗暗的出了一口气。虽然他没有明确的说要还是不要，我心里有数了。实际上我的话没有说完，因为实在不能确定他到底是个怎么样的人，我留了下半句:这5个点是给您个人或者公司，您如果觉得不合适，我们可以在最后谈合同的时候，把这5个点在您这里谈下来，即使他真的不是要钱的主，那么谈价钱能在他这里谈下5个点在上面的眼里也算一个不小的功劳了。现在他能不拒绝事情就都更好说了。 再来B，同样的地点。同样的程序，还是聊了些其他的，这次他坐不住了，开始主动试探我了，说什么你们现在做销售的挣钱多啊，工资又高，还有回扣拿。哈哈，开始漏尾巴了，我说老B啊，您这是什么时候的老黄历的，那是6、70年代的事了，现在都是给人家回扣了，这时他一下子有点不好意思，小声的问我，你看这次的项目……，我没有让他把话说下去，直接的告诉他，老B，您这些天帮了我们大忙了，我们不会忘记你的，这样吧。我把手伸到桌子旁边做了个2的手势给他看，他用疑问的眼神看着我，我说万。他哈哈一笑，握住我的手用力捏了5下，我靠，这老家伙，胃口还真不小。我就说了，哈哈，这年代有钱大家一起挣啊，你总不能让我亏吧，这个项目您也知道竞争的很激烈，我们真的没有多少空间啊，这样吧，在备品备件的报价里我们加2万，然后伸给他了4的指头，他看了看，说好，我们来喝茶。举茶碰杯。 但是到C的时候就没有那么顺利，约了几次他都推了，虽然他的力量不是很大，但不能不向他吐点啊，实在没有办法了，只好等晚上下班了，在家的时候给他打电话，问完我们的可能性后，和他说了这个问题。但没有来得及说具体数目。他没有说什么，只是淡淡的说，只要你们的技术没有问题，售后服务没有问题就是对我们最大的支持了。大家都是朋友嘛，谈那些就见外了。最后他还问了我们设备最终的价格。好了，到了这步，基本最后的环节都完成了，对他们3个人就只能这样了。 接下来，我该做D的工作，可是D的工作不好做，第一次正式拜访他，没有谈多少，他只是说，这个项目是A在负责，所有的事情找他，D只是把把关，第二次去，他还是这么说的，他还说他对检测方面不是很熟，只要性能可靠，价格合适是会考虑的，具体细节让我去找A谈，我约他出来吃饭，他也说忙而推了。最后事实也说明D的话是可信的，确实他是负责整个生产线项目的，我们的检测设备在8千万的大项目中实在不算什么了。不过我们也算和D打过招呼了，也算表示了对他的尊重了。   第四阶段总结： 到这里按道理应该有个完美的结局了，可事情往往不会那么顺利，分析之后我们发现一是我们低估了竞争对手的能力，二是偏偏技术方面没有能让他们放心。最终导致了整个400万项目的失败。   第五次拜访： 春节过后没有多久，A打电话告诉我说，他们现在要安排人下周一到我们北京总部考察一下，顺便到我们的用户那里了解一下，还带了样品实际做一下。我接到电话后问他安排的是谁，A说是B和C两个人，他没有时间。OK，我马上打电话和我们总部通了气。我联系了C问他要不要我在这边给他们订票，他说不用他有个同学在这边，让他帮他们定了，问他要不要我们在北京接他，给他定房间，他说不用，他要在西安下车，有点事情。当时我也没有在意。到了周四的时候，我给总部打电话，问下情况。他们说还没有过来，于是我赶紧联系C，C 的手机关机，又联系B，B居然没有去，正好去的前天胆结石犯了，在医院手术。到了周四的下午C给我打了电话，说周五到我们总部，结果周五的下午快下班的时候才到，简简单单的做了样，最后了解做样的情况很不理想。周六上午C回程。等C回来了，我去拜访，想了解下C的这几天到底在哪里，做了些什么。见面他们都还是老样子，C说我们公司给他的印象很好，做样的结果也很理想。我很奇怪。见到A，他没有多说什么，只是让我提供给他一份我们在中国市场上的用户名单。还问我在**地是不是有一台我们的设备。当他提到这台设备的时候，我知道坏事。这台设备确实目前的运行情况很糟糕，当时买设备的和现在用设备的不是同一伙人，用的人当时也没有拿到什么好处，现在总是给我们小鞋穿，而最要命的是他们两个厂正好是同类的，做的材质也差不多。正是基于这个情况，我一直没有提这台设备，这次看来是包不住了，赶紧解释。赶紧列举周边地区的其他用户，他们使用的都很好，A最后说他们和我们不一样啊。 我已经没有多少时间再去做工作了。紧接着，进入了投标程序，4月份开标，我们的价格在5家投标公司中，正好是属于中等的，比最低的一家贵10万人民币。最后，第二便宜的厂家中标！后来A请我吃了顿饭，说了些抱歉的话，最后说希望我能理解他的难处。整个项目到此彻底的失败了。 这个400万项目项目是我所有失败项目中给我印象最深的一个，输了是输了，输得我无话可说，输得心服口服，我输在了最后的时刻，前面我花了那么多的力气和心血，结果却输在了一个看似不起眼的原因上，说真的，真的很痛心!   第五次阶段总结：   这个400万项目的最后失败，才发现： 原来，给C定票的他的那个同学，是我们的竞争对手，也是他在C到北京考察的时候全程陪同，C在西安下车是到了他同学的公司总部，到北京总部考察的报告也是C递交上去的，最后关于我们那台运行不好的设备的情况也是他的同学告知的，C还拉着A和B一起到了那里考察过，实际上C暗暗的成了他同学的线人，我们最后的投标价格也是他透露出去的。他们正式看到了A对自己的安全要求，才相应的做了这样的策略。   案例讨论： 1、A、B、C、D四个角色各关心什么方面？ 2、A、B、C、D四个角色搞定他们的关键在哪里？ 3、这个项目失败的主要原因是什么？ 4、对A这个角色，如果下次你遇到的话，对付的方法有那几种？（不少于三种）      咨询模块 - 销售模式 来源：Zhao  浏览：248 更新时间：2010-2-2 17:14:58 一）营销模式方面的困惑 困惑一：工业产品大多数依靠直销，还要不要走渠道，如果采用渠道模式，又该如何规划？ 困惑二：大客户对于任何一家企业都至关重要，如何让大客户的贡献度再提升50%以上？ 困惑三：工业品行业部分产品竞争激烈，产品趋于同质化，附加值偏低，如何采用工业超市等创新型的营销模式，使企业突破重围，业绩有爆发性的增长？ 困惑四：工业品行业的渠道模式有直销、经销和承包，我们选择哪个模式发展会更快一些？针对某个具体领域和行业，采用哪种营销模式最切实际，若选择多条腿走路的复合型营销模式又需考虑哪些问题和策略 困惑五：在工业品行业，很多企业在发展初期都采用承包制的销售模式，由各区域经理组织人员销售产品，自负盈亏，这种模式在相当长的一段时间对企业发展有着积极的帮助和推动，但是随着时间的推移，许多工业企业慢慢发现这种模式渐渐失去了原有的作用和动力，企业又该如何进行营销模式的创新和转型？    二）IMSC对于营销模式的思考 任何一种营销模式都不会是一尘不变的，企业在不同的发展阶段，会根据不同的情况选择最合适的营销模式。 以困惑五为例，IMSC认为有以下几个应该着力思考的问题： 1、在企业发展初期，依靠承包制，一方面能降低企业成本，另一方面能提高承包商利润，调动其积极性，从而快速赢得了市场。但是随着企业的快速发展，企业自身的规模和知名度已到了一定的高度，需要再上一个台阶，而承包制所反映出来的弊端也渐渐阻碍企业的发展壮大，因此采取一些手段进行适当的转型是企业发展的必然。 2、企业的长远发展需要把重要客户上升到公司层面，而不仅仅是在某些个人手中，而大客户制是许多企业普遍采用的手段，也是我们IMSC研究的一个重点。 3、承包商身份需要转型，可鼓励他们重点进攻一些大客户，且通过一些激励政策来加强承包商与企业之间的粘合度。 4、分区域、分行业、有步骤、找试点的推进营销模式转型。   三）项目性销售是大部分工业品企业销售的模式之一，如何做好过程管控显得非常关键，下图则是对项目性销售的分阶段控制（俗称项目性销售“天龙八部”）。 IMSC理论体系：                四）典型案例   案例背景         年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。          前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。          其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。         后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。         听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。         这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。        当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。          之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。         H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。        结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。        刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。         让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。         其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。         年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。         前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说H突然辞职了。刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说：“手续刚办完，我想先休息休息再说。等你事完了，有机会我们聊聊。”        刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。         这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙走货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告......搞不好，今年的奖金又该泡汤了。         刘江忽然想起过年遇到前任（已跳到另一家公司）时了解到的情况。         听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后服务都做得不错。         与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。         原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，平常颇自负的H倒显得有些尴尬。         思虑良久，刘江产生两个思路：一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货。二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……     案例分析         由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤，厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的江山拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。            本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因来自于原W 省总代理又代理了一个新的品牌，与总代理的身份有背，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其的总代理权，同时引进和扶持新的W 省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站的住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果是能像1+1=2 那样有逻辑和正确的答案供我们参考，我们销售经理们都可以回家了。   其实在商言商双方应更多考虑的是利益，在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性的评估彼此双方的实力，最大限度的争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作；而不是以一个看似维护企业权益的合理理由作简单化处理，更不能意气用事。通俗地讲：厂家和商家就像牌桌上的对手，你想赢你得看看手中有几张王牌，同时也估计一下对手有些什么牌。   王牌一 渠道资源: 若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：地区很偏远鞭长末及；当地没有销售队伍等）更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原W省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原W总代手里，新总代毕竟初来乍道，人生地不熟。   王牌二 物流资源：若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输时，经销商若有中转仓库同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。   王牌三 资金资源:经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货然后赊货给二级商,分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W总代手里。   王牌四 强势品牌知名度大，厂家的发言权就愈大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代是个运作品牌的高手，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以。。。   王牌五 经销商下线客的规模和特征：大客户为主，还是零售小客户为主。如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60-70%的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与一百个小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是所有厂家所不能承受的。分析一下王牌在谁的手里？   王牌六 经销商的口碑：个人在行业内领导者的威望。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌，另外经销商人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原W总代老板观念新思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样王牌还是在原W总代手里。   综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用撤掉总代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其它竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家中如果先退一步，然后再做大做强或作为交换条件同时扶持两家代理商或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。 咨询模块 - 销售策略 来源：Zhao  浏览：278 更新时间：2010-2-2 15:13:53 五、营销策略 一）营销策略困惑   困惑一：工业产品不同于快速消费品和耐用消费品，到底需不需要做品牌？ 困惑二：工业产品靠电视等媒体铺天盖地地打广告来进行产品推广，效果也不明显，到底该选择什么样的营销推广策略才真正见效？ 困惑三：工业品品牌卖点如何提炼，如何与对手形成差异化竞争，如何塑造全新的品牌形象，让客户对公司和产品有更明确和清晰的认识？ 困惑四：工业品企业花了大把钱参加展会，但收效甚微，怎么才能借力打力，借助其他有效的推广手段，在客户心目中树立良好的品牌形象，赢取大额订单？ 困惑五：样板工程对于工业品推广来说非常重要，如何发挥业界效用，扩大行业关注度和市场影响力，让我们不要爬楼梯而改坐电梯？ 二）IMSC对营销策略的思考 工业产品不同于快速消费品，因此在品牌传播和市场推广策略方面有其独特之处，以困惑三为例，IMSC认为： 1、要想规避同质化，那么只有将差异化作为思考的重点。 2、差异化策略源于我们IMSC的卡位战略。 3、差异化的卖点，来自于产品、价值、服务、技术等多方面，您可以从多方面去寻求自身的差异化优势； 4、IMSC卡位战略的十六字真言：明确定位、挖掘优势、做到最好、建立团队，短短十六个字将品牌差异化一点道破。     三）下图为工业品传播的七项原则   工业企业传播不同于快消品，有其自身特色，IMSC研究出工业品牌传播的七大武器，可以作为企业品牌咨询的模块和依据（见下图）。     四）咨询案例   项目背景：   某公司属于上市公司，发展迅速，最近几年市场开始细分，竞争者增多，竞争加剧，该公司最近几年市场份额开始减少，销售力量也没有减弱，不知道问题出在哪里。   问题诊断 IMSC接下该项目后，立马着手进行市场调研，结果发现了一个很重要的问题：该企业以前市场份额高，基本靠的是产品品质过硬和销售员的直销能力，市场方面的推广基本是没有，客户对该企业的影响是：产品质量还行，销售很热情。至于该公司与其他公司差异什么的，客户心里不是特别清楚。 由此可见由于市场加剧，点对点的销售模式已经跟不上迅速变化的市场的需求。 解决方案 1、  改变点对点的销售模式，开始由点对面对市场形成拉力 2、  改变单一的人力推销模式，配合其他的市场策略和相关手段 3、  重塑产品的差异性和优势     SPIN销售九格愿景模型 来源：  浏览：258 更新时间：2009-6-16 16:32:15 九个愿景模型是我们 IMSC 工业品营销研究中心，通过对客户需求分析结合 SPIN 询问技巧研发出的一套非常直接的模式，可以有许多不同的使用方式，也很容易学会。在你使用它来进行愿景制定，或愿景重构之前，我们先了解模式中的会话。   首先，该模式中，使用了以下三种问题： 1.        开放型问题。 2.        封闭型问题。 3.        确定型问题。 其次，有以下三大调查领域： 1.        诊断（客户面临的）问题成因； 2.        扩大痛苦（对全公司）造成的冲击； 3.        设想需要解决问题的方案 因此，将三栏与三列整合后，便成为九格愿景构筑模型，这上模式更易记住，也易使用。 第一格：开放型问题，痛苦成因 在模式中的第一格，销售顾问的工作，便是使用开放型问题问出痛苦成因。例如：“请告诉我，是什么原因让你无法……？” 这种问题能鼓励客户谈论他们遭遇的问题及原因。有些客户会事无巨细地加以描述。不过，多数客户此时只会提供笼统的信息，迫使销售顾问不得不使用封闭型问题来进一步了解情况。 第二格：封闭型问题，痛苦成因 在第二格中，销售顾问必须诊断问题及原因，并且尽可能地评估痛苦程度。你在此格中建立你个人的可信度，以及你的产品与服务的价值。如果建立了和谐关系与足够的信任，客户通常会回答销售顾问的封闭型问题。多数销售顾问会诊断问题的时间放在此格中。毋庸置疑地，这是整个模式中最重要的一格。诊断型问题范例为：“这个（痛苦），是不是因为……？还是因为……？”“（这份痛苦）让你付出多少代价？” 第三格：确认型问题，痛苦成因 在第三格，销售顾问的工作是确认客户之前的答案，以便和对方站在同一立场。你必须让客户觉得你很有耐心，愿意聆听细节。你要让客户知道，你真的了解他们的问题，这一点很重要。相确认答案，你可以说：“那么，据我的理解，你的痛苦成因是……，对不对？” 第四格：开放型问题，扩大痛苦 此处，你的工作是使用开放型问题来探究痛苦的冲击。例如：“请告诉我，除了您以外，贵公司里还有谁受到这个痛苦冲击？他们如何受影响？”这类开放型问题鼓励客户，思考公司里是否有其他人同样受到这份痛苦的影响。客户不一定会知道答案，所以，你可以使用封闭型问题进一步了解情况。 第五格：封闭型问题，扩大痛苦 现在，你必须探究这份痛苦对全体员工所造成的冲击。你可以问：“如果人正面临痛苦，是不是代表你的……（某些人）无法……？如果答案是肯定的，那么……（某些人）是不是也正经历……？”这是你发掘痛苦在对方公司里的扩散状况与方式的机会。谁牵涉其中？谁又和谁有关？谁依赖谁来解决问题？有哪些利害相关人？是不是只局限于公司内部？还是已经扩散到公司以外？股价是否受影响？盈余？利润？营业收入？营运成本？人力资源成本 ？网络成本？符合法规？ 第六格：确认型问题，扩大痛苦 在第六格中，销售顾问需确认客户所有答案，以确保自己和对方站在同一立场。例如：你可以问：“根据我的理解，我们所讨论的（重述痛苦）不仅影响到你，也对……造成冲击。那么，这不光是你的问题，应该也算是全公司的问题吧！我说的对不对呢？” 第七格：开放型问题，解决方案 在第七格中，你的工作是利用开放型问题，来了解客户对于解决痛苦所需方案能有何愿景。举例来说，你可以问：“您要如何才能解决这个问题？”请注意，我们特别使用“您”这个字，目的有二：我们想要（ 1 ）知道对方是否已经拥有愿景（也许来自于你的竞争对手），（ 2 ）了解他是否愿意将诊断出的问题视为已有。如果客户不认为问题属于自己，就不会有什么好结果发生。 就如同第一格与第四格一样，这类开放型问题鼓励客户自行思考，他们的答案能让我们了解他们心中的想法。一旦得知客户对解决方案的想法后，便要设法利用以自己产品方案为中心的封闭型问题来支持、扩展或改变他们的愿景。从开放型到封闭型问题的转折，只要简单地问道：“我能不能提出几个想法？”就可以了。 第八格：封闭型问题，解决方案 第八格是解决方案九格愿景构筑模式里，第二重要的位置，仅次于使用封闭型问题诊断问题原因的第二格。要记得，如果你未发现问题原因，你就没有根据制定出帮助客户解决问题的愿景。 不妨试想保龄瓶一个个排列好后，被保龄球所击倒。在第二格中，我们将原因（也就是保龄球瓶）一一排列，然后到了第八格，我们使用方案（保龄球）将这些原因一一击倒。