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怎样成为优秀财务分析师

2011-10-09 21页 doc 141KB 18阅读

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怎样成为优秀财务分析师怎样成为优秀财务分析师 怎样成为优秀财务分析师 七个关键技能和一种新的思考方式     每一家公司都有分析其财务数据的雇员,并且通过提供他们对管理的洞察和分析来增强其决策支持流程。在某些公司CFO、主计长或者其他会计部门职员在他们的常规职责之外承担了这项职能。在其他公司这一流程更为正式,会有财务分析师、成本会计师甚至是整个部门专门致力于这项职能。无论以何种方式去做,有效的财务分析更多的是一种思考方式而不是一连串的步骤或程序。     专长于财务分析的财务专业人士能够增加他们所服务的公司的价值以及在他们的职业生涯中傲视群伦。优秀...
怎样成为优秀财务分析师
怎样成为优秀财务分析师 怎样成为优秀财务分析师 七个关键技能和一种新的思考方式     每一家公司都有分析其财务数据的雇员,并且通过提供他们对管理的洞察和分析来增强其决策支持流程。在某些公司CFO、主计长或者其他会计部门职员在他们的常规职责之外承担了这项职能。在其他公司这一流程更为正式,会有财务分析师、成本会计师甚至是整个部门专门致力于这项职能。无论以何种方式去做,有效的财务分析更多的是一种思考方式而不是一连串的步骤或程序。     专长于财务分析的财务专业人士能够增加他们所服务的公司的价值以及在他们的职业生涯中傲视群伦。优秀的分析师识别出成本节约的主意、收入增长的机会和生产力提高的战略。即使那些与财务数据打交道但并不做常规分析的人(总账、应付帐款、财务系统员工)也能够通过在他们完成工作的方式中构建一种分析性的方法而从中受益。     卓越的财务分析师身上体现了几个关键的品质-我们努力在WellPoint, Inc.的中区所发展的品质。中区每年实现数以十亿美元的健康保险保费和医疗支出,我的部门的工作就是预测和分析这一财务数据和其他统计数据。我们与中区的领导层共事以帮助他们完成其战略目标。     首先,让我们谈谈成为一名优秀的财务分析师需要什么。然后我们将讨论成为一名卓越的财务分析师需要什么。     优秀的财务分析师     一名优秀的财务分析师的七个品质列示在下面。通读它们的描述并深思你是否拥有它们。然后填写表格1以了解你自身的情况。     1.理解重要性概念     优秀的财务分析师能够以不完整的信息和一种感觉-一种经过训练的直觉,-信息何时相关以及何时不相关的感觉来得出结论。在某些情况下信息是可以衡量的,如一笔交易的金额大小或者预算偏差百分比的水平。在其他情况下信息更为无形,如当前一名财务经理vs.CFO的所知的细节的程度。我的一名财务分析师把它解释为成本vs.收益的概念:知道什么时候你已经达到了在一个分析上花更多时间将不会提供足够的收益以继续的程度的概念。     会计人员和计算机编程人员有时在转职为财务分析师时会有一段艰难的时光,因为他们对数字和顺序的关注。一个我在招聘面试时会问的问题是"重要性对你意味着什么?"告诉我其意味着尽其所能来斤斤计较的应聘者通常不会得到第二次面试。     2.善于使用电子表格和数据库来分析信息     优秀的财务分析师知道如何应用电子表格和数据库提供的工具来凝聚不相干,数据、解决问题以及向管理层演示信息。全方位的使用这些工具的经验不如知道它们以及何时使用它们的意识重要,尽管一个对数据透视表和查询设计的牢固理解会很有用。还有,知道将向其报告工作的个人(们)的需要和个人风格是很重要的。某些管理者更喜欢信息以一种视觉形式如图形显示,而另一些喜欢下属为他们把所有的信息列示于明细财务表格中。最终,都是关于把数据转为结论。     在WellPoint我的部门开发了一个"技术技能评估",每一名分析师都用它来评估他们Microsoft Excel, Microsoft Access和其他工具的能力水平。这些评估帮助我和我的职员一起来识别他们的发展机会,同时也给了我们一个按每种工具的特性来配置专家的参考工具。     3.理解管理会计概念并学以致用     我们都在本科和MBA课程中学到了许多有价值的概念,但是多数财务分析师没有在工作中完全利用它们。优秀的财务分析师记得这些概念并且能够应用它们。例如,负责部门预算的分析师长于运用偏差分析和基于作业的成本(ABC)技能。那些资本密集行业的分析师长于应用投资回报和盈亏平衡分析。而那些开发增长战略的分析师会运用边际贡献和增量成本分析。     统计方法通常也未被利用,主要地是因为我们倾向于在完成学位之后就忘记它们。优秀的财务分析师找得到运用统计来定位数据样式的方法。     明显地,发展这些技能的一条康庄大道就是成为一名注册管理会计师(CMA)和/或注册财务管理师(CFM)。考试准备更新了你的知识并且让你在可能荒废的领域得到实践,而且还能获取表明你的卓越的实际证书。     4. 成功穿行于公司的财务系统和非正式人际网络来得到数据和信息     优秀的财务分析师知道其公司的财务系统-总账、销售、存货等等-以及它们所包含的数据的限制,而他们能从中剥离数据以在电子表格和数据库中进一步分析。     还有,知道向谁寻求帮助和答案与知道财务系统时一样重要的。非正式人际网络不依随公司的命令链,所以首先可能要打几个电话以识别能够提供帮助的人,但是这些网络一旦建立起来就非常有效。     由于它们需要非常不同的才能,一个人很难同时具备技术技能和人际交往技能,但是每一种技能都可以通过意识、专注和实践来发展。     5.对公司的产品、市场和流程有一个扎实的理解     优秀的财务分析师能够通过理解其分析如何与业务有关来增加价值。知道公司的主要收入来源(产品、顾客),关键计算机系统,工作流程和地理分布将提供对于应分析的收入和支出的组成部分的洞察力。例如,一位知道公司收入的30%源自一种产品的分析师将非常密切的监控这种产品的销售额并且在做财务预测的时候与产品经理保持不间断的联系。     6.主动在每一个领域中完善并且有一个持续完善的心态     优秀的财务分析师总是寻找方法以使工作更高效以及追求会增强他们的能力的培训,例如学习更高效的运用分析工具。优秀的分析师对当前的完善并不满足并且总是希望增强其自身和业务,所以他们寻求如何完善现有流程的建议。例如,在我的部门,曾经有一项每月花费八个小时手工完成的任务现在是自动化了的且只要花费两个小时。     7.当分发报告或分析的时候包括洞察和问题     许多分析师就想着完成报告,把它从工作列表上划去,再转到下一个任务。优秀的财务分析师会抵制这种浮躁。他们不仅将为了精确而花时间复核报告还将确定它到底对业务想说什么。然后当他们递交分析的时候,他们会将任何的观察和问题传导给管理层。如果他们把分析留到报告完成然后在稍晚时候以一个新的角度重新审视之后,这个流程就最有效。优秀的分析师将其工作视为分析而不是报告。如果你只能做一件与众不同的事,就照这个品质去做因为它将造成最大的影响力。     从优秀到卓越     表格1你填得如何?你是一名优秀的财务分析师吗?这些是你应该期许自身以及任何管理者期许他们的员工所应具备的技能。     在WellPoint,我们的财务分析师致力于不仅成为优秀,而且卓越的财务分析师。某些卓越的财务分析师所体现的品质列示于表格2,而且正如你所见,它们是优秀的财务分析师所具备技能的增强版本。正如你填写表格1,阅读下列描述并深思你是否具备一名卓越的财务分析师的品质。然后填写表格2.     1.当在分析不重要的事项时感到烦扰     卓越的财务分析师理解其工作的重要和相关。他们对什么对其公司重要和轻重缓急有一种强烈的感知力,这也就导致当他们在处理不重要的事项时会有"感觉烦扰"的情感反应。这并不意味着他们无视需要在一件小事上帮忙的人,而是,如果其直觉告诉他们正在浪费时间,他们会和提要求者-即使是上级-讨论什么样的行动会对公司最有利。     2.自上而下地分析和调查     卓越的财务分析师不会迷失于细节而是从最高层开始一路往下知道他们经历那些灵光一闪的时刻。他们总能意识到其分析的整体原因并且在完成细节工作之后能够回到这样高的层面。他们理解其公司的任务和目标以及他们的角色如何与之相关。如果他们出于经理或者团队领袖的位置,他们也能有效地授权。     3.像企业家一样思考     卓越的财务分析师关注其公司的关键财务和业绩指标,并且考虑提升盈利、增加市场份额等等的方法。他们被找到机会和威胁的渴望以及找到对关键问题的创新回答所驱动。他们积极地向关键决策者提供他们的思想,并享受与管理层和他们的同僚们讨论业务的乐趣。人们为了解决问题的主意而来找他们,而他们也时常被纳入跨职能的团队中。     4.理解概念重于过程     记得有效的财务分析更多的是一种思考方式而不是一连串的步骤或程序这一表述吗?嗯,所有的财务专业人士都有程序-如每月结账程序-那是他们日常工作的一部分。但是某些人不理解程序并且在当一套预先设定的步骤很明显地是否有意义存疑的时候还盲目跟从。其他理解程序和其错综复杂(intricacy - the complicated details of something)的人能够对干扰和中断做出调整。但是他们仍然不理解程序为企业增加了多少价值或其如何与其他关键流程相适合。卓越的财务分析师理解程序的真正概念且找出(sniff sth out - informal to find out or discover something)和消除非必需的程序。他们问类似"如果我们消除这个步骤,我们能够快一天结账吗?"或者"有人在我每月编制和分发的这份报告中找到价值了吗?"的问题。一些最大的程序改善的机会发生于当一名分析师承担新的责任的时候,而这是由于他们能够退一步并以新的角度观察现有程序。     5.理解外部因素如何影响公司     卓越的财务分析师能够展望行业或者经济的变化将如何影响其业务。他们意识到竞争者和政府行为的冲击,他们也理解股东、股票分析师和评级机构的期望。他们创造基于这些因素的可能后果的模型和脚本并与管理层共享。     6.不断寻求顾客反馈和互动     首先,卓越的财务分析师理解谁是他们的顾客:管理者、同僚和其他部门。他们询问顾客如何才能提供更好的服务,有时甚至以问卷形式收集这种反馈。而且他们还寻求与其顾客的频繁互动以更好的了解他们的需求。卓越的分析师还对其分发列表上的人进行民意调查以明白他们是否希望继续收到分析师递送的分析以及他们是否建议任何的改变。     7.有将数据背后的故事说出来的能力     卓越的财务分析师的确能够拿起一张遍布数字的纸片并高效的沟通关于数字中的关键点的有洞察力的结论-用一种明晰而简洁的方式。如果一名财务专业人士希望成为一名高效的CFO,相比其他任何技能,他或她更需要这个。     在我的部门,我们开发了一个分析师测试来用于潜在的职位候选人。它显示了一家虚拟的保险公司的一系列财务结果并要求被面试者描述他们在数字中看到发生了什么(说故事)。我们发现这是确定某人是否契合我们的部门或团队的最好的指标之一。     追求卓越!     加剧的全球竞争和变化的脚步要求公司有一个更强大的分析、预测和提高财务成果的能力。财务管理者能够通过教导他们成为一名卓越的财务分析师来增强其团队的价值,而如果他们展现了更优秀的财务分析技能,个人自己就能加以区分。尽管这些技能对许多人来说不是与生俱来的,它们能够随着时间得到开发和加强。     现在从另外的角度看看你在表格1和2中的分数。与你的上级共享你的评估成果,并且致力于需要开发的技能。将表格3防在附近作为一个简便的参考-它显示了从优秀到卓越的转化。如果你成为了一名卓越的财务分析师,你的部门-和你的公司-也将同样卓越。     财务分析-回答问题的艺术 做了财务分析工作多年以后,回顾过去的经历,发现自己曾经犯过的错误至今还有很多人在重复,一个最大的陷井就是“重技术,轻目的”。随着自己也开始做管理工作,不时要求下属做报告和分析工作,最头疼的就是他们效率很高地完成所布置的任务,但交过来后发现根本没有理解我当时布置任务的目的和用意,还得重新来。所以财务分析工作最重要的一点:了解要解决的问题以及分析报告使用者的真实目的。 管理在某种角度上可定义为:“提出真正问题的艺术”。此定义也适用于财务分析工作,可定义为“有效回答管理问题的艺术”。不幸的是,我们很多人太多注重很快地给出一个数字或量化的结果,而不认真思考它是否真正有效地回答了管理问题(有时对管理问题的回答不是单纯数字能满足的,还需要对业务背景,财务业绩或方案优劣进行定性的分析)。 为了防止我们匆忙地开始财务分析工作并因此落入陷井,下面是一个分析工作开始前的自我问题清单(这个清单是我翻译自一本英文版的财务分析书,并不一定适用于所有的情况,但至少对重要或复杂的适用): 1. 将要分析的问题的性质和范围是否清楚?问题的重要性及时背景是否已真正了解? 2. 哪些相关的假设,变量,关系,趋式有助于问题的分析?它们的重要性排序如何? 3. 是否有快速的估计或判断来帮助决定 a.什么是关键数据和步骤 b.提炼这些关键数据需要多少时间 4. 相对于问题的重要性而言,回答精确的必要性有多大?进一步提炼答案的精确性是否值得? 5.分析用的源数据是否值得相信,如果不能完全相信,这种不确定性在多大程度上影响分析结果?需要什么样的确认程序,花费多少时间? 6.分析用的数据是否与现金流或财务业绩相关?换句话说基于分析的决策是否或以何种方式影响财务业绩? 7.拟采用的分析方法在此问题的分析上是否完全适用?不同的分析方法是否会得出不同的结果? 8.定性的分析在特定的情形中是否重要?如果认为定性分析很重要,哪个定量分析步骤可以省略? 如何发挥财务分析的作用 财务分析是一项复杂的工作,需要分析人员倾注大量的时间和精力。然而,从事财务分析的专业人员经常抱怨,自己殚精竭虑撰写出来的“详细而专业”的分析报告,却常常得不到领导的重视,其他部门的管理者也无人关心。久而久之,财务人员对自己工作的价值渐生怀疑,工作热情逐渐衰减,分析报告的质量不断降低,最后变成为完成报告而完成报告,例行公事,应付交差。 另一方面,公司的管理层或各个责任中心的管理者却常常为缺乏决策的数据参考而苦恼。他们常常责怪财务部门不能提供及时有用的信息,不能提供针对性强,适用性高的分析。有的时候,责任中心的管理者还会认为财务人员提供的分析是在挑他们的毛病,对财务分析人员抱有抵触心理。他们指责财务人员的分析纸上谈兵,闭门造车,过于肤浅。 问题出在哪里?责任在谁?如何解决? 抱怨领导不懂财务或不重视财务是一个容易找到的借口,但这于事无补。与其归咎于外,不如反求诸己。上文描述的困境,归根到底,责任在于财务人员自身。问题在于我们还不够真正“专业”,或者我们一开始就走入了一个陷阱――追求分析报告形式上的“专业”和“完美”,而忽视了财务分析本身的目的,即“有用性”。另外,我们或许还忘记了一点,作为分析报告的撰写者的同时,我们还应当成为报告的推销者和分析结果应用的追踪者。 “作用”的意义 要发挥财务分析的作用,首先应当明了“作用”二字的含义。在这里,“作用”二字应当等同于“贡献”。与其他任何工作一样,只有对公司最终的绩效改善必不可少且有所帮助,这项工作才有价值。财务分析本身并不能直接带来公司绩效的改善,能够直接带来成果的唯有“行动”。财务分析只能透过其他人才能发挥作用。因此,发挥财务分析的作用,唯一的途径是促成行动。一份财务分析报告,若能为管理层有意识的决策提供帮助,为责任中心的管理者有意识的行动调整提供参考和验证,就是有价值的,或者说,是发挥了“作用”的。 提高财务分析的有用性 财务分析的目的在于促成行动,然而财务人员自身并不负责销售、营运和决策,即行动只能由他人作出。换言之,只有负责行动的管理者,愿意并且真正利用财务分析的结果调整他们的行动时,财务分析才可能发挥作用。德鲁克指出:“专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果。” 为促成行动,财务分析报告必须变得“有用”。财务分析不能仅是泛泛而谈,看似面面俱到,却毫无价值;财务分析也不应是数字打转,玩弄变换分子分母的游戏;财务分析更不能是闭门造车,臆想结论。要提高分析的“有用性”,财务人员应当做到“一个导向,四个理解”。 “一个导向”就是“以客户为导向”。在这里,客户即是分析报告的使用者。不同层面的领导对于信息需求的重点是不同的,不同个性的领导对于信息需求的方式是不同的。有的领导喜欢简单明了,有的领导喜欢事无巨细;有的领导喜欢看表格,有的领导喜欢看图。分析人员应当了解这些个性的需求,在撰写分析报告时注意表现的形式和报告的繁简度。但无论如何,他都应当做好准备,即使报告本身简明扼要,直观明了,报告背后的支持数据必须是详尽而具体的。 “客户导向”还要求我们提高所提供分析的及时性和针对性。“报告不及时,新闻变历史”。一份迟来的“完美”报告毫无价值。速度极为重要,因为有的时候,数字的精确并不十分关键,只要能说明趋势,点明问题就足够了。针对性也必不可少,若分析报告提供的信息使用者并不需要和关心,也很难发挥作用。 “四个理解”是: 1、理解公司所在行业的商业模式 2、理解公司战略 3、理解上级或其他管理者的考核压力 4、理解上级或其他管理者现时现地所面临的具体困难 理解公司所在行业的商业模式   这一点十分重要。商业模式不同,成功要素也就不同;成功要素不同,关键绩效指标(KPI)也就不同;KPI不同,也就决定了财务分析工作的重点有所不同。如果财务分析报告,尤其是内部分析报告,仅限于在教科书上列明的几个通用指标,而不与公司所处行业的商业模式和关键成功因素相契合,那么不仅不能够提供高价值,而且在某些情况下还可能产生误导。比如,一个典型的寿险公司的商业模式可以描述为:通过为客户提供有价值的承诺和服务,利用长期锁定客户资金,利用积淀的资金投资获取稳定的高于资金获取成本的投资收益①。从财务的角度来看,其成功之要素有(但不限于)   1、获取资金的能力,这包括资金量和持续性 2、获取资金成本的高低 3、现金流匹配或者资产负债管理能力 4、投资能力   以此,可以构建财务分析框架。 当然,清晰地描绘公司的商业模式并非是财务人员的责任,而是管理层的责任。但作为财务分析人员,应当深入理解,并且把财务分析与商业模式的成功要素结合起来,设计出与成功要素紧密相关的分析框架和体系。在关键指标上作文章,通过比较其与预设比率的差异,发现指数变动的趋势,探究趋势变化的原因,为管理层提供有价值的信息和经营建议。若能如此,管理层必然会对分析报告兴趣浓厚,利用有加。 理解公司战略 公司的战略是指公司如何打造和利用自身的核心竞争力,在有选择的地域市场和产品市场上参与市场竞争。在公司发展的不同阶段,随着经济形势和市场情势的演变,公司的战略也会有所不同。 与商业模式一样,制定公司的战略的责任在管理层,财务分析人员可能在其中参与甚少。但为使自己的财务分析工作发挥作用,财务人员应当理解公司的战略②,并使自己的工作成果与之相适应。 比如,对于一个初创的保险公司和一个成熟的保险公司,其战略目标可能迥然不同,因此财务分析的重点也应当有所不同。一个初创的保险公司,他的选择可能是迅速提升规模,形成一定的市场影响力,快速铺设机构网点,以抢占市场先机③。那么对于它来说,承保利润率便不是一个重要指标,而更重要的是成长速度与资本供给能力。 如果公司选择以高端客户为主的战略,那么客户的件均保费,或在某一件均保费之上的客户人数与比例就是关键指标,并且单个客户的价值分析也会变得相对更重要。 如果一个公司并不以自己的代理人队伍为主要渠道,而选择的中介公司为销售媒介,那么队伍人力,人均产能等自然也就不能成为主要的指标④。 理解公司的战略目标,用数据描绘出现状与目标之间的鸿沟(strategy gap),以此产生“愿景张力”。财务分析若能达到这种效果,夫复何求?  理解上级或其他管理者的考核压力 管理会计中有一句名言,“你考核什么,你就得到什么。”(You get what you measure)这句话的本意是在警示考核设计时必须小心,防止出现行为误导,事与愿违。我们在这里不去探讨考核设计的合理性,而是要指出,财务分析人员应当要了解并理解考核制度,并努力提高财务分析报告与考核设计关联性。 管理者必然对其考核十分关注,若财务分析能为他们在这方面提供帮助,则必然会受到欢迎,这也是客户导向的一个体现。 比如,如果市场地位是一个重要的考核指标,那么提供市场和竞争对手的分析数据就必然是他感兴趣的。 如果内含价值或者标保是一个重要指标,那么提供标保的产品构成,高标保产品的专项分析就是他感兴趣的。 如果利润是一个关键指标,那么利润的来源分析,分产品、分渠道的盈利能力分析、盈亏平衡点测算分析、标准成本的差异与成本改善点就是关键的切入点。 深入研究考核制度,还能带来另一个好处,就是可以理解管理者的经营行为,并且对指标操纵有所防范。 理解上级或其他管理者现时现地的具体困难 上级或其他管理者可能面临一些现时现地的困难,他们迫切需要帮助。也许他们并不期望财务分析人员能做些什么,但如果财务分析人员能够理解他们的困难,并且通过财务分析帮他们做些什么的话,他们一定会感激不尽。 比如如果一个机构的个险队伍数量严重下滑,那么在这个时候,财务分析再强调个险渠道投入产出比的同比改善,显然是不受欢迎且脱离实际的。相反,如果分析人员能把成本进一步细分,并且就如何改善增员投入的效果,如何安排资源提供对长期服务人员的长效激励,提供培训成本的专项分析,那么管理者必然会十分重视,仔细研读。   追踪财务分析的结果应用,并促进应用的正向循环 如前文所述,分析本身不能带来成果,唯有行动可以。财务人员在提出分析的同时应在与使用者达成共识的情况下提出行动的改进方案。并且,如果有条件,财务分析人员应当追踪这些行动方案的实施,及时并以适当的方式提供进一步的行动评估分析,对于产生效果的行动,应当以更大的力度予以推进,强化正向循环。在促成行动上,这一点上需要自信、勇气和坚持。 若能有一事一例做到如此,也就可以作为财务分析有用的鲜活证据,赢得分析报告使用者的尊重,财务分析工作本身也就同样能步上正向上升的循环。 结语 总之,提高财务分析的有用性是一个永无止境的工作。我们必须持续不断地加强学习,这不仅仅在于狭义的“专业度”的提升,而且在于对公司运营的深入研究和真切关心。我们还要不断提高沟通和推动能力。不管怎样,我们必须始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献,因为只有这样,财务分析才会变得“有用”,更有价值。我们才能体会到工作的成就,地位才能提升,个人才能成长。 财务如何能做到真正支持与推动业务的发展?   首先,或者限于我接触的企业层次太低的缘故,至少我的经历告诉我,有“财务成为价值创造型的财务,能对业务的发展提高支持和帮助”这样的想法的公司高层,其实非常少。公司高层有“财务能够控制成本和费用从而提高企业经济效益”这样的想法,就相当不错了。大多数的公司高层是非常蔑视财务的职能的,通常都认为财务就是算账而已,是业务挣钱财务管账。一些企业财务似乎地位比较高,那也是这家企业的老板有点把财务当回事。         通常的情况下,上层次的老板能够想到的财务的最大作用就是资本运营:如融资、贷款、上市等。在他们眼中,似乎只有带来了直接的资金收入才算是财务创造的价值。所以很多企业在招聘“财务总监”时,往往不是因为企业需要进行规范管理了,而是企业缺资金了或者需要有更多的资金了,于是对他们对“财务总监”的能力要求往往就是“融资能力”,其他管理能力等则是次要的。只要你能贷来款,或借来钱,或者更有水平的你能把企业推向上市,你就完全可以到这企业做“财务总监”拿高薪!。(参看各大公司招聘财务总监的要求就知道了)         财务要成为价值创造性的财务,在很多方面都可以实现,除了通过规章制度合理地控制成本、费用,降低采购成本等之外,还有要把自己当成服务的角色而不完全是监管的角色,去积极配合业务部门开展工作,对于业务部门的业务开展,要起到“内助”的作用而不是相反的“内耗”的作用。这些认识相信大多数人都明白。此外,还有一点的就是大家都在做,但很多人却都只是在依样画葫芦地做,却没有真正地发挥其效用的工作:财务分析。         财务分析的面很广,需求不同,分析的重点也不同,有的重视成本、费用的分析,有的重视现金流的分析,有的重视债权债务的分析,有的重视存货的分析,还有的则重视对业务收入的分析等。以我个人的经验来看,财务对于业务的发展有提高作用,并能实现财务的开源作用的,主要是对业务收入的详尽的科学的分析。         要做详尽的业务收入分析,首先要把业务收入的项目尽量细致罗列,再把日常发生的所有的基础数据都完整地搜集保留下来,然后每月定期对业务收入的每一个具体项目进行详细的分析,包括上下月份的对比分析,和往年的同期对比分析,内部企业之间的横向对比分析等,分析变动额,分析变动率等等等。透过数据分析,是完全能够发现业务方面的各种问题的。依靠自身对数据的敏锐性,帮助业务部门找出业务收入当中存在的问题,尤其是要指出业务发展方面的不足,从而为业务部门指明努力的方向,这样业务部门就可以根据财务的分析,有针对性地去解决自身存在的问题,从而提高业务收入。要做这样的财务分析,财务人员必须要熟悉业务,包括业务流程的各个环节,只有这样,才能发现实质性的问题,做出来的分析才符合实际,而不仅仅是为了完成任务出一份财务分析报告。         俗话说当局者迷旁观者清,作为业务部门内部的人员,在业务收入较高、增长较快的情况下,往往容易因为自满而晕头,而这时财务通过分析,却能及时指出业务发展当中的不足之处,无疑是给业务部门提供了一支清醒剂;而在业务收入平平,毫无进展的情况下,业务部门的人员往往更是摸不着方向,这时财务通过分析,指出其问题所在,无疑对于业务解决问题提高业务收入会起到相当大的促进作用。这和治病需要先诊断是一个道理,找到了病因,治病就容易了。         提高企业的效益来自两个方面:开源和节流。很多人习惯性地认为,节流是财务的事情,开源是业务的事情,财务只能节流而不能开源。其实不仅节流需要各个部门包括业务部门共同配合才能完成,而且财务也能开源!财务的开源,也就是通过对业务收入的分析,为业务部门指明方向,从而帮助提高业务收入。收入的提高,是业务部门实现的,但是是在财务指明方向的情况下实现的,这就是财务的开源作用!这也是创造型财务所体现的价值!——问题是,基本上没有公司高层会这样看问题! 用事实说话:如何进行异地财务监管 企业发展壮大后,就会走出“根据地”,“攻”入各大城市。对于在异地企业的财务监管,不同的企业有不同的做法。方法虽然不同,目的却只有一个:控制住异地企业的财务。但愿望虽然都是好的,结果会出现什么情况,却不是每个人都能明白的。对于异地企业的财务监管,并没有放之四海皆准的标准方法。这里举两个实例,来说明异地企业财务监管常常会出现的问题。         (一)曾经在一医药公司工作过,该公司是深圳的一个老板在BH市开的一家高新技术企业。公司的总经理是老板的一个“朋友”,公司的财务经理是一个中年妇女,据说是老板从深圳人才市场招聘后直接派驻到BH市来监管这家公司的。按理说,这家公司老板这样的人事安排是比较科学的,异地企业的财务主管就应该由老板直接安排,这样才可以通过财务的控制作用,牢牢地掌控异地企业。         但最后的结果出乎意料:两三年下来,这家公司的净资产就成了负数。而能够一直死撑着不倒,是还有一个“高新技术”的牌子在那里,并且不断运用所谓的“融资”手段,骗取那些不懂投资的暴发户的投资来维持着。当然不论暴发户有多少投资款投进来,长则半年,短则三月照样消耗一空。我后来还到一家被骗的企业里面应聘过,老板自己还说起被这家公司骗了......         之所以会出现这种情况,不是老板外派财务主管的做法不对,而是人派出去后,缺乏一个合理的掌控手段。         这个财务经理派到BH市公司后,她的工资、福利待遇等全部都由BH市公司总经理说了算。听老会计说,之前老板先后也派来了好几位财务经理,但都因和总经理闹矛盾,而被老板撤回了深圳。而这个财务经理不同,一到BH市公司,就和总经理友好相处了,对总经理几乎是俯首贴耳,完全和总经理站在了一条战线上,工作上是绝对地配合,因此也就深得总经理的喜欢,很快总经理就把她的工资涨到了5K。而当年BH市财务经理的平均工资水平也就1.5K~2K左右。有意思的是,深圳的老板听说这个财务经理在BH市“工作做得很好”时也非常高兴,然后就彻底放心了,几乎对这家公司也放任不管了。         举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的:一次参加深圳的高交会,公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了10万支药品,药品最终去了总经理夫人在深圳开的私人医药公司。然后总经理打电话要财务经理开发票,要求按照处理过期药品的名义,开出0.1元/支的价格。财务经理非常生气,骂骂咧咧的,说要发财应该大家发财,一个人独吞也太过分了?!最后还是按照总经理的要求开了票,却绝对没有向老板汇报!各位注意了,药品的成本大概是4~5元/支!后来总经理有没有给点好处给财务经理就不知道了。         ——结果很明显,外地企业的财务主管是老板直派的,却由于不懂控制,最后财务主管和外地企业的总经理同流合污,共同出卖、侵占老板的利益。         (二)后一个实例,是一集团下属的医药销售公司,我是公司财务经理,下面有十几个省的办事处,每个办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线,收入全部划入公司,支出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理,由财务助理根据公司的文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传递到公司进行再审核,没有通过审核的就退回去。各办事处财务助理的工资福利待遇全部由公司财务部控制,办事处主任无权自行决定。平时各办事处的助理工作都很负责,几乎很少有违规的单据传递到财务部。后来集团来了个财务总监,说是要控制费用开支,对全集团的工资进行调整,经过老板签字批准最终执行的工资方案是:业务系统的工资全部上调,财务系统的工资全部下调,办事处出纳的工资由1.5K调为1.3K,等我知道结果时已无力回天了。紧接着出现的情况就是:月末,所有办事处以前压着没报上来的违规支出单据全部报上来了(最早有上年的)......         根据上面这类实例,总结异地财务监管的要点如下(欢迎拍砖):         1. 外派财务主管的工资、福利等待遇,必须由公司总部直接确定,绝对不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企业的负责人,从根本上杜绝财务主管受控于外地企业负责人的可能。         2. 在财务工作上,公司总部必须给财务主管以坚定的支持,不能因为外地企业的负责人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严格把关而造成了矛盾,就要无条件予以坚定的支持。         3. 对外派的财务主管,也必须予以监督,通常的做法就是在总公司设立一个审计部或成立一个审计组,定期不定期对外地企业的财务进行监督性审计。         4. 对外派财务人员的工资福利等待遇,不能随意尅扣,尤其不能伤害坚持原则的财务主管的积极性。 一名老会计谈怎样做好财务管理工作  怎样做好财务管理工作      财务管理工作目前是市场经济中一个相当重要的工作。与前些年仅注重记好账不同,目前不论是国有企业,还是蓬勃众生的私营企业,都对财务部门寄予了更高的管理期望。可以说,作为一个财务人,管理的职能现在变得更为突出了,而会计核算职能慢慢淡化成一个合规性的基础工作了。      那么,在形势繁荣而又竞争残酷严峻的市场经济中,如何做好财务管理工作呢?作为从事财务工作近十四年的老财务人,大体可以归纳出以下几点。 一、        财务负责人,要做好财务管理工作,首先要取得公司老板的支持,就财务工作在公司经营中的重要地位与工作规划做好充分的沟通。如果连这一点都达不到,基本上就不要再往下看了。     现在大多数企业是私营企业,有的老板对财务的认识就是一个可以随时支取的“钱匣子”,认识很不全面;有的老板对财务的认识仅停留在记好账上,对财务工作所辐射出来的管理色彩不以为然,认识不够深入。适当向老板阐述好财务工作的重要性,是很应该的。财务管理在准确核算、资金融通、财务成本与经营成本降低、规范手续降低经营风险方面是很有作为的。这些应该向老板说明,并经常用实例向老板展示。现在已经不是埋头傻干的年代了。财务管理工作好了,能成为经营的重要支柱,甚至是老板的左膀右臂,非常得其所在。 二、        处理好与其他公司内、外部部门的业务关系,做好外围工作。     处理好老板那一关,再来处理财务部门与公司内外其他部门的关系。其实不光是财务工作,很多工作都是和人打交道的过程。韩非子说“汝果欲学诗,功夫在诗外”,就是这么一个道理。财务部门需要重点处理的外部关系,主要包括银行、税务、财政等部门的关系。现在信息社会,没有政府职能部门的经常指导,很多政策是没法完全、及时掌握的。银行部门能够给企业传递信贷政策信息以及本行的投放趋向;税务部门能够给企业提供重要的新政策,经常有助于企业准确处理税务事宜;财政部门能够给企业提供更多的财政信息。涉及到外贸部门的还要多和外汇管理局和出口退税管理局多打交道,这可是实打实的业务部门,有任何疑问找他们完全放心。     再说企业内部。人都是感情动物,没有交流就谈不上合作。很多时候,财务部门已经有了好的制度与流程,但实施起来磕磕碰碰,其实就是部门协调的问题。这个问题相当普遍。但是深入分析这些矛盾,应该能够发现,所谓矛盾,大多是工作上的矛盾,是出于程序执行方面的纠纷。有了这个认识,处理起来比较有的放矢了。合情合理、有根有据地与各部门处理好业务,能够从外围上保障财务工作正常进行,特别是准确性和及时性上。当然,这个前提是有一套成型的财务和业务流程。 三、        重点做好以下四个方面的工作,为财务和经营工作保驾护航。 1、              建立一套完善的工作(财务和业务)流程并时常巩固之。      有一个流传较广的故事说,某人在家中屋角下放了一堆柴火。有个好心的邻居提醒说,此处不宜堆放,容易引起火灾。主人觉得是在家中存放,不以为然。结果,过年的时候,小孩子放鞭炮,还真把柴火给点燃了。周围的邻居帮忙来救,扑灭了这场可能发生的大火。事后,主人把救火的邻居约来聚餐酬谢,惟独没有请当时提醒过他的那位。有明白人就点拨主人,说你更应该感谢那位建议的,如果当初你听了他的话,就不会发生这场火灾了。主人感忙去请那位邻居,大家欢聚一堂,颇有感慨。     这个故事告诉我们,人们认识中经常存在的一个误区。象上例一样,有时候,救火队员比保卫人员更能引起人们的重视。而这,恰恰是本末倒置了。     不光是在财务管理工作中,有时候,我们能够看到很多部门的负责人充当了消防队员的角色,特别善于解决问题,也特别善于引起领导和同志们的肯定。而那些在后台默默制定和保障流程运行的人,反而不容易引起重视。     对于做好财务工作来讲,一套完整的、十分具有可操作性的财务流程是必须的,它是做好财务基础工作的最重要保障。这些财务制度包括起码的账务处理流程、发货和应收款管理流程、应付款入账和核对流程、资产盘点制度、资金等等与财务工作密切相关的业务流程。如果有必要,甚至可以延伸到业务流程,都是一个公司需要逐步完善并坚持讲施行的。有了这些流程,遇到问题就不会慌张,而且遇到问题的机率会明显降低。最重要的是,这些成型的、经过实践检验的制度可以预防出现差错,大大降低经营中出现风险的概率。只有遵守好这些财务制度,才能既防明火,又防暗火,让整个经营工作有序地、良好地进行。 2、             有一套好的处理系统和工作考核办法,从效率上体现。        财务工作,在很多部门的人来看,好像是一门很轻松的后勤工作。整理整理单据、制作一下凭证、对对账,很简单嘛。这也是很多单位对财务的地位认可不高的普遍现象。出现这种情况,一个是目前财务工作的性质确实主要是和单据打交道,给人们造成了财务工作较简单、较轻松的假象;一个是目前从事财务工作的门槛很低,入门较易,造成人们的误解,以为只要有点点文化基础,再实践几天,就能上道。其实,看看目前的财务大军,真正能够称得上财务骨干的并不多。而财务工作之所以被忽视,是人们没有注意到,财务人员日复一日,年复一年的重复工作,对工作质量和细节的要求是相当严谨的。会计工作,可以说,在谨慎之余,还来不得半点差错。琐碎的单据和工作之下,其实体现更多的是严格的质量要求。可以说,会计也是一门技术工作。      在这种情况下,要提高财务工作水平,有两个常用的方法:一是使用一套有效核算的电算化处理系统,首先是帮助财务人员提高工作效率和工作质量,其次是解放财务人员的劳动力,将其更多的精力转移到数据管理上来;二是制定一套良好的工作效率和工作质量方面的考核方法,如“日清日结”、“分值考核与奖金挂钩”等等工作方法都被证明是很有效的。 3、             对资金管理有一套成熟的办法       为什么要单独说到资金呢?目前,在很多单位,普遍存在一个现象,较上规模的单位,财务部门无论从外在的形式上,或者是在实质上,都有可能划分为会计核算和资金核算两大部门,部分考核更细的单位,还有可能成立单独的成本核算部门。划分为核算和资金两大部门的方式是比较普遍的。核算和资金两个部门,在工作内容上,一个更注重内在的财务处理,一个更倾向于外在的资金融通。两个部门如果摆不正位置,还有可能形成局部抵触和配合上的不流畅。      其实,资金管理与会计核算真的谈不上谁更重要,当然更谈不上谁不重要。两个职能部门都是财务管理工作的重点。在效益较好的企业,资金一般比较宽松,贷款业务少,日常的工作主要是出纳工作,当然比较轻松;而在效益长期较差或者企业扩展规模时,资金工作的重要性就突显出来了。企业的经营,在很大程度上,可以反映为现金的流动。没有了现金的通畅流动,昨天还红红火火的企业突然陷入停产乃至破产,也不是没有先例的。所以,很多会计部门的人员,往往经常猜疑,资金人员每天到底在干什么?是不是又出去吃饭喝酒了。这些,都只是表面上的误读。 因此,管理好财务工作,还需要有一套成熟的资金管理办法。包括对企业在金融系统的营销,对融资渠道的创建与维护,对融资政策的把握,都是一个企业在经营良好或陷入暂时困难时需要十分重视的。 4、             抓好几个基本点:发货与应收款的管理、采购与应付款的管理、资产的动态管理、财务和经营风险管理。     最后说几个点上的工作。这些工作,可能代表了目前比较典型的财务工作重点: (1) 发货与应收款管理:对于制造企业来说,产品销售是最重要 的经营活动。相应地,发货与应收款的管理就变得相当重要。企业应该从财务角度建立一套有效的内部控制制度,严防市场经营出现风险,更要严防市场销售和整个公司的经营被个别销售人员把持。这样惨痛的例子在现实中是经常发生的,并给经营者造成了很大的麻烦。 (2) 采购与应付款管理:对外说完销售,对内就要说说采购。一套有效的采购和应付款管理制度也是必须的。目前,经营良好的企业大多在采购方面下了很大的功夫。因为在市场中,大家面临共同的形势,不同的竞争优势,无非就体现在下内功、降低经营成本方面了。抓好采购,防止出现高价采购,就是最直接的降成本方式。 (3) 资产管理:对于企业来说,资产管理也是非常重要的一环。   现在企业拥有的资产种类非常广泛,除了常规的固定资产以外,土地、商标等无形资产,正在开展的项目建设以及货币资金、应收、其他应收款项,都是企业需要经常定期盘点的。而这首先就需要一套动态管理制度。制度施行的目的就是为了保障资产的保值和增值,资产进行动态管理能够完全达到这个目的。 (4) 财务风险管理:目前企业经营除了搞好内功以外,还要每时每刻面对着形形色色的风险,包括员工团队不稳定的风险、市场发生变化的风险、资金组织不畅的风险、对外担保产生的或有风险、税收政策变化带来的经营风险、内部控制制度缺失带来的管理风险等等。而这些风险能够全部或局部从财务角度体现出来。作为财务负责人,就有必要及时发现和预防这些风险的发生,为公司经营保驾护航。      说了这么多,简单总结一下,要做好财务工作,首先要从认识上取得老板的支持,其次要和公司内外部门做好协调工作,然后要做好四个方面的基本工作,一是建立一套好的财务管理流程,二是有一套好的财务处理系统和考核办法,三是重视资金管理工作,四是做好发货与应收款管理、采购与应付款管理、资产动态管理和财务风险管理这几个点的工作。说得有点多,反而都说不细了。希望广大同行不吝指教。权当是抛砖引玉吧。 中小企业的财务管理 说到中小企业的财务管理问题,或许我还是比较有发言权的,我曾经在会计师事务所审计过很多的中小企业,而我现在的这家民营企业,从我03年来到现在,经历了一个典型的中小企业的发展过程,销售额从03年的8亿提升到08年的40亿,期间的财务管理模式经历很多的痛苦变革。对于楼主提到的中小企业的财务管理问题,虽然没说清楚,但是我可以很清楚的猜测到你所想: 1、担心容易出现财务舞弊; 2、财务数据反映不清楚,不及时; 3、财务与业务冲突大,解决不了业务提出的特殊需求; 4、资金管理能力薄弱,融资渠道窄; 5、资产监控能力差; 6、财务偷税能力差,胆子小,还经常出问题; 7、集团规模的扩大出现越来越多财务上的问题,心慌意乱! 以上问题,是绝大部分中小企业主在企业发展到一定阶段时对财务的“压迫性担忧”,注意,我说的是压迫性担忧,不是先见性担忧,因此,他们能想到财务存在的问题,就是以上几方面,绝不会有很多网友所说的财务战略等高度,这点,我很肯定! 那么,要解决中小企业主对财务管理的担忧,我认为应该从以下几点考虑: 1、招聘具有职业道德及具有较强经验的财务负责人。 2、相信财务管理人员,放手财务推行各项内控制度,要以身作则。 3、财务是一种管理手段,因此,必须将财务管理人员尽可能多的融入到具体的业务管理及业务决策中。加强财务与各项业务人员的相互培训。 4、多看财务报表,不会就慢慢学,一定要会,凡事多寻找数据支撑。 5、出来江湖混,总要还的,因此,少做点违法的事情,税可以打点擦边球,但不能以此为企业的利润来源,否则代价是难以估量的。 6、多与财务负责人拜见银行等机构,老板的话可比财务总监的值钱得多。 7、企业做大了,要学学绩效管理,了解财务全面预算,开始接触一下投资机构,为企业的未来发展拓展必要的视野。 我想,一个中小企业的老板能做到上面几条,企业的财务管理就不会是心痛,我们的老板现在就正经历这这些转变! 销售环节的财务管理   销售财务工作是企业开展销售活动中得一项重要方面,所谓销售是指企业按和合同发出商品,按照等价交换原则收回货款,实现产品价值的过程。在这一过程中,第一,按计划和合同发出商品,是销售人员的职责;第二 ,按照等价交换的原则收回货款,是销售财务人员的职责。 签订合同发出商品是决定企业由没有活干、能否生存发展的前提;而收回货款则是企业付出和经营能否获得回报和持续发展的关键。笔者在销售财务岗位上工作4年多,深深体会到随着市场经济活动的逐步完善和发展,销售财务的地位越来越显得重要,原有计划经济的一套销售会计结算模式已不能适应新形势的需要,必须不断进行补充、完善和发展。现就以下几方面浅谈一些体会: l、业务独立运行,建立健全有关销售财务制度随着市场发展,销售财务所包含的业务内容越来越多,内部分工也越来越细,而且不同于生产、供应等财务部门的日常收付、月终核算,是具有相对独立内容的针对产品销售的货款回收,因此,企业应当单独设立销售财务机构或专职销售会计,以统一管理用户信用等级考评会同预收款、产品来、用、余款的结算、应收帐款核对、销售费用、清理欠款等会计业务,并协调处理好同销售业务人员之间的关系,以共同研究、开发市场,同用户建立长期的相互信任、彼此了解伙伴关系。 同时,要在遵守《会计法》和国家有关财经法规的前提下,结合《合同法》等经济法规,建立健全“销售财务人员职责和标准”、“专款专用管理制度”、“应收帐款管理办法”等内部管理和考核制度,规范指导销售财务日常工作的开展。 2、规定财务会计业务控制程序 规定财务会计业务控制程序,主要是收入控制程序这个基本控制程序防止内部舞弊。下面是制造企业收入控制程序的一般情况:三线两点企业的收入业务涉及钱、单、货三个方面。产品销售后或提供了劳务,帐单(发票)就得开出去,货币就会跟着收进来,或者随之形成帐款的追索权。在钱、单、货三个方面,产品是前提,如果产品不销售,其余都是空的;货币是中心,因为所有的控制都是紧紧围绕帐款的收进而进行的,保证货币正确无误地收进,是控制程序的基本任务;单据是关键,产品是根据单据发出的,帐款是根据单据计列和收取的,失去了单据,则控制就失去了依据。 因此,收入业务控制程序的设计,即要把握这三个方面的有机联系进行综合考虑,又要将这三方面分开单独进行考察和控制。而“三线两点”,就是从这一设计原则里概括出来的,也是目前比较完善、比较完整的收入控制程序。 所谓“三线”是指发票传递线、货币传递线、产品传递线;“两点”是指发票与货币核对点、产品与发票核对点。“三线两点”的主要精神就是把单、钱、货分离成三条互相独立的业务线进行传递,在三条传递线的终端设置两个核对点把这三条线联结起来进行控制。使经手产品的人,不经手发票帐单和货币;经手发票帐单的人,不经手产品和货币;经手货币的人,不经手产品和及发票帐单。从而形成三条业务传递线,而每一条业务传递线又由许多传递链条或传递环节所组成,这些链条和环节分别由不同的人员或部门担任,一环接一环,环环相扣,缺一不可,每向前传递一步,就对上一步的传递工作进行核查一次,以保证每条传递线、传递结果的正确性。最后再将三个传递结果集中在一起进行核对,这就进一步提高了整个控制系统的可靠程度。 “三线两点”的运作程序如下: (l)发票传递线 发票传递线的具体步骤是(采用现款销售的程序):①除个别零星销售外,企业所有的销售业务都应有销售合同。销售合同一般由销售部门与购货单位签订,合同应载明本企业与购货单位之间就产品销售过程中的有关品种、质量、数量、价格、交货方式、交货期限、付款方式、交货地点、违约责任等方面达成一致意见,并以此作为规范销售行为的直接依据。销售合同的副本要送一份给财务会计部门。 ②在销售业务发生时,开票员根据销售合同开具销货发票(一般纳税人开具增值税发票)。增值税发票一般有×联,如第一联存根联,由开票方留存备查;第二联为发票联,是购货单位报销联;第三联为税款抵扣联,是购货单位计算进项税款的证明;第四联为记账联,是本企业核算销售额和销项税额的主要凭证;第五联为提货联;第六联为出门证联(有些企业产品的出门证与发票分开,由财务会计部门另外单独填制)。 ③发票开好后,开票员留下×联,其余交收款处办理结算手续;④每日下班前,开票员将收款员退回的发票记帐联与存根联进行核对后,根据发票记帐联编制销售日报;⑤将发票记帐联附在销售日报的后面,一并送交的销售会计。 (2)货币传递线 货币传递的具体步聚是: ①收款员接到销售发票时,应审核发票上的购货单位、产品名称及规格、产品数量及单价,应复核销售发票上金额的计算是否正确。 ②复核后,收款员按照发票金额收款。如属转帐结算的销售业务,收款员应核实其通过银行转帐的款项是否已确实到帐;客户拿来支票和汇票结算的,应按有关支票和汇票收受程序办理;挂帐结算的,应审核其有无经规定的程序批准或合同上有无此约定。 ③货款点收或查实无误后,在发票上加盖“现金收讫”或“转帐收讫”的财务印章。如合同上规定或企业领导层批准属于“先提货后付款”的,应加盖其他财务印章或由批准人签字,并将发票的记帐联留下,退给开票员。 ④每天下班前,将本班收到的现金清点整理好后,编制收款报表。 ⑤将收款日报与现金一起交给出纳员。 ⑥出纳员将各收款处交来的现金送存银行,并汇总编制每日收款报告,把送存银行的回单附在其后,送交销售会计。 (3)产品传递线 一般来说,产品的传递是实物的传递。但实物的传递给内部控制带来诸多不便。故从内部控制上来看,产品传递控制的主要对象是代表产品实物运动的单据的传递。即对提出产品的有关单据进行控制。 产品传递的具体步骤如下: ①仓库保管人员根据盖有“现金收讫”、“转帐收讫”等财务会计确认印章的发票提货联发货;②发货后,仓库保管员在发票上加盖“货已发”的仓库印戳,将提货联留下。 ③产品出厂时,门卫人员应索回发票的出门证联,检查出门联上有无财务和仓库上述印戳,核对产品的数量后放行。 ④仓库保管员在下班前,将留下的发票提货联按顺序整理好,填制“发货日报表”,然后将提货联附在“
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