博格--绩效管理

nullnull改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础电网公司在经济转型期面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力电网公司在经济转型期面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力经济转型的要求面临更激烈的竞争 进一步的市场开放（如：行业准入及厂网分离）要求从业者有更强的运营技能 要求企业改善业绩，如： 整体经营执行水平普遍较低 员工职业化素质较低技术的要求 从业者需要开发更好的运营系统，（如：安全管理和业绩管理系统），来跟踪和管理总公司和分公司的业绩人力资源的素质提升 激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺 国企思维向市场思维的职业化转型,要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟 客户对价格、服务等要求越来越高 从业者需要培养训练有素、积极主动的员工来服务客户电网公司必须改善业绩，提高运营技能并更好地管理人力资源null改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础null 中国企业长期以来: 概念模糊 目的不清 职责不明 设计错位 绩效管理现状null什么是绩效null企业绩效 工作业务流程、岗位说明书 企业绩效管理流程 员工 绩效员工 绩效员工 绩效部门 绩效部门 绩效系统 绩效员工 绩效员工 绩效员工 绩效部门 绩效部门 绩效系统 绩效企业战略目标null什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程. 基础: 绩效规划 绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的明确目标 采取行动 沟通协调 团队合作 创造优绩 开发技能 超越自我 迎接挑战null指标战略评估战略沟通/教练///绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析沟通教练各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈,通过协商来共同制订评价期内的工作目标、评价和行动方案，这是整个绩效管理的基础环节 重点解决“评价什么”的问管理者和员工要进行持续的绩效沟通，要采取有效管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标 重点解决“如何有效激励”的问题要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划制订的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价 重点解决“谁来评价”“用什么方法”的问题各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通过反馈将评价结果告诉自己的下属员工，共同分析绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果应用到人力资源管理的各项职能中 重点解决“如何改进绩效”“评价结果如何应用”的问题管理程序之间相互密切联系管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划绩效管理投资管理流程绩效管理是贯穿管理流程的核心绩效管理是贯穿管理流程的核心基于对行业业务深入了解基础上的战略看法设立年度业绩目标；签定业绩个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序部门经理与总经理之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析绩效管理与公司的战略及组织的联系绩效管理与公司的战略及组织的联系战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识null绩效管理的构成要素要素构成基于战略的计划基于业绩改善的评估基于工作预期的管理null绩效管理的责任归属 公司领导 人力资源部 职能（业务）部门 null改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为导向目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理null以工作定义为核心的绩效循环价值链基于战略的人力资源管理系统解决方案基于战略的人力资源管理系统解决方案组织管理体系企业 战略目标人力资源管理绩效管理人才规划培训开发薪酬管理 素质管理……职能结构职类职种职位分析职位评估组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。依 据基础企业文化和价值理念素质模型职位评估绩效管理运行基础之一:工作定义绩效管理运行基础之一:工作定义……工作定义 是在公司发展战略的框架下,以工作流程为核心进行组织设计, 清晰确定部门职能和岗位职责.工作定义不仅是人力资源管理的基础,同时也是企业管理的基础. 工作定义的表现形式为<部门职能规划书>和<岗位说明书> 绩效管理运行基础之二:胜任素质模型 绩效管理运行基础之二:胜任素质模型 到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平。 这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。到目前为止，关于这个术语最简捷、最实用的定义就是：决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。人的意向与工作结果的因果关系 人的意向与工作结果的因果关系 胜任素质模型胜任素质模型知识社会角色自我认知动机素质特质技能70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland提出，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特质胜任素质模型 胜任素质模型 胜任素质层次 胜任素质层次 核心素质 (例如，团队精神，服务客户，诚信正直等)通用综合素质 (主要同层级相关，如指导、影响力)胜任素质模型例子 胜任素质模型例子 成就导向基于胜任素质的绩效管理体系构建基于胜任素质的绩效管理体系构建业绩与胜任素质考核 应 关注 员工 什么典范绩效管理流程有5个主要步骤典范绩效管理流程有5个主要步骤工作输出岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标挑战性目标 可行性分析 业绩合同 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断宏观差距分析 确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距业绩报告 工作计划准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划第一步: 进行诊断第一步: 进行诊断工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断宏观差距分析 确定主要问题1.A 理解当前的业绩管理体系 1.B 根据最佳典范作法确定差距运用 “业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系运用 “业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩 管理业绩理念调查结构举例－联想电脑业绩理念调查结构举例－联想电脑主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施 五个必要条件+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程根据业绩理念调查的结果，确定绩效管理的主要问题根据业绩理念调查的结果，确定绩效管理的主要问题业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解进一步完善KPI系统 完善与KPI配套的业绩评估流程在公司建立一套信息和管理的交流和 公开机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和 发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低调查显示需着重改善的领域第二步: 建立业绩指标第二步: 建立业绩指标工作输出岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素 2B. 制定岗位职责说明 2C. 建立设计原则 2D. 起草颁布并逐级落实衡量标准 建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B : 建立岗位定义为关键岗位做工作定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C : 定义设计原则2D : 起草, 讨论, 逐级下达业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指标的设计原则 确定业绩指标的主要框架制定关键业绩指标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个岗位2A : 明确远景目标及价值驱动明确公司使命及战略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性4) 权重5) 目标1) 指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5) 目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性指标?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性 能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率) 好的KPI应有以下几个特点好的KPI应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？量化的 易于衡量 明确定义并易理解对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ null精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力 安全管理 风险管理电网坚强保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使业务运作保持稳定 积极争取新客户 树立品牌提高利润率 严格控制运营成本不断改进客户服务工作 提供增值服务，满足客户需求跨省电网建设 农网建设覆盖电网可靠性和安全指数 建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和战略业务单元之间的讨论议程战略业务单元和部门经理之间的讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础关键业绩指标的筛选关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该职位的关键业绩指标第三步: 设定业绩目标第三步: 设定业绩目标工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划3A. 明确远大抱负 3B. 评估差距和 可行性 3C. 设定目标 并签署业绩合同 3D. 对工作计划取得共识设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的 远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景目 标分解到每个个人 进行管理“延伸” 根据目前业绩的差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标3D. 一致同意行动计划行动计划3B.分析差距及可行性 3C.设定目标值并取得共识SBUKPI 1 KPI 2 . . . 年度目标实施计划 活动同意的支持X X X X X X . . .2.3~3.10 3.15~5.20 . . 签名业务部领导总经理用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上, 以事实为根据定立目标 签定业绩合同, 以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标% 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理分管领导传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析部门领导10月下旬12月初12月底个人三周二周二周二周起始点沟通会 达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理的远景目标应分解为各分管领导和个人的关键业绩指标总经理的远景目标应分解为各分管领导和个人的关键业绩指标主任总经理分公司/分管领导经理将远景目标逐级落实职员分公司 1 60%公司 100%分公司 2 40%部门 40%部门 20% 20% 20%在展望讨论会上, 总经理应和各分管领导传达展望目标, 并细分到各部门在展望讨论会上, 总经理应和各分管领导传达展望目标, 并细分到各部门分管领导要基于综合分析进行可行性研究分管领导要基于综合分析进行可行性研究业绩分析 资产 回报 利润 成本结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析分析和基于事实的目标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流公司分析行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部因素 政府政策 技术 经济在分析差距和可行性之后，分管领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标在分析差距和可行性之后，分管领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿分管领导应建立行动计划以实现目标分管领导应建立行动计划以实现目标 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 行动计划应包括工作及相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务 业务单元:有效期:签署日期：业绩 财务 经营 公司成本与收入之比公司股权回报率人员优秀人才保留率KPI (举例)签署: 合同签署人2005年1月1日至10月31日行动计划 (2005年) – 分管领导分管领导无战略管理的总资产 吸引的资金客户客户人均托管资产额目标15%20%2000 100295%在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同业绩合同 (2005年) – 分管领导受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：发约人１　姓名 　　　　　职位　　　　　　 签名 发约人２　姓名 　　　　　职位 　　　　　签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现金流战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与培养20 10 10 1515 10 105 5％ 万元 万元 万元％ ％ －－ －第四步: 进行业绩审核第四步: 进行业绩审核工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断业绩报告 工作计划4A. 准备业绩报告 4B. 每季度审核业绩， 讨论差距解决办法 4C. 制定修改工作计划 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力 指标的完成情况进行的评估 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力 指标的完成情况进行的评估定量指标的完成情况 – “完成了哪些目标”定性指标的完成情况 – “怎样完成的” 评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观 评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩KPIs： 1. 2. 3. 4. 5.定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩 =总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标： 领域 优秀 良好 一般 较差 1. 2. 3. 4. 5.年度 目标年度完 成情况评估进行业绩审议的子步骤进行业绩审议的子步骤4A. 业绩报告 业绩审议会议4B. 进行业绩审议4C. 同意新的行动计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划同意行动计划并执行 KPI 1驱动力根本原因~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题公司应每季度进行各部门业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法公司应每季度进行各部门业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的： 对前一季度公司及各部门的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员： 总经理，财务总监和部门主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时 年度考核：一月，两天会议议程： 议题 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 各部门逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对各部门的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总经理总结，宣布闭会时间(小时) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小时会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 各部门对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告关键业绩指标报告 部门 季度年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回报率 成本与收入比 管理的总资产 吸引的资金 客户人均托管资产额 优秀人才保留率____部门___季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一) 令人满意 达到要求 需要改善 急待改善 ____部门本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标： ____部门本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注 (对每一个需注意的关键指标) 与原定目标的差距大小，及对总目标的影响 造成差距的可能原因业绩总结 部门 季度15％ 20％ 2000 100 2 95％12％ 25％ 1700 80 2.2 100％80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩工作输出评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断5A. 进行透明的评估与 评级 5B. 将激励与业绩相挂钩 5C. 确定激励/薪酬水平 5D. 召开反馈会议业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程5C. 进行评估与评级 5A. 将业绩与薪酬相挂钩5D. 进行反馈进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果KPI1 2 3 4 能力1 2 3 45B. 设订薪酬与激励水平制定设计原则 明确需要使用的激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格 占基本工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格 比前一年的提高幅度 能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策能力12123关键业绩指标344主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人 提升到高一级主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出失败者 咨询退出失败者 警告 咨询退出业绩差 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表将激励与业绩挂钩将激励与业绩挂钩 现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200% 预计业绩奖金基本工资+100% 预计业绩奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍 如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金 如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)) 评估流程中的反馈机制评估流程中的反馈机制业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的1. 业绩衡量标准2. 业绩合同3. 业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告null改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础null绩效管理成功实施的资源支持信息系统支持理念支持组织支持激励或驱动因素相关体系支持现代人力资源管理理念现代人力资源管理理念理念支持现代企业管理理念以工作业绩为导向理念中层管理管理人员贯彻实施中层管理管理人员贯彻实施组织支持高层管理人员重视/推动一般管理人员主动参与相关职能部门积极配合薪酬激励薪酬激励挑战性工作任务/目标岗位调配成功或达标得到认可激励或驱动因素个人的进步与发展null信息系统支持建立和完善相关的计算机支持系统，有效降低绩效管理过程的工作量。统一管理评价数据，加强绩效管理体系与相关系统的联系，强化绩效考核的作用。财务预算系统相关体系支持财务预算系统战略目标系统人力资源管理系统信息管理系统欢迎访问博格公司网站欢迎访问博格公司网站http//www.bossway.com.cn联系电话：0592-5503827 & 5560198