浅析对EPC总承包项目管理的认识

东南大学土木工程学院建设项目策划与管理邵春晖建设项目策划与管理 05107201 邵春晖 1 一、文献罗列: 参考文献: 【1】樊飞军“EPC 工程总承包管理在项目中的应用与探讨”《经济建筑》2006.9 总第287 期 EPC是设计( Engineering) 、采购( Procurement) 、施工( Construction) 的英文缩写, 是总承包商按照约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行( 试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。 培育适应EPC工程总承包管理的核心能力 大力拓展EPC项目是建筑市场竞争的需要, 是企业实现更快更好发展的必然选择。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。笔者认为, 为适应EPC承包模式的管理需求, 当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力: 1、资源整合能力 2、风险控制能力 3、优秀的人力资源 4、综合协调能力 【2】陈靖“EPC 工程总承包项目管理模式及其风险”《水利水电工程造价》2007 年第 4 期 EPC总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务, 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括: 1、设计( Engineer) 。除包括设计计算书和图纸外, 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作, 如项目可行性研究, 配套公用工程设计, 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。 2、采购( Procure) 。可能包括获得项目或施工期的融资, 购买土地, 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。 3、施工(Construct) 。由总承包商负责全面的项目施工管理, 如施工、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险, 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。 总承包项目管理模式的风险 风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性, 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计,发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而, 在工程承包过程中分析风险因素, 正确估算风险大小, 认真研究风险控制措施, 以避免风险和减轻风险, 甚至转化风险为收益, 关系到企业的生存和发展。 总承包业主的风险 工程项目建设涉及到各个领域与多个专业, 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制, 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成, 项目的业主只承担协调和监控工作, 风险程度相对总承包商而言要低很多。这当中作为业主方, 存在的风险因素有: ①资金不到位; ②没有做好开工前准备; ③专业咨询公司项目前期可研不深入, 立项不正确; ④业主方不能自由控制设计; ⑤招标文件拟定不好; ⑥业主管理水平不高; ⑦承包商水平低下, 不能保证质量和工期; ⑧立法变更; ⑨不可抗力; ⑩投标价格可能提高, 等。 总承包商通过与业主签订总承包合同, 分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理, 管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理, 同时受到工程外部自然环境和社会环境的影响, 不可避免地会形成风险源多样化。 【3】颜彦“EPC 总承包模式下的项目设计管理”《有色冶金设计与研究》优点:1、业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商,不需要对设计和施工分别招标,减少了招标费用与业主方管理和协调的工作量。由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责, 项目责任单一, 简化了合同组织关系, 有利于业主管理。 2、业主只和总承包商之间存在建设项目的合同关系,可回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。EPC 项目属于总价包干( 不可调价) , 因此业主的投资成本再造可得到保证。 3、相对于传统的管理方式,EPC模式可较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。 4、风险主要由EPC承包商来承担,业主方风险小。 5、能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来, 有利于项目综合效益的提升。 【4】高铁良“EPC总承包模式项目管理”《冶金自动化》 缺点:1、能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。 2、承包商承担的风险较大, 因此工程项目的 收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水 平。 3、工程的造价可能较高。 【5】孟宪海次仁顿珠赵启“EPC总承包模式与传统模式之比较”《经贸实务》EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单 位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监 控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位 规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模 式之一。 【6】冯天天“EPC总承包项目风险管理研究”《网络财富》 EPC 总承包一般是总价包干项目, 通常情况下不允许调价, 风险主要由承包商承担。在EPC 合同条件中规定, 承包商不但对自己的设计负责, 也要对“业主的要求”中的某些错误负责, 同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险, 因而一般工程的报价较高, 但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实, 在招标投标过程中, 投标人和业 主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的写入备忘录或补充文件, 这些文件成为 合同的组成部分, 其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。按照项目阶段划分, 工程总承包商的风险包括以下几方面: 1、项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切, 对项目背景了解不够; 业主情况及资金来源不落实; 代理商不可靠; 对竞争对手状况不了解; 投标时没有认真分析风 险; 投标时报价过低;投标决定的决策失误等。 2、项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足; 招标项目的内容范围不清; 项目要求的技术参数及技术要求能否满足; 设计基础资料短缺; 对招标文件的要求分析不够 及对项目可能引发的风险认识不够; 现场考查失误; 对实施阶段预测有误; 联营合作伙伴 或分包商选择失误; 投标报价过低等。 3、合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低; 业主资金不到位, 支付能力差; 业主代表或监理工程师刁难; 分包商的工期拖延、质量不合格、索赔; 供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔; 通货膨胀; 带资承包风险; 地质、水文、气象等外界风险; 规范变动、设计变更等技术风险; 设计水平低下, 设计变更频繁影响施工; 合同总价不变; 工程范围不明、各方责任义务不清; 不可预见情况难获补偿; 工程索赔困难; 货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。 工程总承包商的风险控制 对风险进行控制的行为不外乎两点: 首先是预先做好, 规避风险; 其次是接受风险, 化险为利。前者在于去除风险以避免损失; 后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理, 有利于对风险的控制。 1、提高风险意识和法律意识。工程总承包企业要深刻认识到风险对工程总承包项目的危害性,认识工程总承包项目风险源的大量性, 大部分风险的可预测性和可管理性; 做到超前分析, 认真识别,可靠评估, 科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。同时提高法律意识, 依法竞争, 依法签约和索赔, 依法维权, 依法经营, 依法抵御风险, 依法 进行融资和结算等。 2、加强项目参与方的相互信任。在总承包合同的执行中, 承包商的索赔机会较少, 在索赔的处理方法上, 索赔的原因分析、索赔值的计算和最终解决都是相当困难的。为了合理地分担这种索赔风险, 总承包商就应加强与业主间的相互信任, 以实现双赢。信任程度的高低直接影响到工程索赔条款的应用。 3、根据实际情况合理回避风险。如果项目潜在危险威胁太大, 风险量和发生的可能性都很大,企业难以承担和控制风险, 便应在承包前放弃承包或放弃项目实施, 以免造成更大的风险损失。 4、重视投标决策与编标报价。充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等风险因素, 分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款, 充分理解总承包的工作范围, 审核业主对承包商的设计要求、施工要求, 以及任务量与工期的吻合性, 提出合理报价。 5、积极采取风险预防措施。对总承包过程中 可能招致的风险和问题, 应争取在投标阶段和合同谈判阶段进行解决。经过风险分析, 招标项目资金可靠并已落实, 风险就能转化和防范。报价取胜应建立在吃透招标文件的基础上。要分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款, 审核业主对总承包商的设计要求、施工要求以及任务量与工期的吻合性。通常情况下, 项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等应在报价中给予提价, 对于工程设备采购中的质量缺陷及其相应责任及补救措施应事先作出相应约定。另外, 针对前期定义不准风险, 也应尽可能要求业主做到全面和准确, 避免出现错误和遗漏, 这样承包商才能够充分理解 业主的要求, 尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更引发的费用工期风险。 6、选择联营体合作伙伴和分包商规避风险。对于总体工程项目的某些分部工程, 总承包商或由于自身业务范围的局限性、或由于技术特长的不全面性而认为风险较高时, 可以采取协商投标或转洽分包商等方法以规避风险。 7、通过保险来分散风险。向保险公司投保, 是承包商将一部分风险转移给保险公司承担的方法。施工企业除了按合同文件中的要求进行保险外, 还可以结合施工项目的实际情况, 对某些特殊风险进行保险。这样做, 虽然需要交纳一定数目的保险费用, 但是这相对于可能的损失而言是微不足道的,而且保险费往往也可以记入成本。 【7】叶芳“工业与民用建筑项目管理总承包模式探讨”《科技创新导报》2009 NO.04充分发挥设计的主导作用 EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由; EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。 1、规划阶段 在该阶段, 总承包商既要对当地相关政策规定以及工程施工工艺要求进行较为深入细致的调研分析, 为今后施工图纸设计、施工及成本控制奠定基础; 又要充分了解业主意图及业主下发资料, 根据相关规范进行方案设计, 在考虑到投标的竞争优势同时考虑中标后的风险, 按照合理经济的原则进行方案设计。 2、前期设计阶段 在该阶段, 须按设计程序和正常设计周期进行设计。为使工程项目的整体方案不断优化, 总承包商可要求设计单位提供分阶段图纸( 30% 、60% 、90% 、100%) , 以便于对设计方案进行阶段审核、跟踪测算成本投入, 并根据实际情况对方案的可操作性和经济性进行综合对比, 据此提出调整方案。 3、设计实施阶段应采取的措施 一是限额设计。对非发生不可的变更尽量提前实现, 尽可能把设计变更控制在设计阶段,尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要先测算成本再变更, 以此体现控制投资的主动性。二是优化设计。在EPC模式的项目中, 总承包商就要发挥设计与施工结合起来的优势, 在设计方案过程中要充分借鉴施工经验, 降低设计风险系数, 提高施工效率, 合理控制项目成本。 抓住采购管理的关键环节 项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。 1、采购管理与设计管理的有机融合一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。 2、投标阶段的材料采购管理 EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。 3、工程施工阶段的采购管理 严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费;明确设计单位的职责, 分担相应的风险;加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。 【8】王敏“国际工程总承包环境及EPC 总承包的现状浅析”《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期 工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市 场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。项目管理承包商协助业主对工程分包和材料设备采购的招标, 使分包价格比较合理,并在工程中通过有效的项目管理,减少工程签证和分包商索赔的机会。综上所述, 工民建项目管理总承包模式对业主是非常受益的。 为了适应市场机制和国际惯用模式接轨,公路行业也开始逐步推行总承包模式,一些试点工 程建设中,总承包项目取得了较好的效果。 国外总承包现状 国外工程总承包企业的发展主要建立在良好的市场环境、完善的法律法规体系和较高的社会认同度的基础之上。EPC 总承包模式在国际市场被普遍采用,而且项目的建设规模更庞大,风险更高。在发达国家,工程总承包以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势,在工程发包模式中已经占据相当的份额。业主在组织实施某项工程建设时,一般要确定一个总承包商来实行工程总承包,即由它来协调各分包商的关系、完成工程建设全过程并对整个工程负总责。发达国家的一些建设公司通常集设计、科研、施工于一体。 国外开展工程总承包业务的企业大多为国际型工程公司,它们具有以下共同特点: 1) 具有工程设计、采购、施工和项目管理全功能,业务范围涵盖工程项目建设的全过程; 2) 具有与设计—采购—施工全功能相适应的组织机构,一般都设有项目经理部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等组织机构; 3) 具有较强的融资能力; 4) 拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平; 5) 拥有先进的工艺技术和工程技术; 6) 有扎实的基础工作; 7) 重视职工素质及培训; 8) 有国际范围的销售网和采购网; 9) 有高水平的信息管理技术和计算机应用技 术等。 【9】陈玉伟“浅析国内(总承包公司的)EPS项目管理现状和发展方向”《科技创新导报》 2008 NO12 国内总承包现状 我国工程总承包的提出,起源于基本建设管理体制改革。2003 年建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。该“意见”指出,积极推行工程总承包,是深化我国建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施。我国公路行业受计划经济的影响,设计和施工分属不同的部门领导,造成设计、施工各不相干、相互脱节的局面。20 世纪90 年代末,国内大多数公路行业的设计和施工企业进行重组,组建成大规模的集团公司,由于我国长期形成的公路建设 模式,组建的集团公司在国内开展公路总承包项目很少,设计、施工仍然独立开展业务,很少开展实质性的总承包,大多是在国外开展公路总承包项目。 从国家为深化工程建设项目管理方式改革而提出的一系列意见或决定中不难看出,工程勘察设计和施工之间不越雷池半步的状态将有所改变,项目总承包、工程项目管理及代建制等项目建设实施模式将是工程勘察设计企业的发展趋势,也必将会给勘察设计企业提供新的市场空间和发展机遇。进入21 世纪,发展中国家开始大规模修建基础设施,而这些国家建筑 企业的实力均较弱,甚至没有自身的一整套规范。对于大型的工程,大多面向国际进行总承包招投标,为我国的公路建设企业提供了机遇,伴随着国际市场的进一步开阔,我国将有大量的总承包企业参与到国际市场承包工程中。 【10】ZHANG Jing-xiao ZHANG Jing-xiao SU Chaun-chuan“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module:A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》 The home-and-abroad literature review shows that calculating the performance coefficients between EPC Program and its management module has not been found from the EPC contractor’s viewpoint. It is emphasized that management is the main source of benefit, and the essence of EPC module is a kind of instrument producing the performance or benefit. In order to reckon the EPC contractor’s expenditure and cost conveniently, the four preconditions are provided. Based on this, constructing the performance model of EPC contractor management module, analyzing the contribution relationship between EPC contractor management module and EPC program overall benefits mathematically, putting forward the formula of EPC contractor management module’s performance coefficients, then, integrating the Markov state transition matrix of EPC contractor management module weights, predicting the tendency between EPC contractor management module weights and it's performance. The MCC ‘s empirical study shows that this method could reckon and analyze the current EPC contractor management module’s performance coefficients, and forecast the future relationship trend between EPC contractor management module weights and it's performance in a good way. The empirical study of the Branch Company of the 20th China Metallurgical Corporation shows that although the performance coefficients (0.13, 0.06, 0.30, 0.20, 0.31) in the module do not meet the pattern of "E-P-C" in EPC management, in which the additional values of the three elements appear decreasing, the coefficients satisfy the pattern of a “smiling” curve, by which it means that a shape of “high at two ends, low in the middle” reflects a relationship between the importance attached to the module and the performance income coefficients resulted from the module. The company should adjust its focus in the management module to raise its base line in the procurement module so as to create a more reasonable performance income distribution curve. 二、基础知识 浅析对EPC总承包项目管理的认识 1.EPC模式简介 EPC是设计( Engineering) 、采购( Procurement) 、施工( Construction) 的英文缩写, 是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行( 试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。 EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。 2.EPC 项目管理模式的组织形式 EPC总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务, 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括: 1、设计( Engineer) 。除包括设计计算书和图纸外, 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作, 如项目可行性研究, 配套公用工程设计, 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。 2、采购( Procure) 。可能包括获得项目或施工期的融资, 购买土地, 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。 3、施工(Construct) 。由总承包商负责全面的项目施工管理, 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险, 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。 3.EPC模式的优缺点 3.1优点 1、业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商,不需要对设计和施工分别招标,减少了招标费用与业主方管理和协调的工作量。由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责, 项目责任单一, 简化了合同组织关系, 有利于业主管理。 2、业主只和总承包商之间存在建设项目的合同关系,可回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。EPC 项目属于总价包干( 不可调价) , 因此业主的投资成本再造可得到保证。 3、相对于传统的管理方式,EPC模式可较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。 4、风险主要由EPC承包商来承担,业主方风险小。 5、能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来, 有利于项目综合效益的提升。 3.2 缺点 1、能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。 2、承包商承担的风险较大, 因此工程项目的 收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水 平。 3、工程的造价可能较高。 4.总承包项目管理模式的风险 风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性, 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计,发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而, 在工程承包过程中分析风险因素, 正确估算风险大小, 认真研究风险控制措施, 以避免风险和减轻风险, 甚至转化风险为收益, 关系到企业的生存和发展。 4.1 总承包业主的风险 工程项目建设涉及到各个领域与多个专业, 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制, 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成, 项目的业主只承担协调和监控工作, 风险程度相对总承包商而言要低很多。这当中作为业主方, 存在的风险因素有: ①资金不到位; ②没有做好开工前准备; ③专业咨询公司项目前期可研不深入, 立项不正确; ④业主方不能自由控制设计; ⑤招标文件拟定不好; ⑥业主管理水平不高; ⑦承包商水平低下, 不能保证质量和工期; ⑧立法变更; ⑨不可抗力; ⑩投标价格可能提高, 等。 4.2 总承包商的风险与控制 总承包商通过与业主签订总承包合同, 分摊了业主的部分风险。按照项目阶段划分, 工程总承包商的风险包括以下几方面: 1、项目投标立项决策阶段的风险。 2、项目投标报价阶段的风险。 3、合同履行阶段的风险。 4.3 工程总承包商的风险控制 对风险进行控制的行为不外乎两点: 首先是预先做好计划, 规避风险; 其次是接受风险, 化险为利。前者在于去除风险以避免损失; 后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理, 有利于对风险的控制。 1、提高风险意识和法律意识。 2、加强项目参与方的相互信任。 3、根据实际情况合理回避风险。 4、重视投标决策与编标报价。 5、积极采取风险预防措施。 6、选择联营体合作伙伴和分包商规避风险。 7、通过保险来分散风险。 5.EPC项目管理模式在应用中应注意的问题 5.1 充分发挥设计的主导作用 EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索 赔的理由; EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。 1、规划阶段 2、前期设计阶段 3、设计实施阶段应采取的措施 5.2 抓住采购管理的关键环节 项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。 1、采购管理与设计管理的有机融合 一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。 2、投标阶段的材料采购管理 EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。 3、工程施工阶段的采购管理 严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费;明确设计单位的职责, 分担相应的风险;加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。 6.培育适应EPC工程总承包管理的核心能力 大力拓展EPC项目是建筑市场竞争的需要, 是企业实现更快更好发展的必然选择。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。笔者认为, 为适应EPC承包模式的管理需求, 当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力: 1、资源整合能力 2、风险控制能力 3、优秀的人力资源 4、综合协调能力 7.EPC总承包国内外现状及发展前景 7. 1 国内总承包现状 我国工程总承包的提出,起源于基本建设管理体制改革。20 世纪90 年代末,国内大多数公路行业的设计和施工企业进行重组,组建成大规模的集团公司,由于我国长期形成的公路 建设模式,组建的集团公司在国内开展公路总承包项目很少,设计、施工仍然独立开展业务,很少开展实质性的总承包,大多是在国外开展公路总承包项目。 7. 2 国外总承包现状 国外工程总承包企业的发展主要建立在良好的市场环境、完善的法律法规体系和较高的社会认同度的基础之上。EPC 总承包模式在国际市场被普遍采用,而且项目的建设规模更庞大,风险更高。 国外开展工程总承包业务的企业具有以下共同特点: 1) 具有工程设计、采购、施工和项目管理全功能,业务范围涵盖工程项目建设的全过程; 2) 具有与设计—采购—施工全功能相适应的组织机构,一般都设有项目经理部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等组织机构; 3) 具有较强的融资能力; 4) 拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平; 5) 拥有先进的工艺技术和工程技术; 6) 有扎实的基础工作; 7) 重视职工素质及培训; 8) 有国际范围的销售网和采购网; 9) 有高水平的信息管理技术和计算机应用技 术等。 7. 3 发展前景 为了适应市场机制和国际惯用模式接轨,公路行业也开始逐步推行总承包模式。进入21 世纪,发展中国家开始大规模修建基础设施,而这些国家建筑企业的实力均较弱,甚至没有自身的一整套规范。对于大型的工程,大多面向国际进行总承包招投标,为我国的公路建设企业提供了机遇,伴随着国际市场的进一步开阔,我国将有大量的总承包企业参与到国际市场承包工程中。 8.结语 工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。项目管理承包商协助业主对工程分包和材料设备采购的招标, 使分包价格比较合理,并在工程中通过有效的项目管理,减少工程签证和分包商索赔的机会。综上所述, 工民建项目管理总承包模式对业主是非常受益的。 参考文献: 【1】樊飞军“EPC 工程总承包管理在项目中的应用与探讨”《经济建筑》2006.9 总第287 期 【2】陈靖“EPC 工程总承包项目管理模式及其风险”《水利水电工程造价》2007 年第4 期 【3】颜彦“EPC 总承包模式下的项目设计管理”《有色冶金设计与研究》 【4】高铁良“EPC总承包模式项目管理”《冶金自动化》 【5】孟宪海次仁顿珠赵启“EPC总承包模式与传统模式之比较”《经贸实务》 【6】冯天天“EPC总承包项目风险管理研究”《网络财富》 【7】叶芳“工业与民用建筑项目管理总承包模式探讨”《科技创新导报》2009 NO.04 【8】王敏“国际工程总承包环境及EPC 总承包的现状浅析”《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期 【9】陈玉伟“浅析国内(总承包公司的)EPS项目管理现状和发展方向”《科技创新导报》 2008 NO12 【10】ZHANG Jing-xiao ZHANG Jing-xiao SU Chaun-chuan“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module:A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》 三、课堂知识框架 绪论 0.1工程项目管理在现代社会中的重要作用0.2工程项目管理的历史发展0.3工程项 目管理学科的特点和学习中应注意的要点 第1章工程项目 1.1项目的概念 1.2工程项目的特点1.3工程项目的生命期与建设程序 1.4工程项目的相关者 1.5工程项目的使命和成功的1.6工程项目系统的总体描述 第2章工程项目管理系统过程 2.1概述2.2工程项目管理系统2.3工程项目计划体系 2.4工程项目实施控制体系2.5工程项目结束阶段的管理工作 第3章工程项目的前期策划 3.1工程项目的前期策划工作3.2工程项目的构思 3.3工程项目的目标设计 3.4工程项目的定义和总方案策划 3.5工程项目的可行性研究和项目评价3.6工程项目前期策划中的几个问题 第4章工程项目范围管理 4.1项目范围管理的概念4.2工程项目范围的确定 4.3工程项目的结构分解 4.4工程项目系统界面分析 4.5工程项目的范围描述 第5章工程项目组织 5.1概述5.2工程项目组织策划5.3工程项目组织结构的基本形式 第6章项目管理组织 6.1工程项目的管理模式6.2项目经理部 6.3项目经理6.4项目管理的社会化和专业化 第7章企业中的项目组织管理 7.1概述7.2企业中的项目组织形式7.3企业项目组织形式的选择7.4企业项目组织运作中的几个问题7.5虚拟项目组织7.6我国企业应用现代项目组织应注意的问题 第8章进度管理(一)——工期计划 第9章进度管理(二)——进度控制 第10章工程项目成本管理(一)——成本计划 第11章成本管理(二)——成本控制