战略成本管理案例分析—以新希望集团为例

战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、 新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 （一） 集团化的组织架构 新希望集团的#管理制度#随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。 新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订。集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。 新希望下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。 （二） 总体目标：打造规范、环保、领先的世界级农牧企业 新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，经过28年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元发展，总资产近300亿元人民币的大型民营企业集团。特别是中国加入WTO以后，为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争能力，根据新希望发展规模和海外市场发展状况，在2005年初，新希望集团适时提出了“打造规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略发展目标，并将其分解为十项具体指标，通过5年时间，依托高效的组织结构、先进的管理手段和规模资金优势，在全球范围内优化整合资源。 在这5年，在新希望体系内，实现了供给猪苗1000万头，禽苗10亿只，饲料1000万吨；实现奶牛15万头，牛奶加工80万吨，猪肉食品加工100万吨，禽肉食品加工120万吨；产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联系、帮 扶、带动1000万农民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。 化工事业是新希望的第二主业，在未来5年，实现西部地区至少5个核心基地，实现年销售收入90亿元以上。地产及基础设施事业、金融投资事业及其他事业，将在现金流、投资来源和资产安全性等方面为新希望主业提供强大支持。两项事业形成资金价值将达200亿元规模。 新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，致力于成为阳光、正向、规范、创新的企业。在董事长刘永好先生的带领下， 依靠全体员工的竭诚努力，“百年新希望”的理想将在新希望人不倦的追求与奋斗中变为现实！ （三）产业范围 1. 农牧与食品 新希望集团是中国最大的农牧业产业集群，是中国最大的农牧企业之一，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。拥有猪、禽、奶三大产业链；已经具备2660万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力、850万头生猪加工能力。新希望集团的农牧产业链包含了与世界先进技术接轨的种苗供应；中国最高生产水平的饲料和兽药供应；最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系；养殖产成品的规模化收购与加工；名牌体系支撑的安全食品品牌推广和分销体系。   农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。从资产规模和年销售收入来看，新希望位居中国饲料行业第一位，在养殖业、乳业和肉食品加工业等领域都有重大发展。新希望集团相信，规模、供应链、科技、品牌等要素持续注入农牧业，将成就中国的现代农业、现代农民和中国新农村。“为耕者谋利，为食者造福”是新希望集团上下一致的承诺。    新希望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。  ◆ 猪产业链 在山东海阳、四川江油、荣昌种猪场的建设中，取得了社会和国家的广泛认同。大力发展种猪场，种猪存栏量超过8000头；河北宽城100万头养猪基地正式启动建设，在2008年6月初步投产；在绵阳三台县，滚动投资2.5亿元建设30万头优质商品猪养殖基地；在河北徐水县建设30万头可追溯生猪繁育示范基地；在乐山打造四川首条现代规模完整生猪产业链，为社会、消费者直接提供可追溯的安全、放心猪肉。千喜鹤及美好克服市场困难，屠宰生猪约150万头，千喜鹤在北京市场进入前四名，美好继续在西南市场肉食品独占鳌头。 ● 种源建设：2个与世界最先进基因体系合作的核心种猪养殖场：1个国内优良本土品种荣昌猪的保种场。可生产商品猪约2000万头，为约10万个规模养殖猪场提供先进、安全、环保的种苗。 ● “国雄”牌猪饲料，是中国名牌、国家免检产品。 ● 以西部、长三角、珠三角、京津唐区域为主，建立了遍布全国的生猪养殖服务体系。 ● 具有850万头生猪的屠宰能力。屠宰生产线主要生产设备从荷兰、德国、丹麦、意大利、奥地利等国引进，采用欧盟先进的生产工艺，各项操作均符合国际标准。 ● “千喜鹤”冷鲜肉——2008北京奥运会冷鲜猪肉独家供应品牌，是2006年北京市场最受欢迎的肉类食品品牌。 ● “美好”牌肉食品，连续6年荣获中国名牌产品和国家免检产品，并成为中国驰名商标。 ● 禽产业链 具有种鸡100万套、种鸭3000的规模；种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求；2007年新希望禽屠宰已超过5亿只，是中国最大的，主要市场遍布上海、广州、浙江、江苏等地，禽养殖和肉食加工取得数倍增长的业绩；截止2010年底，屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位，并在广西、湖北等地建设种鸭养殖基地。 ● 与英国企业合作，引进樱桃谷祖代种鸭。 ● 收购辽宁阜新大江资产，联合广大农户共同打造完整禽产业链。 ● 禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。 ◆ 奶牛产业链 ● 奶牛产业链建设方面相对比较成熟，已建立11个奶源基地，10个直属奶牛场，拥有10万多头奶牛。 ● 11个自办牧场，其中四川洪雅阳坪奶牛场获得GAP（国家良好农业规范认证示范牧场）一级认证。 ● 5个学生奶基地：新希望华西、昆明雪兰、杭州双峰、大理蝶泉、安徽白帝。 ● 液奶生产能力超过80万吨，设备从瑞典、法国、德国进口，包装从美国和瑞典进口，符合世界卫生组织要求。 ● 通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。在四川洪雅，当地群众把发展奶牛养殖概括为“户养二头牛，三年一栋楼”。 2.中国西部农村电子商务网 这是国家发改委批准，财政部资金支持的国家重点项目。为建立农牧业畜禽防疫服务网络和农村金融担服务网，提供可操作的、科学的服务和交易平台，集团通过在经销网点和规模化养殖场设立新希望农牧体系生产、养殖、防疫、销售终端信息查询站，方便养殖户掌握更全面信息，有效防御疫情，并可实现电子商务交易，以有效降低环节费用，帮助农民直接增收。目前，新希望已有3万多个经销网点，培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。 3.农村金融服务网 长期以来，农民缺乏被银行认可的抵押品，加之养殖风险较大，农户养殖规模小，农民融资难一直是制约农村经济发展的瓶颈问题。新希望集团凭借在农牧业耕耘多年的经验和对农户的深入了解，充分整合社会资源、政府资源和金融资源，设立了近20家农村担保公司，为农户扩大生产规模和技术改造提供资金担保服务，开创了以养殖担保为主体的农村金融服务模式。 二、战略定位 （二）宏观环境分析 1.经济条件 近年来，我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，不断加强和改善宏观调控,经济运行总体良好，继续朝着宏观调控的预期方向发展。投资、消费、出口稳定增长，内需拉动和支撑作用继续增强，工业生产平稳增长，夏粮生产和农业农村形势向好，财政收支增长较快，货币信贷平稳回落，经济增长的主要拉动力逐步从政策刺激向自主增长有序转变。工业化、城镇化、消费结构升级、收入增长等经济增长的支撑力量并没有发生变化，企业发展经济的能动性较强。目前，农业生产形势良好，价格调控总体有效，市场供应得到较好保障，社会需求基本稳定，结构调整积极推进，重点改革继续深化，社会保障体系进一步健全，人民生活水平持续提高。 （1）粮食产业稳定发展 从中华人民共和国国家统计局数据分析来看（见表1），近年来我国农业生产形势良好，市场供应得到较好保障，人们对粮食的需求基本稳定。 年份 贸易粮 小麦 大米 玉米 大豆 其他 2007 2592 1021 579 778 179 35 2008 3065 1471 624 797 151 22 2009 3339 1419 611 1052 229 28 2010 3782 1514 610 1291 333 35 2011 3784 1468 722 1168 398 28               表1 近5年国有粮食企业粮食分品种销售情况（数据来源：中华人民共和国国家统计局） （2）肉类、奶类、禽蛋产品产量逐步增长 由国家统计年鉴关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据可以看出，我国近年来肉类、奶类、禽蛋产品产量正在逐步增长，并且有稳步攀升的趋势。 年 份 肉 类         奶 类   禽 蛋   (万吨) #猪牛羊肉       (万吨) #牛 奶 (万吨)   猪 肉 牛 肉 羊 肉     1996 4584 3694.7 3158 355.7 181 735.8 629.4 1965.2 1997 5268.8 4249.9 3596.3 440.9 212.8 681.1 601.1 1897.1 1998 5723.8 4598.2 3883.7 479.9 234.6 745.4 662.9 2021.3 1999 5949 4762.3 4005.6 505.4294 251.2643 806.9073 717.5939 2134.667 2000 6013.902 4743.235 3965.988 513.1166 264.1301 919.1189 827.4307 2182.006 2001 6105.838 4832.111 4051.708 508.5638 271.8397 1122.891 1025.455 2210.1 2002 6234.294 4928.431 4123.096 521.8732 283.4617 1400.353 1299.779 2265.703 2003 6443.322 5089.781 4238.641 542.4501 308.6896 1848.626 1746.281 2333.067 2004 6608.722 5234.312 4341.002 560.3866 332.9232 2368.361 2260.606 2370.641 2005 6938.865 5473.487 4555.328 568.0988 350.0601 2864.825 2753.373 2438.12 2006 7089.041 5590.962 4650.453 576.6718 363.837 3302.465 3193.408 2424.003 2007 6865.721 5283.85 4287.817 613.4094 382.6235 3633.377 3525.244 2528.983 2008 7278.742 5614 4620.502 613.1679 380.3496 3781.453 3555.823 2702.198 2009 7649.749 5915.717 4890.756 635.5434 389.4182 3677.7 3518.837 2742.471 2010 7925.832 6123.149 5071.236 653.0554 398.8573 3747.958 3575.617 2762.737                   表2肉类、奶类、禽蛋产品产量统计（数据来源：国家统计年鉴2011） 2.政治法律条件 ◆ 《粮食行业“十二五”发展规划纲要》 根据《国家粮食安全中长期规划纲要（2008—2020年）》、《全国新增1000亿斤粮食生产能力规划（2009—2020年）》、《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》有关粮食流通工作的总体部署和要求，为充分发挥规划引领作用，国家发展改革委、国家粮食局于2011年12月28日印发了《粮食行业“十二五”发展规划纲要》。 新形势下粮食行业面临着难得的发展机遇。居民生活水平不断提高和消费结构升级加快，为粮食流通产业发展创造了巨大的需求空间；国家强农惠农富农政策不断加强，为保障国家粮食安全奠定了坚实基础；国家调整经济结构和转变经济发展方式的力度进一步加大，为粮食流通产业结构调整、优化升级提供了重要契机；科技创新推动传统粮食仓储、物流和加工的技术升级，为粮食流通产业发展提供了有力支撑；国家交通运输网络的快速发展和现代物流体系的建立，为降低粮食流通成本、提高粮食流通效率创造了有利条件；经济体制改革深入推进和粮食流通体制机制不断完善，为发展现代粮食流通产业提供了制度保障。同时也面临严峻挑战。受资源环境约束、种粮成本增加、粮食生产比较效益较低以及人口增长、工业化、城镇化等影响，保障粮食供求平衡的难度加大，粮食供求的区域布局和品种结构不平衡，国内粮食市场受国际粮食市场波动影响日益加剧，粮食流通基础设施还有很多薄弱环节，粮食流通监管有待加强，粮食流通管理体制机制还不适应保障国家粮食安全的新要求。 为落实国家“十二五”规划纲要关于要加强粮食物流、储备和应急保障能力建设的要求，抓住重要战略机遇，妥善应对严峻挑战，明确“十二五”时期粮食行业发展战略和工作重点，增强粮食安全保障能力，推动粮食行业科学发展，国家发展改革委和国家粮食局联合制定了《规划纲要》，这是“十二五”时期粮食行业发展的重要指导性文件。 《规划纲要》的发布实施，对于稳定市场，提升产业，推动粮食行业科学发展，促进农民增产增收，保障国家粮食安全等都具有重要意义。一是有利于更好地适应国际发展环境新变化，用好两个市场、两种资源，不断提高粮食宏观调控水平，为保障国家粮食安全作出新贡献；二是有利于准确把握粮食供求形势，进一步理清调控思路，把握调控重点，完善调控措施，确保粮食市场和价格基本稳定；三是有利于粮食行业转变发展方式，推进科技创新和结构调整，促进现代粮食流通产业科学发展，提高粮食流通整体现代化水平和产业实力；四是有利于统筹发展粮食流通基础设施建设，进一步优化布局，降低流通成本，减少产后损失，提高粮食流通效率；五是有利于粮食行业适应消费市场的新需要，建立健全全方位粮食质量监管体系，不断提高粮食质量安全水平。与此同时，国家非常重视三农问题，减免农民负担，提高农业补贴，鼓励农业龙头企业的发展，促进农业和农村的进步，这都为行业整合提供了契机。 ◆ 加强粮食监督检查管理 国家发展改革委负责规划的综合协调，国家粮食局具体负责规划的综合协调，国家粮食局具体负责规划的组织实施，推进监督检查体系建设，加强监督检查力度，提高监管的能力和水平，实现政策性粮食检查、粮油库存检查、社会粮食流通检查的常态化、制度化、科学化，确保国家粮食法律法规和政策得到有效落实。依照《粮食流通管理条例》、《中央储备粮管理条例》，对举报受理和立案的涉粮案件，依法依规严肃查处，维护正常的粮食流通秩序，确保粮油库存安全。 ◆ 大幅度增加“三农”投入 党中央、国务院对三农政策继续推进，近年来大幅度增加“三农”投入，以巩固完善强农惠农政策。例如种粮直补和农资综合补贴政策、良种补贴政策、农机购置补贴政策、善重要粮食品种最低收购价政策、产粮大县奖励政策、生猪大县奖励政策等等，都巩固、保障和促进了农牧业的大发展。 ◆ 其他相关法律法规 《粮食流通监督检查暂行办法》、《粮食收购资格审核管理暂行办法》、《粮食流通统计制度》等一批部级行政规章的相继出台，使我国粮食法规体系建设不断完善，进一步加快了粮食行政执法工作的进程，为粮食流通管理的规范化、法制化奠定了法律基础。另外，相关的保障食品安全的法律还有《中华人民共和国食品卫生法》、《食品添加剂卫生管理办法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》等。 3.社会文化条件    ◆ 生活饮食习惯 粮食是人民生活的必需品，粮食产业与民生息息相关，是整个国民经济的发展的基础和保障。大米与小麦是我们中国人再熟悉不过的两种传统的食品了。由于气候原因，大的规律是大米长在南方，小麦长在北方，所以就有了南方人爱吃米，北方人爱吃面的现象。这种传统的饮食文化已经根深蒂固，粮食产业关乎民生。 ◆ 食品安全关注度 近年来，国内频频爆出食品安全问题事件，老百姓对食品安全的关注度和敏感度上升，粮食产业能否生产出有品质保证的健康食品，不仅直接关乎老百姓的身体健康，也关乎企业的长远发展。 4.技术条件 随着中国加入WTO，中国农牧业不断和世界农牧业接轨、融合、碰撞，深刻地推动着中国农牧业生产方式的改革，传统小农经济的生产方式逐步让位于有组织、现代化、工业化的生产方式。 我们生活在一个技术不断变化的时代。电子信息化和管理现代化深刻而广泛地改变了粮食产业的管理的发展。转基因、克隆等生物工程和生物技术在粮食产业的应用，极大地影响了粮食作物的培育和产量。目前，转基因作物的安全问题应该包括食用安全、种植安全、生态安全、经济安全等诸多方面是国家和粮食企业应该慎重斟酌的问题。 5.全球化条件 经济贸易全球化和信息全球化是影响管理者及组织的重要因素。由于外部环境的全球竞争者和消费市场日益变化，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。 全球化意味着在全球范围内实现原料、加工、消费三者的最佳匹配，要求垂直整合的经营活动在全球范围内完成。因此，全球化进一步巩固和强化了国际粮商的垂直整合的模式（实际上，粮食产业的经营方式经历着与其他产业同样的演变过程，IBM提出“全球整合企业”概念，与国际粮商的商业模式是一致的）。全球化要求经营者有常年稳定的原料供应，有与之相匹配的物流支持，有基于全球化经营的风险管理能力，有在全球范围内构建低成本优势的能力。      随着中国加入世贸组织，国有粮食企业参与国际国内粮食市场经营的垄断局面将被打破，私营粮商、非国有粮食企业亦有权参与国际国内粮食市场的竞争。国家对粮食市场的调控转向以储备调控为主，同时，根据粮食进口量与进口结构的变化相应地调整储备粮食的数量和结构。同时，国家还建立粮食进出口安全储备机制，把握当前粮食库存较充裕的时机，掌握适当数量的外贸储备粮进行缓冲调节，提高了我国粮食安全保障系数。 年度 大豆 稻谷 棉花 食糖 小麦 玉米 2000年 23.37 6.8 4.44 2.03 2.08 10.51 2001年 28.93 4.4 2 3.69 2.44 6.32 2002年 25.71 4.7 3.72 3.18 2.45 11.7 2003年 55.17 6 13.53 2.04 4.12 17.68 2004年 71.09 4.9 32.58 3.01 18.39 3.27 2005年 79.56 4.3 32.58 4.94 8.97 11.09 2006年 76.44 7.1 50.03 6.09 3.78 4.34 2007年 116.51 6.9 36.16 4.21 6.8 7.23 2008年 221.82 6.9 36.12 3.47 1.23 0.92 2009年 190.36 7.4 22.32 4.12 3.1 0.53               表3主要农产品进出口年度总值统计（数据来源：中华人民共和国农业部） （二）竞争环境分析 粮食产业链由几个重要环节组成，包括粮食生产环节、粮食流通环节、粮食加工环节。纵观粮食市场，可以看到一个在很多产业都出现的市场组织结构: 产业链最低端的原料生产环节也就是粮食生产环节具有完全竞争市场结构特征;流通环节则表现出垄断竞争市场结构特征; 而能够产生最大附加值的加工环节则出现垄断竞争和寡头垄断市场结构的特征，且寡头垄断的市场结构特征在某些具体粮食产品的加工业中有明显发展的趋势。这样的市场结构组合特征之一是产业链高端对于资源拥有强大的定价权和市场控制能力;中间环节相互竞争激烈，对市场整体价格左右能力有限; 而低端的生产种植环节则基本丧失定价权，处于被市场左右的地位。 1.农产业特征 无论从何种角度研究粮食产业，或者是采用何种策略解决粮食问题，其关键在于能够正确把握粮食产业的发展规律和深刻理解粮食产业的根本特征。粮食产业具有以下特征： ◆ 体制弱，风险大 粮食产业最显著的特点是自然风险和经济风险交织在一起。粮食的自然生长过程要收到自然力的作用和影响，而自然条件总在不断变化且不可控，粮食生产过程中要受到的自然风险非常大。粮食收获后，就要面对市场经济条件，要承受由于供给过多造成的价格下降，从而要承担收益下跌的风险。双重风险使粮食产业陷入了低收入的困境。 ◆ 2.社会效益高，比较收益低 粮食产业在整个产业链中处于最基础的低位，从粮食自身的收益和它能够给带来的其他产业及整个社会的收益来看，后者大于前者。这样的产业不可能完全依靠自身的力量在市场经济中成长壮大，必须依靠政府的支持。 ◆ 受工业化的影响严重 工业化进程使粮食产业的利益流失严重。农业资源“农转非”现象严重，耕地锐减、环境恶化已经成为全国性现象，迅速发展的城镇化以牺牲农业为代价，尤其是沿海经济发达的地区更是如此。 ◆ 价格弹性低 粮食是人们生活的必需品，在一定收入水平下，无论价格高低，人们的需求都是既定的，因此它的价格弹性低。粮食价格对粮食价格供求平衡具有较大的敏感性，供给量稍微高于需求量，可能导致粮食价格大幅度下降，造成“谷贱伤农”，相反，供给量稍微不足需求量，可能导致粮食价格大幅度上升，加重消费者的负担，造成“米贵伤民”。说明产业内供需的自调节能力差，需要通过粮食的储存和国际市场进行供需调节。 ◆ 产业公益性 粮食问题由于关系到国计民生，自古至今均被各国政府置于战略地位。“国以民为本，民以食为天”，“民可百年无货，不可一朝有饥”。粮食产业的公益性主要表现在，国家具有保障粮食安全与居民粮食基本需求的义务和责任，提供充足的粮食，保障居民的粮食安全需求，保障国家粮食安全是公益性事业。 2.分行业竞争环境 食品质量安全事故再起，“三鹿奶粉”、“苏丹红”、“奶中毒”事件等畜产品安全问题再次引起全社会的极大关注，严重挫伤了消费者消费信心，畜牧饲料行业经营者们诚惶诚恐，导致行业经济动荡。正因为全社会关注畜牧饲料行业，政府高度重视，行业将在规范发展中焕发新生。2008年国内原材料和人力成本上涨，人民币加速升值，融资困难和成本上升，所有这些因素都已成为常态，畜牧饲料企业也不例外地步入高成本时代。 ◆ 猪产业 根据国务院发展研究中心农村经济研究部“我国农产品供求、成本变动与调控政策”课题组研究结果显示，猪肉是我国居民的主要肉食，占肉类总消费量的比重长期保持在60%以上。目前我国生猪养殖业产值占畜牧业总产值的比重达47%，养猪业在我国畜牧业和农业生产中的地位举足轻重。从国际上来看，我国生猪饲养量和猪肉消费量约占世界总量的一半，几十年来均居世界第一位，在世界生猪产业发展中具有着十分重要的地位，养猪业的发展关系到我国食物安全、社会稳定和国民经济协调发展。 我国生猪产业的发展主要呈现出区域差异较为明显、规模养殖比重持续提升、散户数量仍占绝对多数等特点。从生猪饲养区域看，我国生猪饲养范围广泛，除新疆、青海、宁夏、西藏等地饲养量较少外，其余省份都有规模不同、数量不等的饲养量。当前，我国生猪生产主要集中在在四川盆地、黄淮流域和长江中下游三大地区。生猪饲养业在我国是传统产业，生猪养殖长期以来一直作为农民的家庭副业经营，生产方式粗放，生产规模较小。改革开放以后，随着生猪生产的快速发展，生猪养殖的规模化和组织化程度在不断提高，散户（年出栏1～49头）生猪出栏量大幅下降。2009年散户出栏量的比重为38.66%，年出栏50头以上的出栏量占全国出栏量的61.34%。年出栏量在50～99头和100～499头的规模养殖户是生猪养殖的主体，二者的比重合计达到29.68%，占到规模户出栏量的近一半。年出栏500～5000头的比重合计为21.92%，5000头以上的比重较小，约为9.75%。目前，虽然散户生产量占总产出的比重大幅下降，但散户数量仍然偏高，目前仍有6400万户以上，占养猪户的比重达到96%；而规模户合计有254万户，占养猪户的比重约为4%；年出栏3000头以上的大规模户数的比重在0.03%左右。可以看出，散户养殖在我国生猪生产中仍占有重要地位。年出栏50～999头小规模户仍是规模生产的主体，3000～5000头规模户在总产出比重相对偏小，5000头以上大规模户的发展明显不足。 我国肉类食品工业已基本形成了集畜禽养殖（基地），屠宰分割加工，肉制品深加工，禽类蛋品加工副产品综合利用加工，冷冻冷藏加工，物流配送批发零售于一体的产业体系，肉类加工企业正在向集约化、规模化、现代化水平发展。全国肉类规模以上的企业2837家。 目前我国重点猪肉及肉制品生产加工企业河南双汇集团有限公司、江苏雨润集团有限公司，临沂新程金锣肉制品有限公司居中国肉类食品行业前三强，其次是河南众品、四川高金、北京顺鑫公司鹏程食品分公司、唐人神集团有限公司和得利斯集团有限公司，位居肉类企业前15强。在全国火腿肠市场中，双汇、金锣位居第一、第二，市场占有率分别为38.4%、12.69%，雨润、得利斯占第三、第四位；在低温肉制品市场中，双汇居第一位，市场占有量13.23%，雨润排名第二。 目前我国猪肉加工还存在着猪肉加工比例少、行业集中度低、深加工肉品少、档次较低等问题。我国肉类制品及副产品加工占肉类总产量15%，而同期发达国家熟肉制品已占到肉类总产量的50%以上。我国的屠宰及肉制品产业非常分散，双汇、金锣、雨润3家肉类行业龙头企业屠宰生猪仅占我国生猪屠宰总量的4%以下，而美国前3家肉类加工企业总体市场份额已超过65%，欧盟11家占行业总量的74%。我国猪肉市场仍以鲜销白条肉为主，分割肉、小包装肉的比例不到10%。有特色的熟肉制品、发酵肉制品占肉类加工总量的比例也相对较低。 ◆ 乳制品行业 受益于超高温灭菌乳（UHT奶）的推广，乳制品行业在1997年到2007年经过了十年快速发展，直到三聚氰胺事件成为行业发展转折点。乳制品行业在三聚氰胺奶粉事件的重击下信誉一落千丈，2009年消费量下降15%，行业进入转型调整阶段。 随着政府部门加强整改，国内乳制品企业更加重视商业奶源建设与质量控制，乳制品消费已逐步恢复增长，不过依旧爆出各种质量问题，加上新国标推出降低标准，一次次将行业推至舆论的风口浪尖。今年“3·15”特别行动曝光“美素丽儿”中国分销商掺入过期奶粉、私自更改生产日期等不法经营行为，被寄予厚望的进口奶粉也是“盛名之下，其实难副”。 伊利、蒙牛在液态奶市场已经形成双寡头格局，优势明显，已经成为全国品牌。2008年到2011年伊利营业收入增幅连续高于乳制品行业总量增速，蒙牛与行业整体保持基本相当的增速水平。三元、光明和皇氏乳业(10.44,-0.19,-1.79%)则是区域性品牌代表，其中三元在2008年作为少数没有被牵连的知名企业增长极为强劲达到68.33%。 当前，中国乳企面临的最大问题是进口洋品牌的冲击。从总量上看，目前进口乳制品在国内市场所占份额并不大，但增速极快。2012年全国乳制品总量达到2545万吨同比增长8.1%，乳制品进口114.6万吨，同比增长26.4%。 进口乳制品冲击最为严重的是奶粉行业。据中信证券(11.72,-0.23,-1.92%)研究报告中指出，三聚氰胺以前国产奶粉市场占有率60%，2010年平分秋色，到2011年进口奶粉市场占有率超过55%，外资在高端奶粉市场上的份额高达90%，外资主导场面短期来看难以逆转。贝因美(39.25,1.42,3.75%)从2009年以来奶粉收入增幅连年递减，从2009年81.88%的增幅，到2012年中期只有11.76%的同比增长，伊利在2012年上半年表现更惨淡，出现16.26%的同比下滑。不过值得欣慰的是，与2008年相比两家公司的毛利率都有较大提高。 目前我国是世界主要的乳品大国，长城证券研报中指出2012年我国乳品消费3778万吨，较去年增长6%，消费量世界第三，仅次于印度和美国。同时我国乳品销量复合增速世界领先，是全球乳业增长引擎。不过乳业消费也具有中国特色的“总量大而人均小”的特点。我国人均乳品消费量仅为世界水平的1/4，且不说与印度、美国、欧洲的巨大差距，但就论饮食习惯相近的日本和韩国人均消费量也是中国的2倍左右，经济发展水平类似的巴西、南非、墨西哥人均消费量是中国的2~4倍。此外农村消费量仅有城市一半。 综合而言，随着人均收入提高，中产阶级规模持续壮大以及城市化推进人均消费量将进一步提升，国内乳品行业仍然存在巨大的增长空间，但若国内乳企不能练好内功，严格保障产品质量安全，这样的行业机会又将留给洋品牌。 ◆ 禽产业 根据中国畜牧业协会副秘书长马闯关于肉鸡产业的行情分析，首先，豆粕、玉米价格以及人工成本，造成了当前肉鸡价格的高涨；第二是行业的发展，带来了行情的走好；第三是生产中的死亡率高，出栏不足，导致价格走高。另外，“双反”的措施很见效，美国直接进口的鸡肉减少了85%，鸡肉总量减少了30%，这样为国内企业腾出了一定的市场空间。最重要的是建立了一个公平的竞争环境。 蛋鸡方面，目前我国主要蛋鸡祖代品种均为外国进口。2007年全国引进祖代蛋种鸡23.787万套，2006年引进20.57万套，净增加3.217万套，增长率为15.6%。07年祖代蛋鸡进口量最大的四家单位分别是山东益生种畜禽股份有限公司、北京华都峪口禽业有限责任公司、石家庄华牧牧业有限责任公司和北京农业职业学院种鸡场，共进口祖代蛋种鸡124950套，占全部进口量的52.5%；此外，国内7家育种企业自育自繁的祖代蛋种鸡约13万套。 我国鸡蛋产品2010年的市场规模预计可以达到1000亿元以上，其中品牌蛋的市场份额不超过20%。鸡蛋市场勉强可以称得上全国性知名品牌的只有北京的“德青源”和大连的“咯咯哒”两个品牌。地域性的知名品牌也非常少，比如上海的“展望”，山东的“绿亚”，温州的“乡巴佬”等等。 以下是来自中国家禽业信息网评选出的2011年中国家禽业最具影响力企业前10强排行榜。 序号 名称 经营业绩 品牌影响 发展潜力 社会责任 影响力指数 动态扫描 1 广东温氏 100 100 100 100 100 销售超过三百亿的行业巨头。 2 山东六和 85 87 94 95 89.2 六和的全产业链在这一年更加健全。 3 峪口禽业 75 91 95 93 85.8 峪口苗鸡销售量达1.5亿，当之无愧的行业标本。 4 圣农发展 78 91 91 90 85.6 圣农终于走出了光泽，选择异地发展。 5 华都肉鸡 77 86 93 94 85.4 华都肉鸡迎来了后奥运时代的发展大势。 6 民和股份 76 87 92 90 84.2 企业依然很低调，业绩很强势。 7 神丹集团 75 91 90 90 84.2 品牌+营销，神丹的成功经验可复制。 8 默沙东 76 84 90 92 83.6 默沙东诞生，先灵葆雅不复存。 9 华英农业 76 91 85 88 83.2 争议虽多，终为水禽产业巨擘。 10 瑞普生物 72 89 91 91 83 新支流三联灭活疫苗上市初战告捷。                 （三）内部环境分析 1.供应商的议价能力 在猪产业链上，新希望拥有自己的种猪场、养猪基地，还在乐山打造四川首条现代规模完整生猪产业链。加之自身生产饲料，所以猪产业链上原材料很大部分自给，不存在讨价还价的问题，但在防疫工作上需必要的有医药供应商。禽产业链方面，新希望具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模，并在多处建设种鸭养殖基地，它还收购了辽宁阜新大江资产，联合广大农户共同打造完整禽产业链。禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。所以，禽产业链上同样不存在与供应商讨价还价的问题。此外，奶牛产业链方面的建设相对比较成熟，已建立11个奶源基地和10个直属奶场，拥有10万多的奶牛，还自办了11个牧场、5个学生奶基地。它通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。所以，奶牛产业链上的主要供应商是奶牛养殖户，由于他们是散户，新希望是主要的收购方，所以供方的讨价还价能力较弱。 2.购买者的议价能力 猪产业链方面，新希望下属控股子公司河北千喜鹤肉类产业有限公司，是华北地区规模大、标准高、设备和工艺流程一流的现代化大型食品加工基地，是河北省政府批准建设的重点农业产业化项目。千喜鹤于2004年通过了HACCP（食品安全管理体系）认证，并获得中华人民共和国出口食品生产企业卫生注册证书，是北京市政府确定的大型生猪屠宰及肉制品加工企业之一，是驻京津冀地区部队和中直机关肉类定点供应商、“北京市工商联质量先进会员企业”、“中国优秀企业”、“北京市重点农业产业化龙头企业”、“中国农产品加工业示范企业”、“北京2008年奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商”，具有较高的品牌知名度，在北京市场进入前四名，拥有自己的品牌直营终端店，新希望的另一品牌——美好则继续在西南市场肉食品独占鳌头。因此，新希望对猪产业链上的产品拥有较强的议价能力。 禽产业链方面，种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求，也拥有较强的议价能力。 新希望的乳业发展存在诸多问题。首先，总体有效需求不足，供过于求，中国乳业市场潜力巨大还并未转化为现实的市场需求。其次缺乏有效地扩大市场总需求的营销策略。第三，产品供应链较短、保质期短。一般家庭订的鲜奶都是当天喝掉，这样它的生命周期就只有一天。第四，新希望的乳业是它的短板。从新希望的来看，总体发展处于低水平重复建设、企业技术创新力弱、管理较落后、抵御风险能力不强、宣传营销等一系列环节还比较落后，这样的格局将很不利于乳业的快速发展。加之伊利、蒙牛等乳业龙头老大的竞争，新希望在乳产品上的议价能力较弱。 3.潜在进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。  新希望的潜在竞争者，包括发展中的饲料企业、猪肉供应商、禽肉供应商和乳业企业等。中国乳企面临的最大问题是进口洋品牌的冲击，新希望的奶产品同样受到洋品牌的威胁。 4. 替代品的威胁 新希望主要经营的是饲料、猪肉供给、禽肉供给及奶产品，替代品生产商非常广泛，各种产品数不胜数，首先，饲料对于农牧业的作用无可取代，它的替代品威胁可以不考虑。其次，猪肉的替代品有牛肉、羊肉、鱼肉、禽肉等，但威胁并不大。这和我国人民的饮食习惯是分不开的。猪肉是我国居民的主要肉食来源，占肉类总消费量的比重长期保持在60%以上，从表2关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据统计也可以看出，猪肉占总的肉类供给量的很大部分。目前我国生猪养殖业产值占畜牧业总产值的比重达47%，养猪业在我国畜牧业和农业生产中的地位举足轻重。所以，新希望集团可不必考虑猪肉代替品生产商。再次，新希望的牛奶产品的主要替代品威胁来自羊奶、豆浆等。从表2关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据统计可以看出，牛奶构成了我国奶类产品供给量的绝大部分，羊奶占的比例非常小。而豆浆和牛奶各有其优势，并不能完全取代对方，因此豆浆的威胁也不大。所以，我们认为，新希望可以暂且不考虑其替代品的威胁，尽管新希望的替代品生产商非常广泛。 5.同行业竞争者 新希望在饲料行业的竞争对手有很多，例如正大饲料，通威饲料、六和饲料 、禾丰饲料 、正虹饲料、海大饲料、大成饲料等；在猪肉供给行业，竞争对手有双汇、金锣、雨润等；一些大型肉鸡饲养企业如青岛正大有限公司、辽宁省大成食品(大连)有限公司、上海大江集团、北京华都肉鸡公司等也是新希望的竞争对手。值得一提的是，由于品牌禽蛋产品正处在市场导入阶段，全国性的知名品牌和区域性的强势品牌都非常少，消费者对禽蛋产品品牌的记忆度普遍不高，大的禽蛋品牌和中小禽蛋产品企业发展基本处在同一起跑线上，谁能够精准了解消费者的需求，并通过专业的品牌策划、产品策划、市场销售策划和网络营销策划，抢先在消费者心智中占据好鸡蛋品牌的市场位置，谁就可能成为区域乃至中国禽蛋企业发展市场的强势品牌，甚至是领导品牌。在乳业方面，伊利、蒙牛、三元等乳企业是新希望的同行竞争者，还同样要面临进口洋品牌的冲击。 （四）SWOT分析 1.优势(S): ◆ 规模庞大，多产业整合集团 新希望集团是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 ◆ 公认的行业领导者 新希望集团年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。集团其营业总收入和净利润在行业竞争中一直处于领先地位。（2012年12月到2012年3月数据） ◆ 良好的品牌形象。 第一，新希望是有社会责任感的民营企业。新希望是中国光彩事业和新农村建设的倡导者和积极推动者，光彩事业已作为联合国经社理事会，以及全球扶贫大会的重要案例向全世界推广。14年来 ，新希望集团为光彩事业总投资已达12亿元，并安置国有企业下岗、转岗员工、农民工共2万多人。2006年以来，在“新农村”建设方面，新希望集团已在四川、重庆、贵州 、云南、山东等省市逐步开展产业带动的帮扶工作，联系和帮扶42个村走上致富之路，发展建设养殖基地3.2万亩，辐射带动基地共280万亩、农户200多万户，使所在地农村年平均增收500元以上。2008年始，新希望集团还与中国红十字协会合作，5年内在全国建100个“博爱屋”，支持新农村建设。严控产品质量，对客户负责、对社会负责，已根植于新希望人心中，并成为企业文化的一部分。 第二，集团领导者刘永好的创始人权威。新希望集团董事长兼总裁、希望集团总裁刘永好先生先后担任全国政协常委、全国工商联副主席，现任全国政协委员、全国政协经济委员会副主任、全国光彩事业促进会副会长、中国饲料工业协会副会长、中国乳业协会副会长、中国民生银行副董事长等职务。刘永好先后荣获中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖、美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、“2004优秀中国特色社会主义事业建设者”等称号。2005年，刘永好先生被评为全国劳动模范，荣获“五一”劳动奖章。2006年被评为CCTV年度经济人物、三农人物。2007年度“光彩人物”、2008年获“中国改革30年杰出人物”、“中国改革30年经济人物”、“四川农村改革30年最具影响风云人物”、“2009十大精英人物”、2010年再次荣获“CCTV中国经济年度人物殊荣”等奖项。 ◆ 较高的综和研发与技术创新能力 2011年5月，国家发展改革委批准了新希望集团有限公司技术中心创新能力建设项目。该项目为提高安全高效饲料的研发能力，建设有害物质控制及违禁药物检测实验室、能量及氨基酸价值应用评估实验室、家畜生产性能测定综合实验室。项目建设期2年，建设地点为四川省成都市。 2012年11月，根据《工业和信息化部 财政部关于公布2012年国家技术创新示范企业名单的》（工信部联科[2012]482），新希望集团有限公司、成都国腾实业集团有限公司、迈普通信技术股份有限公司三家企业被认定为第二批国家技术创新示范企业。 第一，集团创新的成果离不开公司对科研创新的重视。目前新希望集团所属农牧板块和分子公司的所有技术研发和创新由集团技术中心统一组织，形成了领先于行业的技术实力和技术水平。新希望的科研经费在财务上实行独立核算，对所有经评审立项的科研项目均按项目预算，提供充足的研发经费。新希望对技术创新的科研项目资金预算一贯采取 “倾斜、从优、保证”的政策，每年按不低于销售收入3%的比例提取研发经费，达到或超过行业平均水平。 第二，集团创新离不开对人才队伍的把握。 目前新希望集团聚集了一大批优秀的技术创新人才，6569名科技活动人员全部具有大专以上文化，其中博士12人，硕士、MBA等专业人才460人，兼职专家教授20余人。 新希望集团创新人才队伍由三个层次组成，形成了企业内外人才优势互补和集成的格局，确保了企业科技创新工作的持续发展。 人才格局的第一层是公司核心人才。新希望拥有原中国农业大学、四川大学、四川农业大学、华南农业大学、中国科学院、西南大学、西南财经大学等科研院所多年从事研究开发和资本运营的高素质人才，并以此为核心组成了集团技术开发和日常管理的领导班子。 第二层是学科带头人，主要指动物营养、食品科学、生物技术、肉食品加工、信息技术、网络技术、工程技术以及管理等方面的专业研究人才。由企业自有博士、高级专家、各类高等院校和科研机构博士生导师、教授、研究人员组成，带领集团科技人员开展企业技术创新等方面的工作。 第三层是专家顾问委员会。技术中心常年聘请来自不同领域的技术、管理专家组成专家顾问委员会，经常就集团和技术中心实际的问题进行“诊断”，并“对症下药”，解决集团技术创新、生产经营和管理过程中的具体问题 ◆ 专业化管理体系 新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。 以成果转化项目为例，新希望针对项目建立了完善的管理体制：制定项目实施责任书，对项目任务进行分解，落实到具体的单位和负责人；根据项目计划改扩建车间、基地；按任务分配专项资金和配套资金；对所需仪器设备进行招标；按期召开项目工作会议，汇报进展，对所面临的问题进行讨论，一一解决，切实推动项目进展；项目采用专项经费制，每个项目单独设立专账，保证专款专用。 ◆ 产融结合 新希望借助资本的力量一路补足短板。通过公司+基地+农户的模式大力推进农业产业化进程，锻造了养猪、家禽、奶业三大产业链。2010年，在国际金融危机的大背景下，企业如期实现五年规划目标，销售收入突破560亿元，跨过世界级农牧企业的初级门槛。这一系列的大跨步发展都需要新希望财务公司作为“资金池”，发挥金融功能为其保驾护航。而资金池只是新希望财务公司职能的一个重要方面，它还需要为新希望解决更多资金管理上的难题。 新希望财务有限公司的企业资金管理平台由网银系统、银企网关系统、核心业务系统组成。其中核心业务系统是财务公司开展各项业务的基础平台，也是各周边系统的核心组成。账户管理模式采用分收、统支的方式，各成员单位保留银行收入账户。财务公司作为集团内部银行，为各成员单位开立内部账户，当业务收入的资金进入银行收入账户后，自动通过资金归集的方式转存入财务公司内部账户，实现集团内的资金集中。成员单位需要对外支付时，通过网银提交申请，由财务公司通过在各银行开立的财务公司头寸账户统一代理进行支付。除此之外，新希望财务公司还基于整体的信息系统平台开展了金融、结算、贷款、票据等业务以及资金预算编制及审批、资金总量及分布统计、资金内部调配等管理职能，为各级经营管理层提供实时资金信息，做到资金实时过程在线控制；同时为集团、事业部、三级公司提供个性化、多样化的金融服务，有效运用资金，提高集团资金收益水平。 2.劣势（W）： ◆ 饲料业： 第一， 面临价格风险。由于农牧业原料价格波动剧烈，对于饲料企业面临巨大的价格风险，例如玉米和豆粕采购都存在巨大的价格风险，玉米的均价达到1100元/吨，价格波动达10%以上；豆粕的均价是2500元/吨，波动率为40%至110%。我国的大宗商品采购体制不健全，原材料采购常常高买低卖，损失惨重。 第二， 国内外竞争日益激烈。竞争日益激烈意味着饲料业的微利时代的来临。饲料业已由当初的质量竞争、价格竞争发展到技术、人才、服务、成本等综合实力的竞争，再加上中国进入WTO，饲料企业面临着全新的市场形势。随着更多国际大型饲料企业集团进入中国，竞争更加趋于白热化。美国年产亿余吨饲料，饲料企业300多家；而中国年产8000万吨饲料，饲料企业有10000多家。经过几年时间，最终中国会有1000多家有规模的私营企业能够生存下来。饲料企业风险激增，势必会带来单位利润的下降。 ◆ 乳产业 ： 第一， 有效需求不足。中国牛奶总产量比例在全世界占6.4%，发展态势迅猛。2010年，中国奶业总产量达到了3740万吨，位居世界第三位，成为奶类生产大国。同时中国却面临着奶牛单产量较低、乳制品人均消费量较低等问题。一些地方甚至出现倒奶的情况，虽说中国奶业市场前景巨大，但转化为现实的市场需求，还需要一定的过程。 第二， 新希望没有形成较多的知名品牌，其品牌名声局限于四川地区，产品与知名农产品品牌相比竞争较弱。与境内其他乳品牌竞争的方式之一便是打价格战，于此带来的问题是新希望如何保持一定的盈利。 ◆ 猪禽养殖业： 产业链下游的销售行业相对薄弱，销售渠道较为薄弱。新希望集团以肉鸡、肉鸭、猪三大产业链为主要构架，覆盖上游饲料生产、家禽养殖、下游宰杀、加工，形成较为完整的产业链条，但是企业对销售环节没有给与相当的重视，也就是并没有将销售环节纳入到产业链条。 3.机会（O）： ◆ 我国是农业大国，农产品在我国具有广阔的市场前景。市场需求大，对于农产品的消耗占世界前列。例如，我国养猪业用工业饲料喂养所占比例为35%-40%，饲料总量占世界第二位，而且其产量增长迅速、有增无减。 ◆ 国家大力推进“三农”政策，建设社会主义新农村。在宏观调控中注重加强农业，国家实行一系列更直接、更有力的政策措施。各地区各部门认真贯彻落实中央决策，减免农民税收，加强农业补贴，鼓励农业龙头企业的发展，以点带面，保护和调动了农民积极性，农村呈现出良好的发展局面。从上面可以看出国家对农业的重视程度，这对于农牧业企业发展来说也是重要的机遇。 ◆ 中国加入WTO,中国农牧业和世界农牧业不断接轨、融合、碰撞，深刻的推动着中国农牧业生产方式的发展和变革，传统小农经济的生产方式逐步让位于有组织、现代化、工业化的生产方式，也为中国农牧业的转型带来契机。 ◆ 十二部委联合2013年1月下发的《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》，较2012年10月份有关九部委酝酿八大行业重组政策的信息，特别新增了农业，明确支持农业产业化龙头企业兼并重组。指导意见明确指出，贯彻落实《国务院关于支持农业产业化龙头企业发展的意见》，支持农业产业化龙头企业通过兼并重组、收购、控股等方式，组建大型企业集团；培育壮大龙头企业，打造一批自主创新能力强、加工水平高、处于行业领先地位的大型龙头企业；引导龙头企业向优势产区集中，形成一批相互配套、功能互补、联系紧密的龙头企业集群，培育壮大区域主导产业，增强区域经济发展实力。 4.威胁（T）： ◆ 国际跨国公司的在农牧业贸易上的主导权。中国农牧业虽然有了一定的规模，但是仍然很难与跨国公司抗衡，在国际市场上处于十分被动的地位，国际上主要的农牧产品交易控制在大的几个跨国公司手里。这些企业影响产品价格，控制市场走势，进而控制国际贸易。同时大量国际知名农牧业企业随着对外开放的进程涌入中国，进一步加剧了农牧业行业内的竞争，对于新希望来说是一个冲击。 ◆ 国家对农产品价格的控制，以及对大型农产品企业的监管，对新希望集团的发展带来了一定的阻碍。 ◆ 食品质量安全事件频发，如苏丹红、三聚氰胺事件等将会对整个农产品市场带来冲击，同时新希望卷入“白羽鸡”事件对整个企业的股价打击不小。消费者对国内食品安全的信心大打折扣，也要求新希望集团提高食品质量防控水平和应急事件处理能力。 ◆ 受不可抗力事件的影响。如禽流感的蔓延，四川地震。 优势（S） 1、规模庞大，多产业整合集团； 2、公认的行业领导者； 3、较高综合研发与技术创新能力； 4、专业化管理体系； 5、产融结合； 劣势（W） 1、饲料业：面临价格风险；国内外竞争日益激烈； 2、乳业：有效需求不足；新希望地域限制，产品与知名农产品牌相比竞争较弱； 3、禽畜养殖业：产业链下游的销售行业相对薄弱，销售渠道较为薄弱； 机会（O） 1、我国是农业大国，农产品在我国具有广阔的市场前景； 2、国家大力推进“三农”政策，建设社会主义新农村； 3、中国农牧业和世界农牧业不断接轨； 4、《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》新增农业； 威胁（T） 1、国际跨国公司的在农牧业贸易上的主导权； 2、国家对农产品价格的控制，以及对大型农产品企业的监管； 3、食品安全成本增加（“白羽鸡”）； 4、受到不可抗力事件的影响（禽流感、地震）。     （五）战略选择——规模化低成本战略　 通过对新希望集团的内外部环境分析和SWOT分析，我们认为新希望集团应该选择低成本战略。原因有以下几点： 第一， 新希望集团的优势主要集中在其庞大规模、技术创新和产融结合，这对于处在原料成本波动幅度大的农牧业企业是至关重要的。新希望集团应该继续利用规模化核心竞争优势攻占国内外饲料业、乳业和猪禽养殖业市场，建立企业品牌优势以占领更多市场份额。 第二， 饲料、乳制品以及猪禽产品本身就难以做到差异化。质量有一定保证的前提下，对消费者具有吸引力的就是企业品牌力，那么新希望要建立品牌力的核心就是规模化（低成本）。 为支持规模化低成本的战略，新希望集团应该重点实现以下两点：行业规模领先和规模化养殖。行业规模领先就是要在行业当中将规模拉起来，这样才能有效益，也有支持成本增加的能力；规模化养殖是支持农民将规模做起来，因为养殖是产业链当中最重要的环节。具体方面在价值链分析和成本动因分析中阐述。 三、价值链分析 （一）识别价值活动（作图） 技术开发 辅助 活动 人力资源 基础设施 采购 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务 基本 活动             1. 基本活动 ◆ 内部后勤： 接受存储和分配的相关活动，如猪产业链中的“国雄”牌猪食料生产过程中涉及原材料搬运、验收、整理、仓储、库存控制和车辆调度等等。 ◆ 生产经营：将投入转化为最终产品形式的相关活动，如奶产业链中自建牧场，涉及牧场维护、奶牛饲养、牛奶存储和设备管理等等。 ◆ 外部后勤：与集中、存储和配送给买方相关的活动，如将禽产业链中的“六合”饲料，集中库存和配送给各个养殖场。 ◆ 市场营销：包括三大产业链的产品的广告、促销、销售、定价、渠道选择等待 ◆ 服务：保持或增加产品价值的各种活动，如在猪养殖连中，为养殖户提供优良种猪、优质猪饲料和技术支持等等。 2. 辅助活动 ◆ 采购：用于企业价值链各种投入的活动，如猪产业链中生产猪饲料采购玉米等原材料。为猪和禽产业生产供应猪饲料和禽饲料。 ◆ 技术开发：包括改进生产工艺和产品的技术活动，比如高存活率草鱼育种饲料生产技术等等 ◆ 人力资源管理：涉及人员招聘、雇用、培训、开发和报酬等活动，比如通过“管理培训生计划”等招聘员工、“MBA研修班”培养中高层管理人才等等。 ◆ 企业基础设施：包括总体战略的形成、计划、财务和质量等管理，集团公司设置战略发展部和经营管理部等部门辅助各个事业部经营活动。 设立农村营销网络，负责农行合作养殖户收购农产品，销售优良品种，提供养殖技术等；建立农村担保信用社，为农村合作养殖户提供担保服务。 （三）价值链分析方法 1. 企业内部价值链分析 新希望集团公司一般企业价值链 研究与开发   设计   生产经营   市场销售   分销   售后服务                                         新希望存在多个业务单元，其每个业务单元价值链如下： ◆ 猪产业价值链 ● 种猪培育：在四川、山东和河南与世界先进基因体系合作建立核心种猪场—海波尔种猪场，同时拥有四大优良品种之一的荣昌猪种场。 ● 饲料加工和养殖：在长三角、珠三角、京津塘和西部地区与上万个养殖合作社和服务公司签订协议合作针对庞大养猪市场，配套生产“国雄”牌猪饲料； ● 化工包装：建立屠宰加工厂，加工由养殖合作方收购来的生猪，生产“千喜鹤”牌冷鲜猪肉；对冷鲜猪肉深加工，生产“美好”牌肉类食品。 ◆ 禽产业价值链 ● 种禽繁育：与英国企业合作，开发樱桃谷祖代种鸭，研究优良禽类品种。 ● 饲料生产：自建存栏10万规模以上的标准鸡场上千栋，建立标准化的养殖场；为庞大禽类养殖市场，生产“新希望”牌禽饲料； ● 屠宰加工：设置禽类加工厂，具备7.5亿只加工能力。 ◆ 奶产业价值链 ● 品种开发：培养优良奶牛品种，使其单位产量、乳脂和乳蛋白达到国际一流水平。 ● 牧场：自建14个奶牛牧场，同时与奶牛养殖户签订合同，负责收购牛奶；同时成立新希望华西、昆明雪兰、杭州双峰、大理蝶泉和安徽白帝五个学生奶中心。 ● 奶加工中心：一部分供应学生奶中心，一部分的高端奶产品如奥特兰供应各大超市。 2. 产业价值链分析 ◆ 供应商关系利用：“善于合作，敢于合作，在合作中实现双赢”是新希望处理供应商关系的基本准则。与原料供应商建立起主动、高效的沟通机制，并与大型大宗原料生产企业建立了紧密的合作关系，联手拜访中小型原料供应企业，为其提供原料生产工艺、品质管控等方面的指导和建议，建立长期、稳定的合作。 ◆ 养殖户：司借助全产业链的优势，为养殖户提供场房设计、施工、担保贷款、种苗、饲料、兽药、养殖管理、疫病防控、合同回收等养殖整体解决。从以提供饲料为主的专业制造商逐步向以提供服务集成为主的服务商转变，形成系统化服务，比如聘请著名教授培训、授课，建立电商平台。 ◆ 消费者：本着“为耕者谋利，为食者造福”的原则，公司定期织各工厂自查自纠，全面普查，建立、健全合格供应商尤其是食品添加剂的供应商档案，形成严格的索证制度，，在上海、天津、沈阳等地成立了“新希望小厨”、“天食”菜场专卖店，丰富营销模式。 3. 竞争对手价值链分析 ◆ 猪产业竞争对手 ● 双汇：全产业链，饲料加工—养殖—屠宰分割—加工—化工包装-配送—连锁销售，以加工为主。 ● 雨润：纵向覆盖种植、饲料、育种、养殖、屠宰、精深加工、生鲜连锁、熟食专卖和电子商务等，横向延伸到生物制药、冷链物流、农产品电子交易平台等；产业遍及猪、牛、羊、鸡、鸭、鹅、兔等，发展成为从田头到餐桌的全链经营企业。 ● 毛利率对比（2011） 新希望 双汇 雨润 5.5% 8.97% 6.4%       ● 通过标杆学习，自建物流配送体系和电商平台，降低成本；另外学习双汇，建立完全的产业链，对自建养殖中心，集中管理；可以对猪肉深加工，开发各类熟食品牌。 ◆ 奶产业 ● 蒙牛：全产业链，搭建了“四驾马车”质量管理架构，即集团质量安全管理系统、奶源质量中心、营运质量中心、市场质量中心。 ● 新希望乳业2006-2009年利润表（万元） 2006 2007 2008 2009 … 2011 -1525 -2827 -1822 425 … <5000             同期蒙牛利润表（万元） 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 72，700 93，580 -94，900 111，600 123，700 158，900 125，710               ● 毛利对比 2011年毛利20.9%，而同期蒙牛超过26% ● 蒙牛竞争优势在常温液态奶，从牧场到餐桌有严格的质量把关。对新希望来说，学习蒙牛规范牧场管理和建设，放弃常温液态奶，利用区位优势，主公巴氏奶这一迅速发展的市场。 四、成本动因分析 新希望下分五大块业务，农牧与食品，化工与资源，地产与基础设施，金融与投资，海外事业。我们主要分析的是农牧与食品。农牧与食品下有分五块内容，猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销服务网以及农村金融担保网。新希望六和集团旗下参股控股著名农牧与食品企业有四川新希望农业股份有限公司、新希望乳业有限公司、北京千喜鹤、美好食品、山东六和食品、陕西石羊、山西大象集团、山东六和饲料等。 成本动因分为战术性成本动因和战略性成本动因。 首先，我们来分析战术性成本动因，是指与企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等； 战略性成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。战略性成本动因是长期影响企业成本机构和成本行为的驱动因素，具有对产品成本影响更长期、更持久、更深远并且形成和改变困难的特点。 结构性成本动因是指与企业基础经济结构和决定企业成本态势相关的成本驱动因素。结构性成本动因分析主要分析规模、技术、厂址等成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响，以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响。 （一）结构性成本动因分析 1.规模 集团注册资本8亿元，总资产249.43亿元（其中农牧业占72%）。集团拥有企业超过500家，员工超过8万人，其中近4万人从事农业相关工作。2011年底，新希望集团联合山东六和集团，从此更名为新希望六和股份有限公司，正式成为全球第三大农牧产业集团，2012年，实现销售收入716.4亿元稳居川企百强第一。新希望六和集团旗下参股控股著名农牧与食品企业有四川新希望农业股份有限公司、新希望乳业有限公司、北京千喜鹤、美好食品、山东六和食品、陕西石羊、山西大象集团、山东六和饲料等。 新希望集团是中国最大的农牧产业集群，是中国最大的农牧企业之一，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。 2.生产 拥有猪、禽、奶三大产业链；已经具备2660万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力。 3.技术研发 新希望集团的农牧产业链包含了与世界先进技术接轨的种苗供应；中国最高生产水平的饲料和兽药供应。 4.市场开发 最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系；养殖产成品的规模化收购和加工；名牌体系支撑的安全食品品牌推广和分销体系。 ◆ 分析 规模的扩大必然会带来活动效率的提高和平均成本的下降，比如这些分布在不同地区的公司间的协作来降低成本，形成规模经济。但是规模扩大可能同时引起作业复杂性的提高和沟通协调成本的上升等，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。 规模经济在不同的价值活动和不同的产业所受影响也是各不相同的。有的价值活动，世界性规模可以带来效率提高或成本降低，而对于其他一些价值活动，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模等。 5.范围 在产业发展上，新希望集团由小到大，从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，在农牧领域不断做大做强以猪、禽、奶牛为主的产业链建设（包括饲料、饲养、屠宰、种畜、兽药、乳品、肉食加工等），同时抓住机遇，投资了金融、房地产、化工等行业，取得了很好的回报，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业，再反哺农牧业。 农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。新希望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。其中猪产业链、禽，产业链、奶牛产业链分别将供产销三大部分有机地集合起来，逐步实现后向和前向整合，减少中间环节，进而减少交易成本。饲料行业的上游产业为种植业，下游产业为畜牧养殖业。公司以饲料为基础产业，在产业链条上不断向上下游延伸，向上涉足与种植业密切相关的化肥行业，向下进军与畜牧养殖业相关的乳制品行业。 ◆ 后向整合 新希望集团一方面带动西部农民种植高蛋白、高赖氨酸玉米、油菜、牧草，公司以高于市价的价格回收玉米、油菜籽、草粉做饲料。在云南投资，建立了磷酸氢钙工厂，年产销量超过30万吨，很好的解决了新希望饲料生产中添加剂的来源问题，并且还有大量出口国际市场。这两方面有效的保证了饲料的质量，夸大公司饲料产能。 ◆ 前向整合 新希望集团继续向下拓展牧产品加工业。饲料业是直接为养殖业服务，产业链向下游延伸必然是从发展养殖业开始。近年来，新希望在良种繁育、动物保健、动物饲养等方面都有大手笔；与加拿大海波尔公司签署的种猪合作项目；在洪雅县，创办现代化的奶牛养殖场等。养殖业并不是产业链的终端，继续向下延伸便是牧产品加工业。对农牧产品的初级加工是屠宰。目前，新希望的禽类屠宰量在我国已经名列第一，发展畜类屠宰业已经成为现期目标。在农牧产品的深加工方面，新希望主要从事肉食品加工和乳品生产。 ◆ 分析 新希望的主要产业还是饲料业，但是饲料业已经是一个很成熟的产业，已经基本达到饱和，成为一个微利行业，新希望要想获得发展，显然不能依靠饲料及相关的肉食品等行业。所以向上下游延伸是很有必要的，但是，就目前的它的整合程度来看，它的后向整合即像乳制品行业延伸与蒙牛、伊利等企业相比存在一定差距。随着我国人民生活水平的提高，对乳品的需求大幅提高，但目前我国人均消耗乳品量不足西方发达国家人均消耗量的1/12，所以乳制品产业具有巨大的市场潜力，企业应该制定适当的战略来在这个产业上谋求发展。 通过后向整合，可以避免一部分采购费用，减少企业对供应商的依赖，企业能够经受住来自原料市场的异常变动；前向整合可以更加贴近消费者，通过减少中间环节来减少销售费用，有利于企业直接快速地了解消费者的各种需求，加速企业适应市场的速度，取得和保持长久的竞争优势。 整合往往需要大量资金投入，不适当的整合可能给企业带来很大的风险；整合会使企业组织庞大使企业在竞争中缺乏灵活性，进而对管理的要求更高；整合会增加企业的退出成本。基于以上分析，企业在作整合决策时，应该综合考虑各方面因素，尤其是基于成本效益原则来决定是否进行整合。 6.学习与经验 目前新希望具有850万头生猪的屠宰能力。屠宰生产线主要生产设备从荷兰、德国、丹麦、意大利、奥地利等国引进，采用欧盟先进的生产工艺，各项操作均符合国际标准；与英国企业合作，引进樱桃谷祖代种鸭。通过从外部学习先进技术，可以减少企业自主研发的成本，快速成为行业领导者。在企业内部，新希望集团在投资于运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。标准化运作和专业化的管理，能够有效地提高企业的管理效率。 学习的作用在不同的情况下是不同的，首先处于不同生命周期的企业其学习效应会有很大区别，企业在进行学习时应该注意分析自己企业的产品所处的生命周期。学习的速度因价值活动的不同而不同，比如通过提高工人的熟练程度从而影响成本的学习活动，生产规模对学习速度有重大影响；而对于通过提高机器效率而降低成本的活动，学习速度将受到整个社会技术变革的影响。所以，企业要想通过学习来降低成本，就应该区分不同的价值活动及其影响因素。 在学习活动中，企业应该注意溢出效应的影响，所以应该着力保持优秀员工，进而保持自身的竞争优势。 7.技术 新希望已经引入ERP E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE(资金集中管理)、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道。提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，多年来通过软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。 先进技术的采用一方面可能降低成本，另一方面技术变革常有较高的变革成本，包括技术开发成本、觉投资和可能的变革失败，企业应该在应用先进技术时进行成本效益分析。通过技术成本动因的确认与分析，有助于企业选择选择能够带来持久性成本优势的技术，有助于实现技术革新成本与所得利益的平衡，帮助企业选择自己的技术战略（领导战略、追随战略）。 地理位置：新希望农牧与食品产业主要分布在四川、山东、陕西、山西等地，这几个省份都是我国人口密度较大省份，劳动力资源较为充足，再加上都是不是很发达的省份，劳动力、土地成本等可能较低；这几个省份都是交通较为发达的地区，有利原材料和产成品的运输。 总之，企业在选择厂址时，要综合考虑多方面因素，慎重进行选择，因为这是对企业产生长期影响的因素并且难以改变。 （二）执行性成本动因分析 执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。其分析目的是为了提高生产执行性因素的能动性及优化组合，是价值链活动达到最优化，以降低价值链总成本，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。 1. 劳动力参与 新希望集团坚持“以人为本”的人才理念，并形成了“像家庭、像军队、像学校”的企业文化。这种企业文化有利于提高企业的凝聚力和员工的向心力，而且满足了当今时代人们的内心需求。每个人在企业中除了追求物质满足外，更是追逐精神与情感的满足。企业只有充分满足员工各个层面的需求，才能促使员工无穷无尽地为企业奉献力量。新希望拥有自己的商学院，专门为广大学员创造更大更好的成长舞台，激励并培养员工。新希望倡导企业文化像军队，严明的制度和纪律，就是要倡导一种有执行力的严格文化。 同时，通过“管理培训生计划”、“专才计划”、“多能工计划”、“博士后工作站”等选拔、培养、吸引和使用人才，促进集团发展。在这种人才理念上，能够极大提高员工的积极性，有利于全员参与，所以企业应该把成本管理理念灌输给员工，培养企业的成本文化。 2. 全面质量管理 新希望集团关注整个农牧产业链的安全，利用在农业领域的产业优势和市场优势，整体布局，致力于安全、无公害产品，切实提高产品与服务质量。质量管理会带来成本，企业应该找到一个合适的质量水平，达到总质量成本的最低，要做到这一点就需要根据实际情况，制定相应的制度并贯彻实施。 目前，产品安全尤其是食品安全是全民关注的一个问题，不断曝出产品安全丑闻使消费者对市场上的产品信任度不断降低。新希望的前向整合使其不断贴近消费者，要想获得消费者的认同，就必须在产品生产销售环节进行严格控制，提高产品质量。 2.能力利用 生产能力运用主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在一定范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高、产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。新希望集团应该注意分析自身生产能力运用情况，注重降低单位固定成本。同时对受到季节性、周期性和供需波动影响的产品，应以整个周期的正常利用水平为基础。最后，提高生产能力利用率，并不意味着企业效率的改善。 3.联系 中国西部农村电子商务网为建立农牧业畜禽防疫服务网络和农村金融担服务网，提供可操作的、科学的服务和交易平台，集团通过在经销网点和规模化养殖场设立新希望农牧体系生产、养殖、防疫、销售终端信息查询站，方便养殖户掌握更全面信息，有效防御疫情，并可实现电子商务交易，以有效降低环节费用，帮助农民直接增收。目前，新希望已有3万多个经销网点，培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。这种方式也是通过与供应商和经销商建立战略联盟伙伴关系来减少交易成本。 农村金融服务网为农户扩大生产规模和技术改造提供资金担保服务，开创了以养殖担保为主体的农村金融服务模式，解决了农民养殖融资难、养殖规模小的瓶颈问题，进而保证了新希望集团自身的原材料来源，这在一定程度上与供应商形成战略联盟关系，长期合作，减少了供应商的转换成本。 通过与供应商的联系，可以使供应商提供更适合本企业要求的产品，降低供应商和企业的成本，实现双赢。与消费者建立联盟可以降低销售成本，了解消费者需求，降低市场调研费用。 （三）各层次成本动因分析的协调 结构性成本动因分析所要求的是战略性的选择，针对的是怎样才能实现资源配置优化。执行性成本动因分析所要求的是战略的强化，针对最优的效果目标。前者不是越高越好，而存在一个适度问题。如企业的规模应适应其发展需要；而后者则是总结的越多越有利于企业成本管理。因此，实际中中心应在执行性成本动因分析上。同时，两者相互作用，要充分利用成本动因间的相互加强的小姑偶来获得持久竞争优势。 基于以上分析，在农牧与食品产业，不论是在结构性成本动因还是执行性成本动因，新希望集团都在做一定的努力。在这里我们提出以下几点建议： 结构性成本动因方面： 1. 在进行前后向整合过程中，企业应该通过分析自身所处的内外部环境，选择具有发展潜力的产业进行延伸（如乳制品产业），但是应该注意避免盲目扩张所带来的不良后果。 2. 在进行经验学习过程中，应该积极学习行业标杆，改进自身不足，同时着力保留人才，避免人才流失产生的溢出效应。 执行性成本动因方面： ◆ 保证良好的产品质量是企业赢得市场的必要条件，所以，新希望应该从原材料采购到产品销售过程中，进行层层控制，设置合理可行的质量标准，并将质量管理的理念灌输给员工，保证产品质量。 ◆ 新希望目前所建立的网络系统可以拉近企业与供应商和经销商以及消费者间的距离，但是企业也应该认识到，我国网络系统在广大农村和偏远地区还不是很发达，而且网络知识普及也有很大的欠缺，所以在建设网络的同时，应该以其他途径贴近上下游的产业。同时，为了与上下游形成战略联盟关系，应该注重共赢而非自身获利。 五、总结 基于以上分析，我们对新希望六和股份有限公司战略成本管理进行总结性分析。 新希望的主业为猪鸡鸭为主的饲料、养殖、屠宰、销售产业链。其自1998年上市以来成长性不错，但作为一个周期性强的企业，波动性较大。 饲料和养殖行业属于强周期行业，主要受三个因素影响：原材料价格、成品价格、食品安全和疫病。所以新希望在对自己有可能作为的方面尽量争取主动权，保持较低成本下依旧能制造出高质量的产品。不过好在正常情况下猪肉和鸡肉的消费还是比较刚性的，给予一定的时间，成品价格的上涨可以消化原材料价格的上涨。 山东新希望六和，是公司的主要利润来源。公司农牧业务的主要利润来源于公司的子公司山东新希望六和集团，2011年六和集团净利润占公司全部净利润59%，占公司农牧部分净利润接近九成。六和集团作为国内禽产业链最大的企业，禽产业链收入占比八成。2011年公司鸡料销量478万吨，鸭料销量525万吨；鸡苗销售1.3亿只，鸭苗1.7亿只；鸡屠宰3亿只，鸭屠宰4.5亿只。六和不论是禽料、禽苗销量，还是禽的屠宰均位居国内第一，其中鸭屠宰为全球最大。 利润主要来自于饲料，但波动主要源于养殖、屠宰，尤其是鸭屠宰。饲料业务毛利率、净利率相对比较稳定，屠宰业务由于鸭的屠宰量大加上鸭价波动大，是公司业绩波动的重要原因。但新希望应立足已有市场，做好鸭产品的开发和成本控制，预测新希望未来将形成饲料-生猪养殖-屠宰加工-深加工-分销-终端零售-消费者的全产业链商业模式，将立足本地市场，同时打通出口渠道。 最后，根据之前对新希望六和股份有限公司关于价值链和成本动因分析，提出以下几点关于战略成本的建议： (一) 控制好种源，提高竞争门槛 做农牧业很辛苦，进入门槛低，利润也低，而企业之间的竞争主要还是体现在成本上，所以对新希望来说，优质种源的控制能够从源头也即产业链最上游控制成本，提高行业进入门槛，也让新希望与农户合作养殖的模式成为可能。 (二) 发挥加工销售优势，提高效率、降低采购成本 目前在新希望销售收入中，饲料仍然占据60%的份额。2009年新希望集团销售了1200万吨饲料，在中国排第一，全球排第三位。故给发挥新希望大型加工生产的优势，提高生产效率，进一步增强采购议价能力。 (三) 防范经营风险，保障品牌价值 新希望作为农牧企业，其终端产品直接面向消费者，经营风险之大可想而知。故在战略成本管理过程中必须注意防范经营风险，做好事前，事中，事后的控制，唯此，才能保证正常的经营不受损，也是企业核心竞争优势保证的关键，最终将使得新希望的品牌价值进一步提升。 (四) 充分发挥产业链的衔接配合功能 新希望要做两端，一端是围绕农户提供的从种苗、饲料到金融的全方位服务；而另一端，刘永好一直希望打通新希望旗下“肉、蛋、奶”到终端消费者之间的通道。这是个孕育着巨大潜力的市场。未来新希望将转变为一家依托庞杂产业链，向市场提供金融服务、技术服务以及市场服务的企业。 (五) 与政府、农民合作，提高产品可信度 与农户的合作模式，可以让新希望以更少的投入控制更多的资源，而且由于产业链条长，可以通过产品的不断增值，将利润转移到产业链的其他环节；同事绕过了其他代理商，成本比市场上更低。而对于农户，则可通过将自身纳入到新希望的产业链条，化解或降低单独面对市场时的风险。 与政府的合作，保持良好的互动关系。让政府参与进来，也是为了提高新希望在农村的可信度。农民最信政府，新希望这么大的公司在农村也很难吃得开。郎波说。而政府通过担保公司，将政府对于农业产业支持资金投放到最有效率的地方。 (六) 打通旗下“肉、蛋、奶”到终端消费者之间的通道 根据商务部数据，世界年人均消费肉、蛋、奶126公斤，发达国家人均315公斤，而中国当前人均为67公斤，市场容量是当前需求的3.7倍。而肉、蛋、奶作为终端农产品，又将极大地扩充粮食、饲料、养殖、屠宰加工等产业链条的市场容量。 目前新希望集团通过不断拉长产业链，已经形成了从种苗、养殖、饲料、屠宰加工到肉食品加工比较完备的产业链。当产业链延长后，在每个环节都产生利润。在某一个阶段、某一方面的利润可能低一些，但是产业链加长之后综合的利润率提升了，抗风险能力提高，并且规模扩大，新希望的整体竞争力也提升了。 附：组织结构图及总价值链图