项目经理队伍整体素质堪忧——铁路施工企业项目经理队伍建设问题调研与分析

项目经理队伍整体素质堪忧——铁路施工企业项目经理队伍建设问调研与分析 文／龙燕强 工程项目是铁路施工企业效益和利润的源泉，项目经理作为项目的核心管理者和项目管理的龙头，对项目的盈利水平有着举足轻重的作用。本文通过对中国中铁有关工程局项目经理队伍现状的调研与分析，对如何培养和造就一批能力全面、作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍，如何加强项目经理队伍建设提出几点建议。 项目经理队伍建设现状及存在问题 项目经理队伍整体规模不大。一是项目经理总量不足。可选项目经理数量较少；二是在岗项目经理持有执业资格的人数比例不高。据调查，持有一级建造师执业资格人员的比例仅占在岗项目经理的30%；三是经历和经验均比较丰富的项目经理人数较少。缺少能够承担大型铁路站场、新建高速客运专线铁路和大型既有线改造线路的项目经理，既精通项目管理又熟悉党群业务的综合型、复合型项目经理比较稀缺。 项目经理的培养选拔机制不全。一是企业项目经理培养的目标和不明。集团公司层面没有制定项目经理培养的整体规划，对项目经理队伍整体规模、专业配置、人才培养引进、后备队伍建设等没有明确的目标，缺乏比较完善的指导所属企业建立完善项目经理选用机制和项目经理的任用标准；二是所属企业选人用人的视野不宽。各企业选用项目经理还停留在传统的选人用人模式，发现人才，选拔人才的探索不够，方法不多，凭感觉用人、靠日常接触看人的现象普遍存在，选人、用人的范围不大，存在“灯下亮”的用人现象；三是项目经理后备人才队伍建设不足。大部分企业没有建立项目经理后备队伍选拔、培养的，项目经理的成长处于“散养”的状态，经常出现任用项目经理时，感到手中没人，人不好选的现象，“随手拍人”的现象一定程度存在；四是项目经理日常培训、交流的机会不多。调查中发现，项目经理缺乏有效的培训，知识更新比较慢。企业项目经理内部和走出去交流学习的机会很少，行业已经成型的、好的管理经验了解不多，获取的渠道大部分靠自己摸索，企业整体总结推广的较少。 项目经理考核约束机制不够。一是所属企业项目经理的薪酬水平不高。项目经理薪酬的整体水平与行业水平有差距，与项目经理承担的责任、付出的心血不相匹配，薪酬激励机制效果不明显：二是项目经理履职期间考核机制不全。目前，各企业基本都建立了年度对项目班子的考核制度，但对于业绩的考核指标确定的不是很合理，偏重于班子的综合考核，对项目经理经营业绩的评价，还停留在事后的考核，过程中的评价考核机制不全，三是对项目经理的约束机制不够。部分企业的项目经理权力过大，劳务分包、材料采购、机械租赁等基本都是项目说了算，公司的管控、约束的机制、过程的控制不够完善，对于补充合同的控制、限价指标的规定执行不严格；四是项目经营效益优先的导向作用不明显。部分项目亏损后，项目经理换个项目还能干，干好干坏一个样。 项目经理队伍综合素质不高。一是项目经理队伍整体理论水平不高。很多项目经理一直在现场实践，理论学习较少，缺乏对新知识、新理论的涉猎和运用，工作方法和水平仍然停留在传统的施工项目管理模式上，项目管理水平较低，与市场要求有差距：二是部分项目经理的经历、阅历不够。部分项目经理经历比较单一，没有经过多岗位的历练，有的一直从事技术管理，缺乏成本管理经验，有的一直在项目工作，缺乏机关工作经历。据调查，80%的项目经理一直从事单一专业，缺乏对大型综合项目管理的经历，从事大型项目管理后显得力不从心；三是接受新知识、新理念的动力不足。部分项目经理对人、财、物、信息等要素的合理配置和发挥不够，资源配置缺乏成本意识和市场化观念。习惯于行政化管理，开发运用科技成果、研究和跟踪市场动态、做好“算”的文章还不够。很多人当上项目经理后就失去了学习的动力，放弃了考取执业资格的想法，造成了目前70%的项目经理没有执业资格。 加强项目经理队伍建设的几点做法和建议 企业各级组织高度重视，切实加强项目经理队伍建设。项目经理队伍整体素质的高低，直接决定企业施工生产和经营工作的成败。建设一支懂经营、善管理、忠诚企业的高素质优秀项目经理队伍已成为企业干部队伍建设的重中之重。 各级组织要高度重视项目经理队伍的建设。通过考核各级企业的领导等方法来引起各级组织的重视，由于项目经理的特殊地位，在对各级企业领导的考核指标中，重点突出对人才培养尤其是项目经理的培养考核，项目经营不好，不仅追究项目经理的职责，企业领导的考核也要受到较大影响。督促各级组织把项目经理队伍建设作为人才队伍建设的首要任务来抓，定期研究项目经理队伍建设的问题，建立健全项目经理后备、选拔、培训等培养制度，建立完善激励约束和退出机制，努力构造一支梯次合理、专业齐全、基数庞大的项目经理队伍，不断推动项目经理队伍建设健康发展。 营造项目经理成长、成才的氛围。要明确正确的选人用人的标准，把那些想干事、能干事、干成事的优秀人才选拔到项目经理岗位上来。要树立正确的用人导向，在选人、用人上要向优秀项目经理倾斜，加大在优秀项目经理中提拔任用干部的比例，要严格落实项目经理退出机制，杜绝项目经理干好干坏一个样的现象；要大力宣传优秀项目经理事迹，选树先进典型，树立标杆榜样。 明确项目经理队伍建设的目标规划。要结合企业发展战略，明确项目经理队伍建设的目标，要制定优秀项目经理成才计划，依据计划，完善项目经理培养目标和制度措施，有计划、有目标地强化项目经理队伍建设。 完善管理制度，努力拓宽项目经理选拔任用机制。科学有效的制度是确保项目经理队伍健康发展的保障。 用制度确保项目经理的成长。企业通过制定《关于强化优秀年轻干部培养选拔工作的实施意见》《百名优秀项目经理成才计划》《千名架子队管理骨干成才计划》等管理制度，确定了项目经理在施工企业生产经营管理中的地位，规定了年龄较大的领导人员如何退出领导岗位给包括项目经理在内的年轻干部“压担子、腾位子”，明确了优秀项目经理直接纳入所属企业领导班子后备管理，领导班子补员人选优先从优秀项目经理中选用。 完善项目经理选聘机制。从制度上对项目经理选拔任用条件、程序、考核、监督进行明确，积极拓展项目经理选拔的方式，逐步扩大公开招聘、固定项目竞聘等选拔任用项目经理的方式，把那些真正懂经营、善管理，综合素质较强的人才放到项目经理岗位上来。 健全项目经理日常的培养机制。要建立优秀项目经理培养的机制。选拔一批项目经理，进行重点培养，滚动发展，实现企业优秀项目经理的梯次成才；要建立项目经理的交流机制。对纳入优秀项目经理成才计划的项目经理要明确培养计划，强化在不同项目、机关和项目、党政间的交流，提升他们整体把控的能力：要建立项目经理的培训机制。定期举办项目经理培训班，提高项目经理的政治素质和理论水平，要加大项目经理队伍的对内外的交流，搭建沟通交流平台，提供相互学习和提高机会。 建立健全项目经理后备制度。把项目经理后备队伍建设提升到企业战略高度，建立健全项目经理后备队伍管理制度，通过民主推荐、公开招聘等方式把表现较好的优秀年轻项目管理人才放到工程较大、条件艰苦、环境复杂的项目上去历练，提高担当意识和解决复杂问题的能力，为建立一支数量充足、结构合理、梯次分明的优秀项目经理队伍储备人才。 创新培训方式，不断提升项目经理队伍整体素质。当前，建筑科技日新月异，管理理论不断创新，要不断提升项目经理队伍整体素质，就要加强培训，促进培训管理创新，彻底解决施工企业工学矛盾，提升项目经理把握大局、正确履职和市场开拓的能力。 创新管理手段，自主开发网络教学管理平台。针对施工企业普遍存在的工学矛盾，开发并完善了具有企业特色的网络教学管理平台，学员可以在线学习、在线考试、模拟练习、发表论坛、成绩查询、下载，培训管理部门可以进行培训班级管理、课件管理、题库管理、试卷管理、成绩考核和各类统计查询。网络教学管理平台的运用，既提高了培训效率，节约了培训资源，又解决了长期困扰施工企业工学矛盾。 加强政治理论培训，提高项目经理把握大局的能力。要采取定期进党校、强化项目中心组学习等方式，加强项目经理队伍理想信念教育，提升自身修养，让他们深刻认识到肩上的责任，树立高度的事业心与责任感，全身心地投入到项目的建设和管理中；要进一步强化党纪政绩教育，增强他们拒腐防变的能力，在工作中主动做到爱岗敬业、率先垂范，在项目各项生产任务中争创一流业绩。 加强业务知识培训，提高项目经理队伍的履职能力。当前，市场竞争日趋激烈，管理理论不断创新，对项目经理队伍素质、能力要求也在提高。企业要积极创新培训方式，在不影响项目正常工作的前堤下，采取网络教育与现场教学相结合、集中与分散相结合、自训与外训相结合等形式开展培训工作；耍结合企业需求，有计划、有重点地举办多层次、多形式的项目管理研讨会和经验交流会，结合工程总承包、施工总承包及大中小型工程类型的不同需求对项目经理队伍进行分类培训；要加大建造师的考前培训，提高在岗项目经理持有一级建造师执业资格人员的比例；要统筹资源，编印项目经理手册，对项目经理开展工作的内容进行汇总，作为项目经理开展工作和日常培训的指导；要重点加强纳入优秀项目经理培养计划人员的培训，按照缺什么补什么的原则，有计划、有针对性地进行培训，努力培养一大批作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍，不断提高企业施工管理能力。 加强市场经营理念的培训，提高项目经理拓展市场的能力。要进一步强化项目经理经营开发责任教育，提升项目经理市场开发的意识，增强主动开发的动力，实现项目滚动开发；要强化项目经理现场保市场的责任教育，强化项目经理利用在施工一线与业主沟通上的便利，通过现场的施工安全、质量、进度来维护公司的信誉和品牌，通过现场来保住市场、拓展市场。 强化考核激励，积极引导项目经理岗位奉献。一是完善激励机制，构建合理的业绩评价体系。建立健全全面客观的考核机制，强化过程考核，突出绩效，科学设定考核指标，对项目经理德、能、勤、绩、廉五个方面的考核进一步细化、量化，使考核趋于科学、合理，切实提高考核的准确性、公正性和可操作性。强化奖惩机制，工作绩效与奖惩机制紧密联系，切实解决“能上能下”的问题。 二是小步快跑，逐步提升项目经理队伍的薪酬水平。项目是企业效益和利润的源泉，项目经理是项目管理的龙头，要结合行业标准，逐步提升项目经理的薪酬水平，肯定项目经理的工作积极性，对经营较好的项目经理，要按照业绩考评体系规定，支付同行业相当的效益工资，通过实施“团队期薪”和“项目承包”等方式，最大限度拓展和激发项目经理的工作激情和盈利能力。 三是选树典型，积极发挥导向引路作用。定期开展优秀项目经理的推荐和评选活动，大力宣传优秀项目经理的先进事迹，对那些懂经营、善管理、创造良好效益的优秀项目经理要大张旗鼓地进行宣传并给予重奖，营造崇尚先进、鼓励创造的氛围。 四是强化监督，发挥企业职能部门的监督职能。企业要定期对项目经营情况进行检查和监督，及时发现项目生产经营过程中的问题；要完善合同管理，物资采购、设备租赁等，对项目经理的履职进行监督与管理。 （作者单位：中铁六局集团有限公司） ◎本栏目主持人：龚炜 1