加强施工管理，降低施工成本_secret

加强施工管理 降低施工成本 作者： 单位： 北京xxxx建设有限公司 主管领导（签字）： 加强施工管理 降低施工成本 摘要：随着建设行业竞争日趋激烈，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的成本控制与管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。 关键词：管理，成本控制，成本管理，措施 施工项目是建筑企业最基本的生产单位。因此，建筑企业所有的生产指标都将分解到施工项目上，如何高效实现项目目标成为施工企业管理的首要任务。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。在此，我谈谈自己对项目成本控制的一些看法。     成本管理是项目管理的主要内容真正意义上的施工项目是一次性的，它以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标，使企业获得良好的综合效益。 施工项目管理的内涵非常广泛，成本控制是项目管理的主要内容之一。项目成本控制的过程与对项目各生产要素的管理过程是一致的，换言之，就是在对劳动力、材料、机械设备、技术和资金这些要素的立体管理中实现项目的成本效益。对施工项目生产要素进行管理，首先是对生产要素进行优化配置，适时、适量、适当、适宜地配备生产要素以满足施工需要，配置过量或不足都会加大施工成本；其次是对生产要素进行优化组合，对各生产要素在施工中适当搭配，发挥生产要素的整体效能，搭配不佳会增加成本；再次是对生产要素进行动态管理，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动；最后是合理地、高效地利用资源，节约资源。     具体施工成本控制措施有以下几个方面： 一、施工准备工作     1、建立和完善组织机构     建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，项目经理负责制是项目管理的特征之一，所有项目管理人员，都要按照自己的业务分工各负其责。只有把所有参建人员的积极性调动起来，共同努力，才能达到降低工程成本的目的。     2、优化施工 制定切实可行的施工方案要以工期和业主要求为依据，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，互相比较后从中优选最合理、最经济的一个。 施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。在我公司承建的京承三期10#合同段工程中，其中下场峪1号桥、下场峪2号桥为简支T梁桥，关于T梁预制我项目部制定了两个方案进行比较。方案一：T梁采用厂家外购，再运至施工现场；方案二：在下场峪2号桥头出京方向占用约630米长、30米宽路基段作为下场峪1、2号桥T梁预制场。因根据现场情况，两桥周边地形复杂，修建运梁便道难度较大，成本较高，再加上厂家到施工现场T梁运距较长。综合比较后，预计方案二比方案一降低成本40%，最终我项目部选定方案二最为最终方案。     3、做好项目成本计划     项目部应根据施工组织设计和生产要素配置等情况，按施工进度计划确定每个项目月、季的成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段加以控制。 二、加强施工过程成本控制 1、有效控制人工费 　　人工费约占建筑产品成本的10%～15%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对劳务进行公开招标，劳务分包施工作业队伍资格等级进行考评，最终选定确定具备良好信誉、有多年施工经验的施工作业队伍。对施工期间所需发生的人工费进行控制，首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%～10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。 2、科学控制材料费 　　材料费一般占全部工程项目成本的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 　　材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。 　　材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况。同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。严格按照公司管理要求，对材料采购进行公开招标，筛选出几家具备信誉良好、质量过关的厂家，在合理报价范围内,优先考虑价格最低者。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。 材料用量的控制包括以下几个方面：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免“完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。 杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。坚持余料回收，降低料耗水平。另外，周转材料用量要根据支模方案、脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数，鼓励分包班组合理使用旧方木、旧模板，减少周转材料的丢失及损坏。 3、合理控制机械费 　　机械使用费约占建筑产品成本的20%～25%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。根据施工现场地形及场地情况，合理配置施工机械，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。 4、制定合理工期 　　制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 5、优化现场管理 　　对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，采用“7S”现场管理法，即开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的管理方法，从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。 6、加强质量管理 　　项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究招标文件的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点。 7、加强安全管理 　　项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。企业建立的安全体系要符合科学化、规范化、程序化及实用化的要求。制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案；严格执行安全交底制度。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。 8、严格合同管理 　　项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。来源：www.examda.com 9、加强工程量现场确认 　　工程现场确认是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场确认的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量现场确认问题所引起的工程结算价的上升幅度可达 15%～25%，个别的甚至更高。严格现场确认管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随确认”，还应该做到以下几点：要严格三方确认制度，所有的现场确认必须经施工单位、监理、业主代表三方共同签字方为有效。确认必须达到量化要求，工程确认单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。确认的范围应正确，现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目确认。 10、节约现场管理费     施工现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而核定的。施工现场要充分利用永久性的道路、房屋、围墙等设施，尽量避免不必要的开支，合理控制临时设施费用的使用。现场管理人员也应做到精炼，宁少毋多。加强科学管理，提高办事效率和管理水平，减少管理费用支出。 11、加强索赔控制 加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时对本工程有些今后施工中可能要发生变更索赔的子项进行不平衡报价，提高这些子项的单价；对本工程有些今后施工中可能要发生亏损的子项，提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。开工前，组织编制索赔意向书，对开工后索赔工作有个总体思路。 　　通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。变更费用的发生属清单以外的费用，预算人员应及时地编制变更和工程确认后的变动价款。由于设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据；由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加（减少）部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。施工企业都离不开索赔，因此，在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。 三、做好项目竣工结算工作     工程完工后，项目经理部应组织有关人员及时清理现场剩余材料、机械、人员，以避免各项费用的继续发生。应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。     项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后，按成本费用项目进行成本分析，提出本项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下个工程项目成本控制提供对策。     总之，合理地降低工程成本，是一项复杂的系统工程，需要全体参建人员的共同努力。由于高科技水平的不断进步，降低工程成本的方法也很多，因此，还要通过新工艺、新技术、新材料的不断创新，来达到增强企业竞争力的目的。 参考文献:[1]建设工程项目管理编委会.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2009 [2]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社，2007 [3]范爱民.建设工程项目管理规范[M].吉林科学技术出版社，2008 � � � � � � � � � � � �