ERP沙盘步骤精简版.doc略

ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈 一、ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈 当自己第一次接触到ERP沙盘时,自己便情不自禁的爱上了这项活动。在这项活动中自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感;见识到那种运筹帷幄之中,决胜千里之外的智慧;也经历了一招不慎,满盘皆输的惨痛;更体味到那种置死地而后生的幸运;也第一次将自己的所学运用于实践,并见效果。个中甘苦,实在让人回味悠长! 下面是笔者通过和多位ERP沙盘高手,指导教师交流探讨后,加上一点自己的研究总结出的一些规律性知识。称作“秘笈”纯粹是一种游戏的叫法,纯为娱乐。希望这些东西能给ERP沙盘爱好者以实用性的帮助,同时也欢迎大家提出异议,相互切磋,相互进步。为推 广这项活动而共勉。 (一)整体策略篇 俗话说:“凡事预则立,不预则废。”“未曾画竹,而已成竹在胸!”。同样做ERP 沙盘模拟前,也要有一整套策略成型于心。方能是你的团队临危不乱,镇定自若,在变幻莫 测的比赛中笑到最后。 1.力压群雄--霸王策略 策略介绍:在开赛初,筹到大量资金用于扩大产能,保证产能第一,以高广告策略(后面有详细介绍)夺取本地市场老大,并随着产品开发的节奏。成功实现P1向P2,P2向P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大,保持权益最高,使对手望尘莫及,难以超越,最终直捣 黄龙,夺得头筹。 运作要点:运作好此策略关键有两点:一是资本运作,使自己有充足的资金用于产能扩大,并能抵御强大的还款压力,使资金运转正常,所以此策略对财务总监要求很高。二是精确的产能测算与生产成本预算,如何安排自己的产能扩大节奏?如何实现零库存?如何进行产品组合与市场开发?这些将决定着最终的成败! 评述:采取霸王策略的团队要有相当的魄力,真得像当年霸王项羽那样,敢于破釜沉舟,谨小慎微者不宜采用。此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误,则会是自己限于十分艰难的处境,过大的还款压力,可能将自己压至破产,像霸王那样自刎乌江, 所以此策略风险很高。 2.忍辱负重--越王策略 策略介绍:采取次策略者通常是有很大的产能潜力,但由于期初广告运作失误,导致权益过低,处于劣势地位。所以要在第二三年不得不靠P1维持生计,延缓产品开发,或进行P2产品开发,积攒力量,度过危险期。在第四年时,突然推出P3或P4产品,配以精确广告策略(后面有详细介绍),出其不意得攻占对手们的薄弱市场!在对手忙于应对时,自己早已把P3,P4的最高价市场把持在手,并抓住不放,不给对手机会,最终称霸中原。 运作要点:此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上,因为要采取精确广告策略,所以一定要仔细对手情况,找到他在市场中的薄弱环节,以最小的代价夺得市场,减少成本。其次,现金测算,因为要出奇兵(P3或P4),但这些产品对现金要求很高,所以现金测算必须准确,因为到时现金断流倒在其次,关键是完不成定单,遭罚,那将前功尽 弃,功亏一篑。 评述:越王策略,不是一种主动的策略,多半是在不利的情况下采取的,所以团队成员要有很强的忍耐力与决断力,不要为眼前一时的困境所压倒,并学会“好钢用在刀刃上”,节约开支,降低成本,先图生存,再想夺占! 3.见风使舵--渔翁策略 策略介绍:当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时,渔翁策略就派上用场了,首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏,同时内部努力降低成本,在每次新市场开辟时均采用低广告策略,规避风险,稳健经营,在双方两败俱伤时立即占领市场。 运作要点:此策略的关键第一,在于一个稳字,即经营过程中一切按部就班,广告投入,产能扩大都是循序渐进,逐步实现,稳扎稳打。第二,要利用好时机,因为时机是稍纵 即逝的,对对手一定要仔细分析。 评述:渔翁策略在比赛中是常见的,但要成功一定要做好充分准备,只有这样才能在机会来临时,一下抓住,从而使对手无法超越。 企业资源规划ERP沙盘模拟对抗比赛总结( "心态开放,亲历亲为,团结协作,换位思考",我们就是在这样的职位分工原则下,于2006年7月1日到2日在老师带领下到郑州铁院参加了紧张而又激烈的EXP沙盘模拟对抗赛.比赛在评判老师宣布结果之后取得了圆满结束,由于经验不足,我们在参赛的六个学校中取得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券,我作为小组成员,在这里总结一下这次比赛后我从中得到的一些经验: 总的来说,我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营,我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策,然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源,为企业进一步发展作铺垫, 从而使企业获得更好的经济效益. 从小的方面来说,每组中必须指定一个负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精力去听,去做,不能出一点差错.要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱. 每年的企业运营过程中,有几点至关重要: 一.广告:1每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证 足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表. 2.第一年投广告费时,一定要占领本地市场老大,而在以后几年市场竞争激烈时,至少要保住一个市场老大.另外,要问清楚评委老师有没有"二次加单"如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度, 这就需要更好地预测及推测市场情况. 3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证拿好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展. 二.登记销售订单时: 1.一定要认真,细心. 2.每种产品的直接成本一定要计算清楚,不能混淆.否则,将直接影响到计算毛利及净 利润,从而影响报表的不平. 三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷. 1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还 款,同时支付利息. 2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业 的还款压力. 3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度. 4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A,长短贷一定要分开 计算. 四.原材料入库及下原料订单: 1.中规定:原材料采购需提前下达采购订单.而只要下了订单,都必须入库.所以采购经理和运营总监一定要根据CEO的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库 产品的种类和个数. 五.产品研发投资 1.一个好的企业不会局限于生产单一的产品,这样的企业是不会长久的. 2.越是有实力的企业,它推出的产品在市场划分中就越细,而没有远见的企业一般只会去做一种产品,所以说在"产品研发投资"上,我们应在预算允许的前提下开发多种产品,从而 提高企业的市场地位,为公司的长远做打算. 六.折旧 1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧. 2.在计提折旧时,按年初设备价值的1/3计算(不计小数部分),如果设备价值小于3M, 则每年折旧1M,直到残直为止.在折旧方面,我们应尤为注意,不能出错. 七.新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资 1.这里要注意的是,ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品. 从以上我们可以看出,一个好的企业需要有一种好的团队协作精神.比赛时,企业的起点都是一样的,当我们用数学的角度来观察它时,会发现企业的运行模式好似一条呈开口方向向上的抛物线.这就使我们象到了我们必须想办法提高第二年的销售额,做到第二年尽量少赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以后几年企业的顺利经营运行.但在比赛时,由于我们预算的不准确,没有报一种"居安思危"的态度,以至于企业在第三年时跌入低谷,这使我们每个人都明白了企业顺利运行的大忌是"急于求成",另外,我们没有充分利用其他组良好的人力资源也是我们的教训之一.总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正 体会到了"稳"中求"胜"的重要性. ERP沙盘模拟学习总结 为期两天的ERP沙盘模拟结束了,尽管时间不长,但使我对在专业知识,体系构架理性认识的基础上,更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下: 1.在犯错误中学习 中国有句古语叫“一将成名万骨枯”,这句话除了对战争残酷性的批判之外,还揭示了一个更加深刻的管理学问题,那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者,其代价是极其惨重的,任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军,大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法,但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本,承受极大的失败风险。 但是在沙盘模拟训练中,我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误,暴露了多少自身存在的缺点,有多少决策和执行的失误,都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下,与实 战相比更深切并且具体的体会。 2.构建战略思维 原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向,是一个很概括,不好度量的概念,通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握,即从整体上来思考问题,远比各管一摊有效率得多。 另外,如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题,不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成,对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识,因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微,才能回归责任与诚信,管理者的价值才能得以体现,中国的企业才能持续 发展、走向未来。 沙盘模拟培训的思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系,从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习,让我深刻体会到了现实与未来的因果关系,管理者必须要承担的历史责任,学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策,而且必须有 诚信的职业操守。 3.受用于群体决策 一个组织是否成熟,明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区,因为我们聆听过太多能人的成功史,感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天,结论已经显而易见:仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头,企业 的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。 我组成员在这一点上占据了很大优势,最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下,要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队,形成团队个体之间的优势互补,运用团队智慧,对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中,如果就按照自己分内的职责作事,不情愿别人插手的做法,无 疑很狭隘并没有发展的。 在这个过程中,我只是个小小的营销助理,但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用,除了不多的一些意见没有被采纳外,其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极的沟通技巧,发挥影响力,培养成员之间的信任,在团队协作中是很有效。 总结 随着中国市场经济的快速发展,全球经济一体化进程的加快,具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至,企业的管理思想和管理手段也在不断变革,具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受,其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大,必须进行合理的企业各种资源 的有效利用和规划,即实施企业的ERP。 比赛刚刚过去几天,没能往下走,有各种各样的原因,但我不认为我们的实力很差.这个比赛现在虽然只有一届,但一定会越来越火,名气会越来越大,总有一天会成为中国的GMC.比赛很专业,是企业管理方面的,网上的资料也非常少,有也只是一些肤浅得很的感想,我虽然进不了全国大赛,但更不想自己辛苦思考白费,虽然这样做有报复和帮助对手的嫌疑,但我一直是支持资源共享的,如果能对别人有点启发,这些成果也算多少有点用处. 我尽量说的简单点. 先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判断只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈利就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非又2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应该是比较稳健的,短期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在20m以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还能达到111m,而且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了. 市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带iso认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大这 个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出p2p3,各位就要好好考虑怎样安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢. 说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到 零库存,零原料,生产线宁可停产也没关系. 最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证拿2张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上进行比赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位ceo的本事了. ceo一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m以下,借不了款会很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位, 不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进. ERP(企业资源计划)其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业,每组各代表不同的一个虚拟公司运营6年的过程,在这个训练中,每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位(总裁(CEO)、财务总监(CFO)、营销总监(CMO)、生产总监(COO)、采购总监(CSO)。几个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业,在面对来自其它企业(其它学员小组)的激烈竞争中,做出发展决策。以下讲述我与ERP沙盘模 拟对抗赛及经验。 首次接触ERP沙盘模拟对抗赛是在我大一的时候,那时候我还什么都不知道,感觉那是场游戏,但是就因为那次的参与我就喜欢上了这个思想和智慧的对抗游戏了。于是本学期石河子大学首次ERP沙盘模拟对抗赛我无疑的参加了。从初赛、复赛我们都一路如意,最后以第一的身份进入了决赛。但是决赛中的意外我们以1分之差与冠军失之交臂。幸运的是我被老师选择代表大学参加“用友杯”全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛,但是我们的队伍了临时从各组选拔出来的,在“五·一”期间经过黄程老师训练的各种模拟方案的磨合。我们就这样踏上了“战场”,我们都带着胆却的心理踏上奔向上海的列车。因为我们的对手是财经类院校的“正规军”。我们到上海拿到规则和市场预测时候,黄程老师要求我们细看规则。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市场情况分析及做出市场毛利图,同时建立市场、产品、时间的三围模型,为以后市场广告做准备。同时我们队商量了整体发展方案 及临时变换方案。 在经历这些比赛中总结几点经验:研究、思路、中心、回顾 1、研究 (1)研究物:规则、市场预测、生产投资回收期 我们的决策全部都要在规则下制定,同时更需要符合市场的需求,因为我们的生产经营6年,如何投入生产线及产品?我们先弄清投资回报率和投资回收期。 (2)研究人:竞争对手、自己 弄清对手的发展状况,确定谁是我们真正的对手,同时给自己定位。 2、思路 策划大师王志纲说过:“思路决定出路。”我们可以把决策分成一下几个方面 (1)产品 产品专业化(选好毛利比较高的产品,我们可以作到重点生产某种产品或是只生产某 产品)选好自己的主打产品。做好品牌。 (2)市场 市场专业化(集中化):某种产品对应某个市场,做好(产品、市场、时间的三围坐标体系)看好某重要市场。做好市场老大,也是比赛中稳定的好方法。 市场全面化:开发市场全面可以选择所有市场,但是同样做好(产品、市场、时间的三围坐标体系)看好某是那种要投资那个市场。那样更能去得更好利润。 (3)生产线 全自动/柔性/半自动/手工投资生产线一般投资全自动,半自动,柔性和手工几乎不在后期开发。选择时间投入:A、为使得少提折旧可以选择生产线在某年第一季度建成。B、最好使生产线和产品同一时间研发完成。C、转产最好选择手工线,其他一般不转产。(特殊 情况特殊对待) (4)融资渠道 贷款(长/短/高/):贷款和权益有关,第一年末长贷款做好选择贷最高额(因为权益在年年下降,不贷没有机会了),长贷用于生产线投资产品研发,短贷用于维护生产和生产 周转。(注:不到没有办法就不贷高利贷) 贴现:预算好,做到不贴现,贴现1/7的前没有的多可惜!还减少权益呢! 出售厂房:出售厂房也可以给你带来投资新生产的好办法。但是要预算好,做到良好 运用。 3、中心 (1)“以权益和加分项”提高为中心 我们比赛中最后得分是权益*(1+加分项/100) 所以你要做的每一步都要看是否影响权益的减少,那些是加分项,在加分项和权益抵 触时候怎样选择。 (2)以决定的决策为中心执行 “决策是民主的,执行是独断的。”我们不能在执行是拖延,“正确决策需要强硬的执行力。”所以要求我们的总监在决策时候发挥自己的创新点。在执行时候根据目标执行。 4、回顾 回首一路走过的ERP对抗赛,在每次比赛都是变化百般的,在这里没有什么模式可以照般,小小沙盘蕴涵了我们每位参赛选手的智慧,同时也贯穿了我们学习中的《财务管理》、《企业战略管理》、《生产运作管理》、《市场营销》、《市场调查与预测》等各门课程知 识。真正的我们的知识运用与实践过程中。 在沙盘中我们总结以下几种战略方案: ◎占山为王 在每次比赛中,本地市场的各种产品销售和毛利都较高的市场。首年高投入广告费占据好市场老大,同时高额贷款扩大生产,运用产能战局第一,让别人望成莫及。 ◎厚聚薄发 前期减少广告费投入,积聚力量扩大生产和产品研发,最后运用良好广告投入在后几 年占据有效市场,最终超越别人