[方案]知识型企业实施全面薪酬管理的难点及对策

[]知识型企业实施全面薪酬管理的难点及对策 学 号: 2008032108 知识型企业实施全面薪酬 题 目 管理的难点及对策 学 院 管理学院 专 业 人力资源管理 班 级 08级人资一班 学生姓名 姚智成 指导教师 何淑明 职 称 副教授 年 月 日 2011 9 28 重庆工商大学学年成绩评定表 学院:管理学院 班级:08人资一班 学生姓名:姚智成 学号:2008032108 优秀 良好 中等 及格 不及格分项目 (100>x?90) (90>x?80) (80>x?70) (70>x?60) 评分 (x<60) 值 参考标准 参考标准 参考标准 参考标准 参考标准 学习态度认真，学习态度比学习态度尚学习态度尚学习马虎，纪科学作风严谨，较认真，科学好，遵守组织可，能遵守组律涣散，工作严格保证论文作风良好，能纪律，保证论织纪律，能按作风不严谨,学习时间并按任务按期圆满完文时间，能按期完成任务 不能保证论 15 态度 书中规定的进成任务书规期完成各项文时间和进度开展各项工定的任务 工作 度 作 调查调研方案调查调研方调查调研方调查调研方调查调研方可行，开展和取案可行，开展案可行，开展案基本可行，案基本不可调查 20 得的效果很好 和取得的效和取得的效取得了一定行 调研 果好 果较好 的效果 论点鲜明，论据论点正确，论观点正确，论观点正确，对基本观点有确凿，论文表现据可靠，对实述有理有据，实际问题有错误或主要出对实际问题际问题有较对实际问题一定的分析材料不能说有很强的分析强的分析能有一定的分能力，材料基明观点 论证能力和概括能力和概括能析能力，材料本能说明观 30 能力 力，文章材料翔力，文章材料能说明观点 点 实可靠，说服力比较翔实可 很强 靠，有一定的 说服力 有重大改进或有较大改进有一定改进有一定见解 观念陈旧 独特见解，有一或新颖的见或新的见解 创新 10 定实用价值 解，实用性尚 可 结构严谨，逻辑结构合理，符结构合理，层结构基本合内容空泛，结性强，层次清合逻辑，文章次较为分明，理，逻辑基本构混乱，文字晰，语言准确，层次分明，语文理通顺，用清楚，文字尚表达不清，错论文 文字流畅，语言言准确，文字词比较准确，通顺，达到规别字较多，达撰写 准确、生动，完流畅，符合规达到化范化要求 不到规范化质量 25 全符合规范化范化要求，书要求，书写比要求 及规 要求，书写工整写工整或用较工整或用范化 或用计算机打计算机打印计算机打印 印成文 成文 成文 指导教师评定成绩: 指导教师签名: 年 月 日 目录 一、理论综述 .................................. 1 1.1全面薪酬管理模式的含义 .......................................... 1 1.2全面薪酬管理模式的产生及发展............................... 3 1.3知识型企业的特性以及实施全面薪酬的必要性 ........ 4 二、知识型企业实施全面薪酬管理的要点及难点 .... 5 2.1知识型企业薪酬管理特征 .......................................... 5 2.2全面薪酬管理实施的要点 .......................................... 7 2.3全面薪酬管理实施中的难点 ...................................... 8 三、知识型企业实施全面薪酬管理的对策及建议 ........ 11 3.1知识型企业全面薪酬管理实施案例 ......................... 11 3.2知识型企业全面薪酬管理的对策及建议 ................. 13 四、结语 ..................................... 15 参考文献 ..................................... 15 知识型企业实施全面薪酬管理的难点及对策 重庆工商大学 人力资源管理专业 08级1班 姚智成 指导教师:何淑明 摘要:企业如何通过薪酬体系来有效传达公司理念、充分激励员工、提供企业和员工的 绩效是一个现实的挑战。作为新兴的知识型企业员工的特性～传统的薪酬激励模式已经 难以调动知识型员工的创新主动性和工作积极性。全面薪酬作为目前的一种战略人力资 源管理手段～在吸引、保留、激励组织所需要的核心人才上发挥着巨大的作用。本文从 企业实施全面薪酬入手～探讨其中的难点及对策。 关键词:知识型企业 全面薪酬管理 薪酬激励 Abstract:It is a real challengethat how enterprise efficiently communicate through salary system to the concept, fully motivate employees, provide enterprise and employee performance. As emerging knowledge-based enterprise employees, the characteristics of the traditional salary incentive mode has been difficult to transfer the knowledge staff's work enthusiasm and initiative innovation. As a kind of current strategic human resource management means, the Total Payment Management, play a huge role on attracting ,retainand incentive employees who the organizations need on the core talents. This implementation of a comprehensive the Total Payment Management in the enterprise to start to explore the difficulties and countermeasures of it. Keywords:Knowledge-based enterprise Total payment management Incentive compensation 一、理论综述 1.1全面薪酬管理模式的含义 约翰 E 特鲁普曼(1990)提出泛化的薪酬政策，他想薪酬分为五 大类十种成分，即基本工资、附加工资、间接工资、工作用品补贴、额外 津贴、晋升机会、发展机会、心里收入、生活质量、私人因素。他认为薪 酬应该是全面的，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。 约翰夫J马尔托奇也提出包括内在薪酬和外在薪酬的全面薪酬制度。内在薪酬是指雇员由于完成工作而下次你过程的心理思维形式。当技术多样性、工作特性、工作意义、自主权和反馈的程度都很高时，内在薪酬会德奥改善。外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬又称为核心薪酬，是以货币形式支付的报酬。非货币薪酬又称为员工福利或额外薪酬，它包括保障、带薪非工作时间和服务。 全面薪酬，也称总体薪酬、全面报酬、薪酬福利包，常指组织在人力资源管理中所应用的一种理念和实践，是组织在人力资源管理中所用用的一种理念和实践，是组织用来吸引、激励、保留组织发展所需人才的战略性工具。 美国薪酬协会将全面薪酬定义为“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。” 现代薪酬管理是随着管理的变革而产生，并随着管理的发展而发展。现代薪酬管理不是简单地对员工贡献的承认和回报，它是公司战略目标和价值观转化的具体行动方案。现代薪酬管理主要是通过全面薪酬管理来体现的，全面薪酬管理适应了现有员工的工作理念和追求。突破传统货币薪酬和福利定义的范围，强调员工认知的作用，也为实践中对对知识型员工的激励提供理论指导。 全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为从激动的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来，即: 全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬 =货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬 =直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬 =(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬 1.2全面薪酬管理模式的产生及发展 1990年，约翰 E 特鲁普曼首先提出了全面薪酬的概念。美国薪酬协会2000年第一次发布全面薪酬模型，认为全面薪酬由货币报酬、福利和工作体验三部分构成。其中工作体验包括认可、工作生活平衡、文化、发展和工作环境。该模型第一次对薪酬要素的内容进行了补充，突破了以往薪酬仅包括货币薪酬、福利的局限，引入了内在报酬因素。 由于实践中发现内在报酬对员工激励发挥着越来越重要的作用，更多企业也开始采用内在报酬，美国薪酬协会于2005年发布了经修正的第二代全面薪酬模型。 修正后的全面薪酬组成内容分为货币工资、福利、学习与发展、工作环境四项，更加突出了内在报酬的内容，并且对各项内容机型细化。分为四个大项，16个具体项: 薪酬类型 具体项目 货币工资 基本工资 变动报酬 认可奖励 股票计划 福利 健康保险 退休保障 储蓄计划 休假 学习与发展 职业发展 绩效管理 继任者规划 培训 工作环境 组织分为 领导力 绩效支持 工作-生活平衡 表:薪酬类型内容图 第二代全面薪酬模型发布后，引起了企业界推行全面薪酬计划的浪潮。 但由于各企业实施全面薪酬计划的效果不一，因此美国薪酬协会于2006年发布了最新的第三代全民薪酬模型。第三代全面薪酬模型认为货币报酬、福利、工作-生活平衡、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会五大模块构成了全面薪酬的内容。全面薪酬计划的有效实施以来与组织文化、业务战略、人力资源战略相匹配，组织通过全面薪酬计划的实施，发挥全面薪酬对员工的吸引、激励、保留作用，使得员工产生满意和敬业，从而促成组织获得期望的绩效和结果 全面薪酬主要由4部分组成，由核心至边缘一次为:薪酬、福利、事业、环境，其对员工的影响也有里而外扩散开来，类似于涟漪的传播方式，一般称之为全面薪酬的“涟漪式”形象扩散模型。 事 福环薪资 业利境 图:全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型 1.3知识型企业的特性以及实施全面薪酬的必要性 知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业;进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业; 以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业; 以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业; 以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。 而创新性企业的经营战略通常与常规的成本控制与扩大规模不同，通常以创新为导向，通过提高产品的复杂性以及缩短产品生命周期以保持产品的领导地位，进而转向大众化生产和创新，从而进行营利。 知识型企业不同于一般传统的制造业和服务业企业，由于其经营战略的需要，需要更加富有灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人。知识型企业中占据主导的是知识型员工，所以也应采取相应的人力资源策略及与之相匹配的薪酬体系。 目前知识型企业的薪酬体系仍然沿用传统的由工资、奖金、福利所构成的体系。而由于大部分企业仅重视货币性薪酬的常规内容，而对非货币性薪酬重视程度较差，虽然个别内容上有一定比例，但由于通常具有普遍性，显示不出员工的特殊性，很难满足员工的心理预期。现有的薪酬模式通常存在如下问题:其一,激励目标单一，手段匮乏，无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性;其二，薪酬体系与企业战略、文化不匹配;其三，不注重薪酬体系与外部市场接轨;气死，忽视领导赏识认可、个人名望、升迁机会等非物质薪酬激励。所以对于在知识型企业进行全面薪酬管理的实施是必要的。 二、知识型企业实施全面薪酬管理的要点及难点 2.1知识型企业薪酬管理特征 不同于一般的企业，知识型企业的人才资源开发、管理和激励的重点应放在知识型员工上，其最大特色在于知识型员工有别于一般的人力资源开发与管理。管理大师德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。由于知识型企业人力资源管理对象主 要是知识型员工，而知识型员工与普通员工相比存在显著的差异，具有其独特的特点，这使得知识型企业人力资源管理出现新的变化。 知识型企业在管理上往往具有如下特点， 类型 特点 员工 员工普遍追求自主性，且富有创新精神 工作流程 工作流程复杂且具有不固定性 价值观 具有独特价值观，对于自我实现由较强期望 工作意向 具有较强的流动意愿和团队协作精神 劳动过程 劳动过程难于监控，劳动成果难以衡量 而基于知识型企业上述特征，知识型企业在管理上尤其是人力资源管理也呈现出新的特点: (1)管理模式开放。人力资源管理战略要适应知识经济时代全球化、知识化、信息化的发展趋势，摆脱传统人事管理封闭、僵化模式的束缚，不断从其他学科和领域借鉴新的观念、知识和，拓宽思路，改进管理模式。 (2)管理过程呈现动态性。人们的思想意识在不断地变化，只有动态的管理模式才能适应这些变化，并随着时代的发展而发展。 (3)管理方式更趋科学。人力资源管理者将改变传统人事管理的方式，以科学的态度，用系统工程、数学、统计学等学科的知识和方法来进行工作分析和研究。 (4)管理手段人性化。企业将更加重视发挥员工的自主性和创新精神，通过合理授权，使员工自己驾驭自己，自己发展自己。同时，企业将更加 重视员工的个人利益。 (5)注重管理创新。一方面，人力资源部门要不断地自我创新;另一方面，要不断开发、推出新的服务产品，促进企业整体创新。 2.2全面薪酬管理实施的要点 根据经济学对偏好的基本假设以及管理学中的激励理论，公司员工对较多数量的薪酬的偏好总是大于对较少数量薪酬的偏好。但是对企业而言，其薪酬的支出受成本的约束，因为企业最优化的选择是在既定的薪酬成本下实现对员工激励效应的最大化。另外对企业的员工而言，他在公司获取的薪酬的约束条件是员工自身的能力，理想的企业不会为员工支出高于其能力的薪资。因为员工的最后优化选择是在既有的能力下尽可能的获取较高的报酬。由于知识型企业难以通过传统的计量和计时进行绩效考核，所以如何调节这一矛盾则构成了全面薪酬管理模式能否实施的关键点。 而全面薪酬管理实施中的要点主要集中在三个方面: (1)发挥全面薪酬管理吸纳人才的作用 一套有竞争力的薪酬体系之所以有心引力，不仅仅是因为它能够提供具有西医里的货币报酬，还在它能提供根据被吸引如人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇，体现出企业对员工的人文关怀。 (2)发挥全面薪酬管理激励员工的作用 激励理论认为，要想让员工达到高绩效，就要想方设法强化员工努力工作的动机，出了企业文化的引导和规章制度的强制以外，最根本是要满足员工需求。根据《中国薪酬报告》(2010)显示，员工最基本的需求分别为:报酬、成长的机会和身心愉快。此外，对员工满意度而言，几个要素的重要性正日益体现:获取与工作相关技能的机会、来自公司的表彰、主 管以及同时的赞许和员工意见对公司决策的影响;培训和工作内容等等。而对于上述几点，全面薪酬恰好可以满足这些内容。 (3)发挥全面薪酬管理留住人才的作用 企业不仅仅要能够吸引人才，更重要的是要把对企业维持竞争力、最有价值的人保留下来。全面薪酬既满足了员工的基本需求，又帮助员工实现自我。据福布斯2010年中国最佳雇主评选中上榜的京东，每年会把优秀的经理人送去中欧国际商学院攻读EMBA(学费约50万元人民币)，但是员工仍有30%左右流失。由此可见，对于如何把核心人才留下来这一重大问题，设计合理的总体薪酬无疑是一个重要的板块。 2.3全面薪酬管理实施中的难点 实施全面薪酬战略远比想象难得多，翰威特(hewitt)咨询公司曾经做过研究和分析，发现实施全面薪酬战略的道路上之所所以会遇到很多困难，主要有三个原因也是实施中的难点:第一是企业和员工对全面薪酬本身把握不清;第二是实施全面薪酬的过程没有把握好若干细节问题;第三是企业和员工之间沟通不力。 而埃德加沙因提出了职业锚理论，职业锚是企业员工经过长期探索而确定出的对职业的定位，职业锚是通过个人的职业经验逐步稳定、内化下来的职业意向，也就是需求。职业锚是企业员工对其职业的一种定位，企业员工对薪酬要素组合的选择也是对工作本身的一种定位。本文结合职业锚理论并借鉴相关研究，提出企业员工“全面薪酬组合模式方格图” 风险型 风险—发展型 经 B C 济 型 要 素 偏 好 A D 保障型 工作发展型 非经济型要素偏好 而根据上述分析，A区域(保障型)通常指从事事务类工作任务的员工如低层行政人员;B区域(风险型)通常指从事高奖金工作通常如营销类员工;C区域(风险-发展型)通常指即追求挑战又追求高报酬的，通常指高层管理者如职业经理人等;D区域(工作发展型)想拥有舒适的生活和高质量的生活，对于未来发展关注更多，如企业中年轻的技术人员，中层管理人员等企业“专家型”员工，也是知识型企业中的主要力量和核心员工，也是本文研究的重点。 而根据知识型企业员工的特性，在解决上述问题需要注意如下几个难点: (1)明确实施全面薪酬的意义及作用 不同企业对全面薪酬的称呼略有不同，如何成为不是问题，关键是在实施前自上而下尤其是管理者弄清全面的概念。全面薪酬是货币报酬和非货币报酬、长期报酬和短期报酬、物质报酬和精神报酬的综合体，如果搞不清楚全面薪酬就会导致在具体操作过程中出现方法论的错误。 (2)实施全面薪酬战略的目标是什么,基于公司战略，全面薪酬何时建立,如何建立, 在实施全面薪酬战略时，尤其是在贯彻企业战略的时候，要明确企业的目的在于盈利，而全面薪酬战略是一个管理手段，十一个支持系统，是为企业总体战略目标服务的，制定和实施全面薪酬战略必须考虑到企业总体战略及其人力资源管理战略。 (3)全面薪酬战略如何支持业务发展, 针对全面薪酬战略的实施，如何满足其内部一致性、外部竞争性、员工贡献和员工福利的薪酬策略，并进而满足客户、员工、股东和其他利益相关者的需要。 (4)了解全面薪酬战略的重要性与独特性 相对于其他薪酬管理的工具，比如收益分享和利润分享计划等，全面薪酬战略在针对知识型企业时有哪些重要性和独特性。熟悉这个问题将有助于企业员工对全面薪酬战略的想法，以及如何平衡其中众多报酬要素，找出员工最为看重的报酬要素。 (5)全面薪酬绩效指标的制定 不同于传统的计时工资和计件工资，确定全面薪酬战略所需要的绩效指标也是完成企业全面薪酬战略的要点和难点。需要怎样的指标,确定标准时候考虑的层级是什么(比如公司、业务部分、地区、工作团队还是个人等),奖励要素与这些指标和标准如何联系,是应用KPI或平衡计分卡实施传统的收益分享计划和利润分享计划还是适用新的复合体系来满足企业中大量技术人员和管理人员的需求。 (6)全面薪酬主要针对的群体 是针对全部人员还是针对部分人员，是否要立即在组织内部全面铺开,是根据层级(如中高层)还是根据岗位类型(技术类、管理类)实施, (7)关于工资信息的保密性 全面薪酬战略的哪些信息可以让员工知道,他们可以在多大程度上参与到全面薪酬的设计和管理中来, (8)如何实施有效沟通 有效的沟通一直是管理中的重要因素，同时也是决定全面薪酬战略成败与否很重要的因素。一个战略的成功与否，很大程度上取决于员工是否 了解和接受这个战略。一旦没有有效的沟通，所有管理手段都将失效。理想的、有效的沟通方法不仅仅要为员工解惑，告诉他们企业提供了哪些对他们有用的报酬以及达到绩效标准后能获得的报酬，加强员工郁郁全面薪酬战略的认识。 三、知识型企业实施全面薪酬管理的对策及建议 3.1知识型企业全面薪酬管理实施案例 根据吕翠 周文霞(2010)基于国内部分企业知识型员工流失情况调查得出:工作成就感、培训机会、工作压力、工作家庭冲突、职业生涯规划、上班时间、企业文化、绩效考核制度、晋升制度、调整薪金、薪金、工作环境、主管管理风格等都是造成该类员工流失的原因，而其中，占有离职理由前五位的是工作成就感、培训机会、工作压力、工作家庭冲突、职业生涯规划，近乎一半员工选择了这五项原因，本文以此五项为突破口，集合国内外著名企业的案例，探讨针对知识型企业的员工如何应用全面薪酬达到有效激励员工和留住员工。 (1)工作成就感 离职员工普遍反映工作没有带来希望的成就感。知识型企业中员工一般学历层次较高，追求有挑战性的工作，并且以工作成就感作为自我价值实现的衡量标准。但是由于技术性和管理性工作通常需要一个较长的时间才能体现其价值，所以员工容易感受不到自己的劳动价值，导致工作成就感降低。 (2)培训机会 离职人员多对培训有强烈需求。目前看，我国大部分企业在人才使用上是掠夺性的。并不注重企业的人力资本投资。所以多数情况下，培训机会达不到员工预期也是员工离职的原因之一。 (3)工作压力 知识型企业的工作多是高强度的脑力劳动，时间紧任务中，尤其经常性的加班和高负荷压力，影响员工的业余生活、学习和身体健康。而且企业内部竞争形成的人际和职业压力也是导致员工满意度下降的原因。 (4)工作家庭冲突 员工在工作和家庭的双重期待中经常处于两难境地。来自社会和家庭的压力会使员工产生工作效率地下、态度倦怠、缺勤离职等情况 (5)职业生涯规划 知识型企业的员工由于本身素质较高，且多具有较多的社会资源。由于企业内部竞争激烈，多数员工在看不到晋升空间就会选择离职或被其他企业挖走。另外一部分则在掌握了一定的技能和操作流程后决定自己做老板。究其原因是员工对企业的认同感比较低。 IBM 将薪酬与市场接轨，将员工薪酬与绩效及客户联系起来 基于能力的工资薪酬体系、以认购股权为核心的薪酬激励体系、特色的 微软 福利保障体系 货币性 技术人才特区制度(保证技术人员工资3倍于平均工资)、股权激励及薪酬 海信 业绩分红权 西南航 基于企业绩效的利润分享计划 空公司 设置认可奖励(员工提名奖、管理层提名奖等)、制定专门的生活和工 IBM 作计划、文化改革(如统一服装颜色等)、在线学习和职业生涯管理、非货币 改善员工工作条件 性薪酬 别具一格的晋升机制(任用技术型员工到管理岗)、形式多样的培训机 微软 会、个性的工作环境、举办技术节供员工交流 全面的培训、完善的福利制度(班车、食品免费供应、旅游)、研发专 海信 家晋升通道、完全的过程授权、“鼓励尝试和允许失败” 西南航稳定的工作环境、鼓励交叉培训、允许穿着休闲装、每年发给员工上万 空公司 封感谢信 图:部分企业全面薪酬实施情况对比 由此可见，在国内外企业全面薪酬管理的实践中，在货币薪酬领域，多数企业选择以适合本企业的方式制定合适的薪酬和福利;而在非货币性薪酬领域，更多企业在提高员工成就感、降低工作产生的压力、提供完善的机会和完富员工晋升机制为主。 3.2知识型企业全面薪酬管理的对策及建议 基于以上分析， (1)明确企业战略目标，并形成企业文化深入员工，让员工与企业共同成长 明确企业战略，并根据企业战略制定相应的职能战略，并根据职能战略布置合适的工作任务，当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机便可能被实现。实现企业与员工的共同成长，曾加员工的工作成就感。 (2)建立基于岗位与能力的薪酬体系 鉴于知识型企业员工的特征，需要淡化基于岗位的薪酬体系，转向基于岗位和能力而更倾向于能力的薪酬体系，从而曾将员工的个人成就感，激发员工的工作潜力。采用宽幅的薪酬模式，以多元的全面的货币薪酬体系对员工进行有效激励。 (3)增加企业的人力资本投资，协助员工制定合理的职业生涯规划 建立基于人力资本投资的培训体系，以胜任能力为核心对员工进行培训与开发，制定员工职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化的培训开发解决方案。通过培训需求分析，建立合理的人力资本投资体系，尤其是对于中层管理人员和一线经理的培训，尽可能的满足员工对于成长的需求。 (4)建立合理的多通道的职业晋升机制 建立合理的多通道的职业阶梯，鼓励员工进行内部轮岗，以提高员工对于自身提升的需求，同时，建立公平、公开、公正并合理的内部晋升机制。 (5)建立更良好的工作环境 这里的工作环境不仅指物质环境，同样指管理环境。减少对员工的监督，给员工更多的授权。良好的工作环境一直以来是企业对于员工重要的福利之一。通过良好宽松的工作环境以激发员工的创造力，并通过合理的激励规避员工产生的怠工现象。 (6)注重薪酬内部一致性的采用部分公开的薪酬结构 通过注重薪酬的内部一致性以减少员工的不公平感，并采取部分公开的薪酬机构，从而使薪酬的激励作用最大化。部分公开化的薪酬结构顾及员工间公平性，以减少员工由于对于薪酬不公平带来的不满意感。 (7)建立企业与家庭的联系，调节来自工作和家庭的双重压力 通过建立与企业与家庭间的联系，通过引入EAP计划，调节工作家庭冲突。如对于家里有孩子的，在儿童节可以请假，或者给老年人发放补品等。在年终召开家属大会，表彰贡献突出的员工，让员工的家人了解员工的工作情况，以便在能给予员工更多的支持。 (8)建立合理的休假机制 在符合法律规定的情况下，给予员工可以选择的休假机制，使员工可以根据自身情况选择合适的休假机制，从而缓解员工压力。 四、结语 新经济时代，知识型企业已经成为带动经济增长的龙头，而知识型员工也成为知识型企业中员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，人与组织的矛盾也变得越来越错综复杂。而薪酬管理的立足点也不再仅局限于职位，而是更关注对人本身的正确认识和理解。而全面薪酬刚好在吸引和保留人才上弥补了现代人力资源管理中所缺失的这一点。 不过在实践全面薪酬尤其是在知识型企业实践全面薪酬的时候，我们也必须注意到，有效实施全面薪酬管理必须考虑组织文化的特征，必须支持组织各层次战略计划的落地和实现，同时也必须符合员工的内才需求，这样才能最大化的发挥全面薪酬在吸引、激励和保留员工上的作用。 参考文献 [1]彭剑锋.货币国际化:人力资源管理概论.复旦大学出版社～2011～1 [2]雷蒙德〃诺伊,刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势(第5版)(人力资源管理译丛).中国人民大学～2008～1 [3]乔治〃T〃米尔科维奇(George T.Milkovich),杰里〃M〃纽曼(Jerry M.Newman)(薪酬管理,第九版,,中国人民大学出版社～2005.1 [4]刘爱东(全面薪酬体系初探(中国人力资源开发～2008～7 [5]赵晓霞.人力资源管理的“劳动人性化”主张(中国人力资源开发～2010～6 [6]朱传伟(实施全面薪酬战略留住并激励员工(商业经济～2009～2 [7]冯洁～马凯～微软全面薪酬体系解析.科技信息～2009～7 [8]徐瑾琳.知识型企业的全面薪酬管理模式.云南财经大学学报～2009.4 [9]孙竟,张学林.知识型员工全面薪酬激励研究.东方企业文化～2010,4 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