和谐之路 ——某集团企业文化案例

和谐之路 ——某集团企业文化案例 文 捷盟咨询顾问 赵旭     一、企业基本情况 某集团（以下称 A 集团）前身为一家房地产开发公司，成立于 1988 年。 1998 年改制为民营股份制企业， 2001 年注册资本 5000 万元成立集团。经过多年的不懈努力， A 集团已发展成为年营业收入 8 亿元，利税超亿元，资产总额 4 亿 6 千万，以房地产开发为主多种经营并存的综合型集团企业。 集团下属十余家全资子公司，经营范围涉及房地产、建筑施工、药业、旅游、商业物业、水电开发等多个行业，市场拓展遍及东北多个城市，在该地区多个业务领域内处于领先地位。 今天的 A 集团，正在形成 “ 以人为本、永不满足、诚信至上、平等互利、共同发展、服务社会 ” 的企业文化和 “ 创新务实 ” 的管理风格。正凭籍不断学习的经营团队、不断提升的管理素养和不断增强的企业竞争力，进入了多元化发展的快车道。 二、项目基本情况 （一）项目背景 目前我国进入了 “ 十一五 ” 规划开局的第一年，地方经济割据格局正在被逐步打破，各个行业的整合步伐明显加快。 A 集团经过成功的跨越式的创业期和成长期之后，产业布局趋于合理，管理机制日渐完善，企业文化逐步成熟，进入了强调突破式发展和内涵式发展的重要阶段。 随着企业外部环境和内部环境的变化，新的时期，新的形势，新的发展，要求 A 集团需要在原有优良文化的基础上，整合并提升企业理念，塑造并完善文化系统，思考并丰富企业哲学，进一部提升内部环境的整合与提升能力，强化外部环境的适应与营造能力，实现新时期企业文化和企业文化建设工作向新的高度发展，为企业新的发展和再次腾飞作好文化准备，将企业文化力培育为企业竞争力的核心要素。 （二）项目目标 通过本次项目，主要解决 A 集团以下方面的问： （ 1 ）如何进一步强化 A 集团集团在企业管理和企业发展过程中对企业文化认识的高度？ （ 2 ）如何将企业家的个人思想转化为企业哲学，使之成为指引和指导企业行为和员工行为的基本指南？ （ 3 ）如何准确定位 A 集团的企业文化，如何丰富 A 集团的企业哲学，形成 A 集团具有怎样特色的企业文化系统？ （ 4 ）如何结合企业变革实现知识转移，将 A 集团企业变革成果真正转化为企业的智慧，真正实现企业的管理提升？ （ 5 ）如何实现 A 集团企业文化管理的转型，走出当前因为企业快速发展所带来的企业文化建设和管理的困惑？ 三、企业文化诊断 （一） A 集团奋斗历程 1 、初步形成阶段（ 1981 － 1984 年） 1981 年 3 月 1 日 ， A 集团前身某石油服务厂正式成立，隶属县石油公司，主要依托县石油公司经营各类零散业务。 1984 年，组建石油基建队，同年 8 月承建了某加油站。这一阶段是石油服务厂成立的初期阶段。公司业务模式和骨干领导团队都尚未形成。 2 、开创探索阶段（ 1985 － 1997 年） 1985 年石油服务厂承建了公司第一项 — 某乡政府办公楼，后被评为市优质工程。 1988 年，公司更名。公司进军房地产开发领域。 这一阶段公司形成了企业领导核心，业务领域从建筑业转向以房地产开发为主，开发和承建了大量项目，并开始在该地区市场中崭露头角。 3 、规范发展阶段（ 1998 － 2000 年） 1998 年，公司经过股份制改造，成立 A 集团，石油服务厂原负责人出任董事长，这标志着 A 集团开始引入现代企业制度，公司治理结构趋于规范。这一阶段公司着重于体制创新、管理创新和组织创新，通过内部变革与调整，突破了发展瓶颈，在更为广阔的市场拼搏，占领一席之地，为今后的做强做大奠定了坚实的基础。 4 、文化领引阶段（ 2001 年－至今） 进入新世纪后， A 集团迈向了多元化发展阶段：广纳社会英才，健全组织结构、完善管理机制，初步形成了内涵丰富、鲜明独特的企业文化体系。主动回报社会，积极响应政府，树立了良好的企业形象和社会公信力，逐步走向了一条健康发展之路。这一阶段集团非常重视企业文化建设工作，通过文化力的作用内聚人气、外树形象，集团发展突飞猛进，居于辽宁省房地产行业前列。 （二） A 集团文化之路 在 26 年的创业历程中， A 集团走过的是一条谋求和谐的文化发展之路。 1 、淳和质朴（ 1981 － 1997 年） 从计划经济下主要依靠 “ 等、靠、要 ” 来管理企业，到开始实施承包经营，企业逐步走向市场，将追求产品质量作为企业的管理核心。质朴温和、实干坚韧，无私奉献成为广大员工真实写照。虽未形成真正意义上的企业文化，但其 “ 淳和 ” 之气已成为优秀的文化基因。 2 、道和诚信（ 1998-2000 年） 1998 年 A 集团成为真正意义上的民营股份制企业。这一时期，企业开始注重企业文化建设，创办了企业报；同时注重企业形象，热忱回报社会。诚信经营、肩负责任、学习创新、力争上游的理念开始注入 A 集团人的心中，并开始走向按照现代市场经济要求运营的 “ 道和 ” 之路。 3 、融和精进（ 2001 － 2005 年） 2001 年由 A 集团董事长亲自撰写的《 A 集团宣言》、《 A 集团之歌》和 “ 树百年 A 集团， 谋求在我们从事的各个领域取得领先地位 ” 的核心理念问世，标志着 A 集团集团企业文化理念体系初步形成。科学管理、精益服务成为企业管理的主旋律， A 集团人的思想也在不断精进发展， “ 融和 ” 统一。 4 、泰和常青（ 2006 －） 2006 年 A 集团 “ 一五 ” 发展规划诞生，标志着 A 集团集团战略导向型企业文化体系的创建已经全面展开，企业已经踏上用文化力打造核心竞争力之路。 追求客户满意、 培育人本主义管理理念，成为企业的管理核心。 A 集团全面整合、文化创建，旨在探求构建 A 集团健康发展、基业常青的 “ 泰和 ” 之道。 （三） A 集团文化特征 利用丹尼森组织文化测评工具，项目组对 A 集团集团的文化现状进行了整体测评。其结果如下： A 集团集团在使命、一致性、参与性和适应性四个维度上的得分都比较高，属于较好水平，且分布较均衡，介于 60—75 分之间。其中，使命的得分最高，为 70.33 分，其余三个维度的得分比较接近，分别为一致性为 63.75 分，参与性为 63.74 分，适应性为 64.78 分。 各具体维度得分结果见 1 ： 表 1 A 集团文化测评结果 维度 得分 维度 得分 使 命 愿景 67.80 参 与 性 授权 61.90 战略导向和意图 71.59 团队导向 63.41 目标 71.59 能力发展 65.92 一 致 性 核心价值观 64.77 适 应 性 创造变革 64.88 认同性 65.10 客户至上 62.22 协调与整合 61.40 组织学习 67.25             从表中可看出：各维度得分分布在 60 － 75 分之间，其中战略导向和意图、目标、愿景和组织学习四个维度得分较高，在 65—75 分之间；而协调与整合、授权、客户至上和团队导向的得分相对较低。 由上述测评结果，我们可以将 A 集团的文化特征归纳为： 1 、文化相对均衡，强势文化正在孕育 A 集团文化在内、外关注，灵活、稳定方面相对均衡。这种均衡的文化特征使得 A 集团有着良好的企业文化建设土壤，但是强势文化尚未凸显。 2 、 A 集团文化是着眼未来，志向远大、目标清晰的文化 从其使命维度的得分最高可以看出， A 集团文化是具备远大而明确的目标和志向的文化。 3 、较为注重外部适应能力和企业发展的稳健性 通过对 A 集团集团测评结果的数理分析：使命（ 70.33 ） + 适应性（ 64.78 ） > 一致性（ 63.75 ） + 参与性（ 63.74 ）；使命（ 70.33 ） + 一致性（ 63.75 ） > 适应性（ 64.78 ） + 参与性（ 63.74) 。我们可看出， A 集团集团对外部环境的适应能力的关注要比集团内部系统、组织结构以及流程的整合问题的关注度高，且体现出更加注重保持可预测性及稳定性的能力。 （四）未来 A 集团文化的建设方向 随着 A 集团集团“一五规划”的出台，集团未来发展的战略方向更加清晰明了。为了保证集团发展战略的有效实施， A 集团明确提出了构建战略导向型文化，即诚铸 A 集团和谐文化的文化诉求。 1 、创建和谐生态系统 企业是一种生命现象，也是一个生态系统，和谐，是生态系统的核心要求，也是企业可持续发展的必然追求。目前 A 集团集团文化相对均衡，在集团化发展战略导向下，具有良好的文化建设土壤。 A 集团强调经济效益，追求利益最大化，同时积极承担自己的社会责任和义务，注重社会效益，讲求“社会公德、职业道德、家庭美德”的和谐发展。 2 、树立发展竞合观念 在科技进步和知识经济时代，企业之间的竞争已不再是单纯的你死我活的问题，而是在追求合作共赢下的理性竞争。目前 A 集团集团经营管理良性发展。 A 集团遵循市场经济内在竞合要求，宏观联合、微观竞争，保障员工利益、满足消费者利益，实现投资者利益，践行国家政策和行业准则，针对具体环境，客观、科学地制定战略规划和业务部署。 3 、构建协作创新机制 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，更是一个企业基业常青的坚稳基石。目前 A 集团集团协作力强，有效保证创新机制的构建。 A 集团致力于企业核心竞争力的培养，开拓企业创新系统，实现观念创新、机制创新、制度创新和技术创新的协调发展，重点构建决策机制、激励机制、考核机制和人才储备机制的创新模式。 4 、打造人才学习通道 建立学习型组织，树立“全员学习、终身学习、共享学习”观念。目前 A 集团集团员工学习意识很强，学习能力和方法尚待进一步改善和提高。 A 集团视学习为企业生命的源泉。全员学习，这是 A 集团战略实现的内在发展要求；终身学习，这是 A 集团可持续发展的内在知识要求；共享学习，这是 A 集团塑造核心竞争力的内在协作要求。 四、企业文化体系——特色文化产生的过程 A 集团集团经过二十余年的开拓创新和实践践行，总结出一整套切合 A 集团自身发展的理念系统，对未来企业文化建设工作起到了很大指导和借鉴作用。特别是《 A 集团宣言》和 “ 树百年 A 集团，谋求在我们从事的各个领域取得领先地位”核心理念的提出，更为 A 集团集团企业文化建设工作奠定了坚实的思想基础。 （一）企业家对企业文化的深刻认识和理解 1 、《 A 集团宣言》的解读 由董事长亲自撰写的《 A 集团宣言》是 A 集团文化的最高纲领，是 A 集团文化建设的坚实思想基础。它不仅体现出 A 集团人对企业文化的深刻认识，同时也表现出 A 集团文化的崇高追求。 （ 1 ）对企业文化重要性的认识 《 A 集团宣言》首先从企业如何实现基业常青的角度对企业文化建设的重要性进行了阐释。《宣言》中指出：世界上任何一个组织体系所组成的企业，他的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素影响而归于终结，要想使企业拥有无限的生命力，长盛不衰，我们就必须在组织体系之上建立另一个体系，即 “ 企业文化体系 ” 。 （ 2 ）如何理解企业文化体系建设 A 集团人认识到：企业文化体系是无形的，同时它也是无限的，他的存在及价值的体现，超越时间、地域概念，超越个人、团体和国家概念。 A 集团的企业文化体系，将使 A 集团的每一个人的思想息息相通；使每一个 A 集团人的情感紧紧相连；使每一个 A 集团人的行为相互协调；使每一个 A 集团人的知识相互补充， A 集团的企业文化体系将使 A 集团人成为一个永不可摧的精神统一体。 （ 3 ） A 集团文化的逻辑架构 A 集团文化的体系构架包括了三个层面：即人类自然、社会生活和企业经营。 同时，宣言中指出 A 集团的企业文化体系建立的基础是自然法则：以“原则”为中心的企业理念和“视品牌为生命”的经营理念， A 集团文化建设的最终目的是实现人类不断追求更高生活质量的愿望。 （ 4 ） A 集团文化的理念体系 ①健康观：强调心理健康；认清企业发展前途的光明性和发展道路的曲折性。 ②分配观：信奉“付出与收获对等”的自然法则，倡导按劳所得，永远奉行“高质量、 高产出、 高效益、高收益”的四高精神。 ③劳动观：坚信“劳动是人生的必须，也是创造财富的源泉”，克服享乐主义。 ④等级观：摆脱“贵贱差别”和“雇佣观念”，不搞“论资排辈”，永远维系“人与人、员工与企业的平等互助”。 ⑤敬业观：强调维护个人、 企业、 社会共同利益的基本条件。 ⑥科技观： A 集团人秉持永不间断的研究学习和吸收新技术、新成果，并以最快的速度将新技术、新成果应用于产品和服务。 ⑦质量观： A 集团人树立坚定而清醒的质量观念，注重产品质量链中的任何环节，并强调严格的质量水准，以此来培养员工认真工作的习惯。 ⑧资源观： A 集团人尊重和珍惜自然资源和人类财富，视任何有意无意的浪费为犯罪。 ⑨公益观： A 集团积极参与促进社会进步及扶助弱者的活动，并强调在这些活动中抛开功利目的。 （ 5 ） A 集团文化的商业准则 A 集团文化强调的是一种商业生态体系平衡的概念。在这一概念的指引下， A 集团确立了公平、“顾客至上”以及“恩恩相报”的商业准则和道德准则。 2 、企业文化的定位 A 集团董事长对企业文化的定位有着深刻的认识。他认为企业对于企业文化的准确定位，是文化建设成功的关键。他强调：企业文化在企业管理过程中所处的位置，企业文化观念在企业管理中是否上升为企业管理的主要观念，决定了企业文化在管理中的位置问题。 A 集团的企业文化建设，就是要把 A 集团管理上升为企业文化管理，企业文化建设成为企业管理的中心。 3 、企业文化与企业管理 A 集团董事长认为：企业文化本质就是企业管理，包括经营理念、、经营实践三个主要内容。因此，企业文化就是在一个经营理念指导下的一个不断创造的过程。正是由于对企业文化与企业管理之间的关系的深刻认识，使得集团将企业文化倡导的各项理念融入企业管理的各个环节，促进了企业管理效率和效益的提升。 （二）企业家的人格魅力 风雨二十载， A 集团创业的成功与企业领军者及创业团队的辛勤耕耘是心血相连的。在项目组调研过程中，集团董事长身上所体现出来的优秀企业家素质，给我们留下了极为深刻的印象。 A 集团董事长具有优秀的管理才能和深邃的个人魅力，项目组将其特质概括为：优秀品质的 “ 三实 ” 和工作作风的 “ 三识 ” 。即“ 三实 ” ：诚实 — 为人正直、待人诚恳、廉洁公正；务实 — 实事求是、心胸开阔、勤勉敬业；踏实 — 顽强坚韧、谦虚谨慎、以身作则。 “ 三识 ” ：见识 — 雄心壮志、高瞻远瞩、见解独特；胆识 — 果敢坚毅、敢于负责、稳健创新；学识 — 服务社会、激情热忱、修身律己。 （三）企业家群体文化与企业文化塑造 A 集团文化建设是一项长期且艰巨的系统工程，需要 A 集团全体员工群策群力、诚铸和谐。在文化的建设和形成过程中，企业家扮演了企业文化的倡导者、变革者和布道者的身份；企业家群体则成为了企业文化的推动者、监督者和执行者；而企业员工是企业文化的参与者、执行者和拥护者。 （四）丰富多样的企业文化载体和文化传播渠道 A 集团文化的传播形式丰富多彩，特色纯朴、鲜明。充分展示 A 集团人拼搏奉献的精神风貌，是 A 集团人在多年发展与探索过程中积累沉淀出的最为宝贵的人文财富。 A 集团集团目前有《 A 集团集团员工手册》、《 A集团风采报》、《职员职务行为准则》、《企业规章制度汇编》、人手一本的《日历》、 A 集团画册等。 2 、楼道文化 A 集团文化传播的一大特色就是随处可见的楼道文化。 A 集团集团现有“ A 集团核心理念、 A 集团宣言、 A 集团之歌、 A 集团介绍、企业管理漫画、员工光荣榜、月度考核成绩栏”等文化传播载体，均以目视管理方式展现。使员工、客户等人员随时随地都可以感受到 A 集团的文化氛围。 3 、会演文化 A 集团集团采取“员工大会、演讲比赛、员工技能比赛、歌咏晚会、中小范围会议讨论、读、集体旅游”等不同方式进行企业文化贯宣活动。 4 、企业的特殊仪式 “ A 集团之歌”是 A 集团集团创业精神和核心理念的最直观的表现形式之一。“实力谱华章”的执著追求，共创、共有、共富、共享的企业理念深入员工心中。在集团的重大活动中，员工上下都要共唱 A 集团之歌。这种特殊的仪式有助于 A 集团文化的强化和传播。 （五）母子公司的文化融合 A 集团集团目前拥有 12 家下属子公司。虽然一些公司是近年刚刚进入集团名下，但是通过集团对文化融合的不断强调和灌输，母子公司文化在核心理念上表现出较高的契合度。这主要表现在：（ 1 ）对企业文化的认识比较统一。（ 2 ）对企业、利润的理解的一致性：企业不是唯利是图的，追求企业利润最大化也是相对的，应追求长期的合理的利润。（ 3 ）核心理念相近：如以诚相待、诚实做事、共迎困难、共创辉煌；群策群力、有福同享、有难同当，集思广益等。（ 4 ）企业的发展与每个人都相关。（ 5 ）用人标准：德行是首位。 A 集团的领导人在企业文化建设过程中，非常重视母子公司文化的融合。集团明确提出：“资产联系，能够保持母子公司之间的步调一致，但是仅有资产联系是不够的。如果没有管理上的一致性、发展目标的一致性，还是难以形成合力。集团和子公司之间亟需发挥企业文化的纽带作用，维系母子公司良好的文化传统，培育共同的价值观念，从整体上发挥集团竞争力，建立共同愿景。” ■