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KPI考核的三大涵义和目的

2017-11-11 5页 doc 17KB 22阅读

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KPI考核的三大涵义和目的KPI考核的三大涵义和目的 1.绩效面考核:67分,月度工作计划转入KPI考核表 KPI基本上考绩为100分,100分里面有67分属于月度工作计划,这个月度工作计划要转入KPI考核表。这张表美国叫做目标卡,也就是说下个月要做什么,月底前就跟员工谈好,工作安排好,他下个月就按照这个目标卡去做,最高分为67分。这张表属于结果导向,平衡计分卡强调结果,也重视过程,重视财务数据,也重视一些特性。 这67分显现出来就是结果导向,重视数据化,而且是绝对客观,员工有没有做到,一目了然。将月度工作计划转入KPI考核表的目的,是让绩效考核...
KPI考核的三大涵义和目的
KPI考核的三大涵义和目的 1.绩效面考核:67分,月度工作转入KPI考核 KPI基本上考绩为100分,100分里面有67分属于月度,这个月度工作计划要转入KPI考核表。这张表美国叫做目标卡,也就是说下个月要做什么,月底前就跟员工谈好,工作安排好,他下个月就按照这个目标卡去做,最高分为67分。这张表属于结果导向,平衡计分卡强调结果,也重视过程,重视财务数据,也重视一些特性。 这67分显现出来就是结果导向,重视数据化,而且是绝对客观,员工有没有做到,一目了然。将月度工作计划转入KPI考核表的目的,是让绩效考核一切用数据说话。 企业要把年度计划转成月度计划,不把年度转成月度,年底才来总结,就晚了,因为结果是不可改、不可变的,所以最好的方式就是月结。基层是日清日结,高层一定要月结。 中国人造字非常有智慧,赢家的“赢”字,上面带一顶王冠,也就是忧患意识危机感,人一定要好好干,要如临深渊、如履薄冰,有一个地方没做好的话,客户不买单就完了。“赢”底下有一张嘴巴,这张嘴巴叫做口碑,我们口碑有好有坏,好的口碑叫做满意度,不好的口碑就是投诉、不满意,要让你的口碑变。“赢”字底下有三个字,第三个叫月,月要结,中间是贝壳,古代的钱币叫贝壳,也就是结出每一个部门的贡献度,结出每一个人的贡献度,用财务算,算出他到底对团队有没有帮助,其中更重要的是要遵循平凡法则,平凡人根据一些平凡的规范坚持做、持续做,做久了就会变得不平凡。 要让一个平凡人去做出不平凡的事,一定要靠、靠培训。培训与制度是老板带人做事、用兵遣将的最重要的两把武器。老板要懂得培训,要懂得建立制度。台塑主人王永庆讲得好,他说宁可相信制度,不要随便相信人。很多人因为相信人到最后对方过河拆桥,相信得越深,就痛恨他痛得越深。其实是你自己不对,你为什么毫无条件地相信他,相信一个人一定要有条件,这个条件就是KPI,每个月用绩效来考核他,做得越好,信赖得越深,授权的范围越广,这叫良性循环。总之,千万不要不看绩效,只看那张脸、那张嘴巴就相信对方。这个年代跟过去已完全不同,过去是疑者不用、用者不疑,现在是疑人要用、用人要疑。用制度把他架构起来,这个制度叫KPI。 KPI是探照灯、摄像机,把他摄住,让他不敢动,不敢乱来。很多企业会面临各种危机,其实与其去处理危机,不如进行风险管理,事先用KPI把他照住。一个人的改变,绝非一朝一夕,可能一个月、两个月、一年。 比如老板把钱交给部属管理,一个月不检查,两个月不检查,一个季度不检查,一年不检查,这个员工就有可能把钱花掉了,这叫监守自盗。这是老板害的,谁也不怨,因为他没去检查。所以,有时候员工做坏事,是老板姑息养奸造成的。 2.态度面考核:16分,综合素质能力考核表 有了67分以后,我们还要重视一个16分,这16分就是综合素质能力的考核,它属于态度面。态度决定高度,高度决定宽广度,一个人态度的好坏,决定了他发展成长空间大或小。领导能力是态度,企划能力是态度,成本管控能力是态度, 与人配合能力是态度,协调沟通能力是态度,这些叫过程。从1号到30号,我们设16个指标,从领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等等16项来考核对方。有些是按照数据,有些是按照特性。比如我们买西瓜的时候,主要是考虑西瓜甜不甜。西瓜不甜,再大的西瓜都没用,吃起来不爽口,所以像西瓜、苦瓜这些都叫特性。这个人可用不可用,看他的特性。这个人素质能力高或低,这叫做素质能力考核。 我们用16个指标来考核,它属于过程导向。从1号到30号,主管每天下班之前,一定要冷却时间,静下心来,坐在办公室里面给员工打印象分。哪些员工表现得特别好,哪些人表现得特别差,要清楚。管理是管例外管理,总经理是管例外管理,不要管正常管理,正常管理交给部属来做,总经理抓两头,表现最好的跟表现最差的,就把他记下来,到下个月月初时,跟部属进行绩效恳谈,到时就能够依据事实来告诉他哪些表现好,哪些表现不好。 综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位,这个过程相对客观,目的是展现主管的威望与价值地位。把67分变100分,只考虑一个单项,把目标卡变成100分,员工只要按这个目标卡做完了,“日出而作,日落而息,帝力于我何有哉~”他自己干自己的,皇帝谁来干跟他有什么关系~这等于陷他于不义,把他拖到本位主义,拖到孤立自己的境界。 21世纪的企业是靠团队成功,不是靠个人英雄。所以必须用这16分把他拉回来,让他认祖归宗。没有这16分,他根本不理你~有了这16分,他必须要认祖归宗,人在屋檐下,他不得不低头三分。而且这个年代是知识经济年代,每个人要变成知识工作者,以知识为基础,用IT当工具,不断追求创新与效率,每个人都要扮演一个知识工作者,这个时候,我们要进行知识管理。 有的企业一定会有这样的经历,某个员工在的时候,工作很顺畅,他一离开,他的工作没人承接了,公司就乱成一团。要是导入KPI,就不存在这个问题,企业不怕任何人走,他一走马上就有人顶过来。因为他每天所作所为,都已经被企业用录音机、录像机摄下来。 3.行为面考评:17分,KM知识管理防错漏提示单 知识管理防错提醒单,即下一面对三个流程开出来的表单,或者给的原物料、半成品有问题了,下一流程就打回去,打回去要开一个防错提醒单。这样对方下次在生产同样产品的时候,在生产之前,就要把这些上面批示发生的状况拿出来做教材,新人一进来就不用再摸索、磨合,直截了当就进入状况。这一张防错提醒单是使企业立于不败之地的最好的药方。 美国人倡导360度,比如对于采购员,除了主管可以考核或相关联内部的仓储单位、生产单位可以考核他之外,客户、供应商也可以考核他。供应商考核他的时候,他会妥协、让步,就没有办法呈现真正的事实,到最后大家都混成一团。美国式的管理是先相信再怀疑,要进入美国,要去办签证,要查很多东西,如果进到美国被查有问题,下一次再申请到美国时肯定会被拒绝,他只相信人一次。但我们不是,我们是一个多情的民族,而且善于讲道理。觉得这样好像太刻薄、太尖酸了。但是我们都是因为吃亏或被蒙蔽之后才会清醒,才知道自己多傻,所以我们还是按部就班,一切按制度规定办事,这个是最安全的。 KM(即Knowledge Management)知识管理防错漏提示单中,下一流层可以给上一流层开单,因为下一流层是上一流层的顾客,主管可以直接给部属开单,部属不能给主管开单,假若部属可以给主管开单,那就没完没了了。 每开一单,开单人考绩得1分,被开单的人扣1分,开单的主管得0.5分,被开单的主管扣0.5分。我们要用能发现问题的人,也要用能改善问题的人,别人单子开过来,马上叫部属改,在限期里改。刚开始的时候,前面的3到6个月,犯第一次错,开单人得分,被开单人不被扣分,开单人主管得0.5分,被开单的主管不被扣分。后面的6个月就玩真的,就开始扣分了。这样做的好处是:自动自发、末位淘汰。假若部属一天到晚制造麻烦,一天到晚出错,主管就会想方设法把他淘汰出局。假若没有这一套东西,大家都做老好人,企业很。烂。 KM的目的是让员工自主管理,自动自发管理,走向品质三不、进度三追。品质三不是不接不良、不做不良、不传不良,进度三追就是向前索追。对方什么时候把单据要给我们,什么时候料进来,不要等时候到了再追,事前就要追。事中也向前索追,向自己追,自己什么时候要给别人,一定要自主管理,假若延误了,自己可能就被K,所以我们的神经体系会告诉我们,一定要加快速度做好向后索追。东西交给别人,还要做好售后服务,让对方满意,因为对方不满意他就会K我,所以我还要向后索追,有问题他自然会协助改好。 总之,考核用三个板块凑起来,第一个67分,谈数量化,谈结果导向。第二个16分,谈的是特性化、过程导向。第三板块是KM,知识管理防错提醒单,它谈的是合理不合理、对或错。 今天总经理、总裁带人做事,一定要敢奖敢要求。敢奖励,奖要奖到心动,罚要罚到心痛,这才有效。有一次我去深圳做公开演讲,两天的课程,第二天本来5点要结束,因为有人提问题,我一直答到5点10分,因为我要从深圳蛇口港搭船到澳门去,最后一班船是6点。如果我5点钟过去就没问题,现在过了10分钟,恐怕敢不上了。所以我一出来马上就拦了一部的士,我问出租车司机到那里大概多长时间,他说正常不塞车应该是50分钟。我叫他开快一点,外加给他100块,让他想办法40分钟内开到。他叫我坐好后,开始选最好走、最快的路。半路上他突然紧急刹车,我问怎么了,他说前面有两支摄像头正对着他,说如果他被发现超速了就得被扣400元,他才收我100,被扣400,不划算,所以当然要刹车。所以,奖要奖到心动,罚到心痛,他才会自动调整,所以调整为成功之母。
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