企业人力资源管理三级考试重点

企业人力资源管理三级考试重点 第一章 人力资源规划 人力资源规划的广义内涵、期限划分: 概念:是企业所有人力资源的总称，是战略规划和战术计划(即具体的实施计划)的统一。 期限划分:A、长期规划(五年以上的计划)B、中期规划(规划期限在一年至五年的)C、短期规划(一年及以内的计划) 简述人力资源规划的内容: 1、战略规划。是对大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。是对企业整体框架的设计。 3、制度规划。是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。是对企业人员总量、构成、流动的整体规划。 5、费用规划。是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 简述工作岗位分析的概念、内容、作用和程序。 概念:是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 内容:1、首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析作用:1 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范的概念、主要内容: 概念:岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专一事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 主要内容:A、岗位劳动规则。(1)时间规则(2)组织规则(3)岗位规则(4)协作规则(5)行为规则 B、定员定额标准。包括:编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准。 C、岗位培训规范。对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。 D、岗位员工规范。对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 岗位规范的结构模式: A、管理岗位知识能力规范。(1)职责要求(2)知识要求(3)能力要求(4)经历要求 B、管理岗位培训规范。(1)指导性培训计划(2)参考性培训大纲和推荐教材 C、生产岗位技术业务能力规范。(1)应知(2)应会(3)工作实例 D、生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范(标准)。(1)岗位的职责和主要任务(2)岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限(3)完成各项任务的程序和操作方法(4)与相关岗位的协调配合程度 E、其他种类的岗位规范。 工作说明书的概念、分类、内容: 概念:工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 分类:A、岗位工作说明书B、部门工作说明书C、公司工作说明书 内容:(1)基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(亦即岗位评价的结果)(2)岗位职责(3)监督与岗位关系(4)工作内容和要求(5)工作权限(6)劳动条件和环境(7)工作时间(8)资历(9)身体条件(10)心理品质要求(11)专业知识和技能要求(12)绩效考评 岗位规范与工作说明书的区别: 岗位规范 工作说明书 涉及内容 所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多。 以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深入 的分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结。 突出的主 是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本通过岗位分析系统，不但要分析“什么样的员工才能胜任 岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、本岗位工作,”，还要正确回答“该岗位是一个则么样的岗 选拔、任用提供依据。岗位规范是工作说明书的一个重要位,这一岗位做什么,在什么地点和环境条件下做,如何 组成部分。 做”等问题。总之，要对岗位进行系统全面深入的剖析。 具体的结构形式 一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式 并发布执行的。 呈现多样化。 工作岗位分析的程序: (一)准备阶段。本阶段的具体任务是:了解情况，建立联系，设计岗位调查的，规定调查的范围、对象和方法。 (二)调查阶段。对岗位进行认真细致的调查研究。 (三)总结分析阶段。采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 简述工作岗位设计的原则和基本方法。 、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。 原则:1 方法:(一)传统的方法研究技术。是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括:1、程序分析。(1)作业程序图(2)流程图(3)线图(4)人-机程序图(5)多作业程序图(6)操作人程序图2、动作研究。(1)人体的利用(2)工作地布置和工作条件的改善(3)有关工具和设备的设计。 (二)现代工效学的方法。是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 (三)其他可以借鉴的方法。工业工程(IE)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门科学。 改进岗位设计的基本内容: A、岗位工作扩大化与丰富化。 B、岗位工作的满负荷。 C、岗位的工时制度。对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率、以及整体的经济效益;对员工来说，它将体现到如何“以人为本”、科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间。 D、劳动环境的优化。(1)影响劳动环境的物质要素:1)工作地的组织;2)照明和色彩;3)设备、仪表和操纵器的配置。(2) 影响劳动环境的自然要素:空气、温度、湿度、噪音以及厂区绿化等因素。 企业定员的概念: 企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的权限。 劳动定员的范围具体既包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为:行政编制、企业编制、军事编制等。 为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别与联系，可从以下几个方面进行分析: A、从概念的内涵看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。 B、从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人•年”“人•月”“人•季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有质的区别，只是“量”的差别，即长度不同。 C、从实施和应用的范围来看，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如工人、学徒、管理人员、工程技术人员和服务人员都纳入定员管理的范围之内。 D、从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有:(1)按劳动效率定员(2)按设备定员(3)按岗位定员(4)按比例定员(5)按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。前三种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。 两者的共同点是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。 简述企业定员的原则: A、定员必须以企业生产经营目标为依据。 B、定员必须以精简、高效、节约为目标。 C、各类人员的比例关系要协调。 D、要做到人尽其才，人事相宜。一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况;另一方面要进行工作范围分析。 E、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。所谓内部环境包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度。所谓的外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利益相结合。 E、定员标准应适时修订。 核定用人数量的基本方法: (一)按劳动效率定员。是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，因为人员的需求量不受机器设备等其他条件的影响，更适合用这种方法来计算定员。 定员人数= 定员人数= (二)按设备定员。是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。 定员人数= 设备开动台数和班次，要根据设备生产能力和生产任务来计算，并不一定是实有的设备数。因为有可能生产任务不足，设备不必全部开动，有的是备用设备，也不必配备人员。不同的设备需要开动台数，有不同的计算方法。 (三)按岗位定员。是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。这种方法适用于连续性生产装置(或设备)组织生产的企业，还适用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。 (1)设备岗位定员。必须有单人看管(操纵)或多岗位多人共同看管(操纵)的场合。具体定员时，应考虑以下几方面的内容:A、看管(操纵)的岗位量;B、岗位的负荷量;C、每一岗位危险和安全的程度，员工需走动的距离，是否交叉作业，设备仪器仪表复杂程度;D、生产班次、倒班及替班的方法。 班定员人数= (2)工作岗位定员。适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。 (四)按比例定员。按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，可参照此种方法确定定员人数。 (五)按组织机构、职责范围和业务分工定员。主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 介绍企业定员的新方法: (一)运用数理统计方法对管理人员进行定员。(二)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 (三)运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。(四)零基定员法。 定员标准的概念、分类分级: 概念:是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 分类分级: A、企业定员标准的分类:1、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准 B、劳动定员标准的分类:1、按定员标准的综合程度，可区分为:(1)单项定员标准(2)综合定员标准2、按定员标准的具体形式，可区分为:(1)效率定员标准(2)设备定员标准(3)岗位定员标准(4)比例定员标准(5)职责分工定员标准 制度化管理的概念、优点: 概念:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 优点:1、个人与权力相分离2、制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织的需要。 制度化规范的类型: A、企业基本制度。是企业的“宪法”。 B、管理制度。是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。 C、技术规范。是设计某些技术标准，技术规程的规定。 D、业务规范。是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理方法的事务所制定的作业完成规定。 E、行为规范。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也是最具基础性的制度规范。 劳动人事基础管理方面的制度包括: 组织机构和设置调整的规定;工作岗位分析与评价工作的规定;岗位设置和人员费用预算的规定;对内对外人员招聘的规定(喊合同管理规定);员工绩效管理(即目标管理)的规定;人员培训与开发的规定;薪酬福利规定(含社会保险规定);劳动保护用品与安全事故处理的规定;其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。 人力资源管理制度体系的特点: 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整。 以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。 制定人力资源管理制度的原则: (一)共同发展原则。将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。 (二)适合企业特点。企业外部的环境是指那些对人力资源管理制度产生重要作用的因素。这些因素包括:国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的情况等。这些因素的变化将对企业人力资源管理制度规划产生必然的压力和影响。企业外部的环境和条件是外因，而企业的内部环境和条件是内因。 (三)学习与创新并重。 (四)符合法律规定。 (五)与集体合同协调一致。 (六)保持动态性。 制定具体人力资源管理制度的程序: 人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。 1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。 5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。 6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施作出明确规定。 8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9、对本项人力资源管理管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 审核人工成本预算的方法: A、注重内外部环境的变化，进行动态调整 1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条即基准线、预警线(上线)和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。 2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。 3、关注消费者物价指数。 B、注意比较分析费用的使用趋势。 C、保证企业支付能力和员工利益。 人力资源费用审核的方法: 在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。 人力资源费用控制的作用、原则、程序: 作用:1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。 2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。 3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 原则:1及时性原则2节约性原则3适应性原则4权责利相结合原则 程序:1、制定控制标准;2、人力资源费用支出控制的实施;3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 内部招聘和外部招聘的特点: 内部招聘:是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 优点:1、准确性高;2、适应较快;3、激励性强;4、费用较低。 缺点:1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响;2、容易抑制创新。 外部招聘: 优点:1、带来新思想和新方法;2、有利于招聘一流人才;3、树立形象的作用。 缺点:1、筛选难度大，时间长;2、进入角色慢;3、招募成本大;4、决策风险大;5、影响内部员工的积极性。 选择招聘渠道的主要步骤: 1、分析单位的招聘要求。2、分析潜在应聘人员的特点。3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。 参加招聘会的主要程序: 1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作 内外部招聘的主要方法: 内部招募: (一)推荐法;由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。 (二)布告法;一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通员工的招聘。布告法的优点在于让企业内更多的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 (三)档案法。从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，对员工的晋升、培训、发展有着重要的作用，为人员选择与配备做好准备。 外部招募: (一)发布广告;由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。发布广告有两个关键的问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何如何设计。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大。 (二)借助中介;1、人才交流中心;2、招聘洽谈会;3、猎头公司。 (三)校园招聘;亦称上门招聘，是每年举办的人才供需洽谈会。主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三钟。 (四)网络招聘; (五)熟人推荐。 笔试的使用范围和特点: 适用范围:笔试是一种古老而又最基本的选择方法，这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。 特点:优点:可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度;可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率;对应聘者来说，心理压力小，容易发挥正常水平;同时，成绩评定也比较客观。 缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。 对应聘者进行初步筛选的方法有: 1、筛选简历的方法 (一)分析简历结构;简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。 (二)审察简历的客观内容;简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。主观内容包括应聘者对自己的描述。 (三)判断是否符合岗位技术或经验要求; (四)审查简历中的逻辑性; (五)对简历的整体印象。 2、筛选申请表的方法(一)判断应聘者的态度;(二)关注与职业相关的问题;(三)注明可疑之处。 面试的目标: A、面试考官的目标。1、创造一个融洽的会谈气氛，是应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。4、决定应聘者是否通过本次面试等。 B、应聘者的目标。1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待。4、充分的了解自己关心的问题。5、决定是否愿意来该单位工作等。 C、围绕面试目标应进行的必要说明。 面试的基本程序: (一)面试前的准备阶段;科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。 (二)面试开始阶段;应从应聘者可以预料到的问题开始发问。 (三)正式面试阶段;采用灵活的提问和多样化地形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。 (四)结束面试阶段;给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问。 (五)面试评价阶段。应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估。 面试环境的布置: 面试的环境应该舒适、适宜、利于营造宽松气氛，必须是安静的。 在面试中，如果采用B的形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直 视对方，会给对方造成一种心理压力。 采用C的排列形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从双方的表情、言语 中获得信息。 采用D的排列形式，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以 缓和紧张，在心理上避免冲突。 面试的方法与技巧: 方法:首先按照一定的标准将面试进行分类，目的是掌握相应的特点。 (一)从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。 (二)根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。 技巧: (一)开放式提问;能让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免冲动。如“谈谈你的工作经验”等问题。 (二)封闭式提问;即让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作吗”，一般采用“是”或“否”回答。 (三)清单式提问;既鼓励应聘者在众多的选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分析与决策能力。例如，在回答“你认为„„”的问题时，对所出的各个选项，进行优先选择。 (四)假设式提问;既鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎么样处理”等。 (五)重复式提问;让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。如“你是说”“如果我理解正确的话，你说的意思是„„”等。 (六)确认式提问;鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。如“我明白你的意思～这种想法很好～”等。 (七)举例式提问。这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。 心理测验的分类: 一、人格测试;所谓人格，由多种人格特质构成。人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质。 二、兴趣测试;职业兴趣解释了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。 三、能力测试;是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。 四、情境模拟测试法;是一种非常有效的人员选拔方法，根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相视的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法设计复杂，且费时投资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 情境模拟法的应用: (一)公文处理模拟法。 公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。具体步骤如下: 1、发给每个被测评者一套文件汇编(由15-25个文件组成); 2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料。要使应试者认识到，他就是管理者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内去处理解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。因此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。 (二)无领导小组讨论法。是对一组人同时进行测试的方法，讨论小组一般由4-6人组成。最后的评测过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等。 员工录用的主要策略: 1、 多重淘汰式;2、补偿式;3、结合式。 在作出最终录用决策是，应当注意一下几个问题: 1、尽量使用全面衡量的方法。 2、减少作出录用决策的人员。 3、不能求全责备，人没有十全十美的。 如何进行员工招聘活动的评估。 A、成本效益评估:是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 (一)招聘成本;招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即使人力资源的获取成本，它由两部分组成。一部分是直接成本，它包括:招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用(如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等)。另一部分是间接费用，它包括:内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。 (二)成本效用评估;是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括:招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。计算方法是: 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 (三)招聘收益成本比。 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 B、数量与质量评估: (一)数量评估;录用员工数目的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完全或超额完成了招聘任务;应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 (二)质量评估。录用人数的质量评估实际上就是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法类似。 C、信度与效度评估:是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。 (一)信度评估; 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。 内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。 (二)效度评估。效度，及有效性或准确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测得特征的符合程度。效度主要有三种:预测效度、内容效度、同侧效度。 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。 内容效度，及测试方法能真正测出想测的内容的程度。 同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很高。 人员配置的原理: A、要素有用原理。任何要素(人员)都是有用的，没有没用之人，只有没用好之人。 B、能位对应原理。人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。 C、互补增值原理。强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，实现组织目标的最优化。 D、动态适应原理。人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 E、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限。 员工配置的方法: 以人为标准进行配置;以岗位为标准进行配置;以双向选择为标准进行配置。 员工任务的指派方法: 在解决员工任务的指派问题时，企业普遍采用的一种方法---匈牙利法，就是实现人员任务配置合理化、科学化的典型方法。 在应用匈牙利法，解决员工任务的指派问题时，应当具备一下两个约束条件: 1、员工数目与任务数目相等。2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。 劳动环境优化内容: (一)照明与色彩;(二)噪声;(三)温度和湿度;(四)绿化。 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用、内容: 作用:培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。它的具体作用如下: 1、有利于找出差距确立培训目标;2、有利于找出解决问题的方法;3、有利于进行前瞻性预测分析;4、有利于进行培训成本的预算;5、有利于促进企业各方达成共识。 内容:A、培训需求的层次分析。1、战略层次分析。人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析。2、组织层次分析。主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素。3、员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距。 B、培训需求的对象分析。1、新员工培训需求分析2、在职员工培训需求分析 C、培训需求的阶段分析。1、目前培训需求分析2、未来培训需求分析 培训需求分析的实施程序: A、做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。 B、制定培训需求调查计划;1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查方法;4、确定培训需求调查的内容。 C、实施培训需求调查工作;分析培训需求需要关注以下问题:1、受训员工的现状2、受训员工存在的问题3、受训员工的期望和真实想法4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 D、分析与输出培训需求结果;1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。 培训需求分析报告的主要内容: 1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2、开展需求分析的目的和性质。3、概述需求分析实施的方法和过程。4、阐明分析结果。5、解释、评论分析结果和提供参考意见。6、附录。7、报告提要。 培训需求分析的收集方法: (一)面谈法; 优点:是一种非常有效的需求分析方法。培训者和培训对象面对面进行交流，对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持。而且，会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。 缺点:培训方和受训方对各问题的探讨需要较长的时间。而且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者。 分类:有个人面谈法和集体面谈法两种具体操作方法。 (二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息 优点:不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。可以发挥出头脑风暴法的作用。得到的培训需求信息更有价值。这种需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 缺点:对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 (三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。 (四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。 优点:培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。 缺点:观察员需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 (五)调查问卷。利用问卷调查员工的培训需求也是 培训组织着较常采用的一种方法。在进行调查问卷的设计时，应注意以下问题: 1、问题清楚明了，不会产生歧义2、语言简洁3、问卷尽量采用匿名方式4、多采用客观问题方式，易于填写5、主观问题要有足够的空间 填写意见。 培训需求分析模型: A、循环评估模型。实际工作中有两种培训者，即积极的和消极的。积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、认识变动以及政策和程序的变化等。循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。 B、全面性任务分析模型。是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。 C、绩效差距分析模型。 D、前瞻性培训需求分析模型。 实施培训需求信息调查工作应注意以下问题: 1、了解受训员工的现状2、寻找受训员工存在的问题3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4、调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 培训规划的主要内容: (一)培训项目的确定;在培训需求分析的基础上，按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程。 (二)培训内容的开发;坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 (三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。 (四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估 (五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 (六)培训成本的预算。 制定员工培训计划的步骤和方法: (一)培训需求分析;方法:需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 (二)工作说明;方法:工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 (三)任务分析;方法:一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 (四)排序;方法:排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。 (五)陈述目标;方法:设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 (六)设计测验;方法:测试学 (七)制定培训策略;方法:设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 (八)设计培训内容;方法:通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 (九)实验。方法:实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 年度培训计划的制定: 1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。 2、管理者对培训要求、培训方式(内部培训或外部培训)、培训预算等进行审批。 3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。 4、后勤部门对于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5、培训部门根据确定的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 培训师的培训与开发: 1、授课技巧培训2、教学工具的使用培训3、教学内容的培训4、对教师的教学效果进行评估5、教师培训与教学效果评估的意义。 培训课程的实施与管理: A、前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。须考虑的相关因素如下:能配合员工的工作状况，合适的培训时间长度;符合培训内容，教学方法的运用，时间控制。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。 B、培训实施阶段1、课前工作。2、培训开始的介绍工作。3、培训器材的维护、保管。 C、知识或技能的传授。 D、对学习进行回顾和评估。 E、培训后的工作。1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;4、清理、检查设备;5、培训效果评估。 培训效果评的指标: 1、认知成果;可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。 2、技能成果;用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习(技能学习)及技能在工作中的应用(技能转换)两个方面。 3、情感成果;包括态度和动机在内的成果。评估感情成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。 4、绩效成果;用来决策公司为培训计划所支付的费用。 5、投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。 培训效果信息的收集方法:图表P142 A、通过资料收集信息。主要应收集以下资料:1、培训方案的资料2、有关培训方案的领导批示3、有关培训的录音4、有关培训的调查问卷及相关统计分析资料5、有关培训的录像资料6、有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录7、编写的培训教材等。 B、通过观察收集信息。主要包括:1、培训组织准备工作观察2、培训实施现场观察3、培训对象参加情况观察4、培训对象反映情况观察5、观察培训后一段时间内培训对象的变化。 C、通过访问收集信息。主要包括:1、访问培训对象2、访问培训实施者3、访问培训组织者4、访问培训学员领导和下属 D、通过培训调查收集信息。主要包括:1、培训需求调查2、培训组织调查3、培训内容及形式调查4、培训讲师调查5、培训效果综合调查。 培训效果跟踪与监控的程序和方法: (一)培训前对培训效果的跟踪与反馈; (二)培训中对培训效果的跟踪与反馈;1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训项目的认知程度;3、培训内容;4、培训的进度和中间效果;5、培训环境;6、培训机构和培训人员。 (三)培训效果评估;1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西,2、评估受训者的工作究竟发生了多大的改进,3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进, (四)培训效率评估。 培训方法的选择:P145-P156 A、直接传授型培训法(一)讲授法;(二)专题讲座法;(三)研讨法。 B、实践型培训法(一)工作指导法;(二)工作轮换法;(三)特别任务法;(四)个别指导法。 C、参与型培训法(一)自学;(二)案例研究法;1、案例分析法;2、事件处理法。(三)头脑风暴法;(四)模拟训练法;(五)敏感性训练法;(六)管理者训练。 D、态度型培训法(一)角色扮演法;(二)拓展训练法;1、场地拓展训练;2、野外拓展训练。 E、科技时代的培训方式(一)网上培训;(二)虚拟培训。 F、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。 对企业培训中的培训方法所做的分类: 1、与基础理论知识教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等。 2、与解决问题能力培训相适应的培训方法。如案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等。 3、与创造性培训相适应的培训方法。如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。 4、与技能培训相适应的培训方法。如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练。 5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方哥理论培训等。 6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。 分析受训者群体特征可使用的参数: 1、学员构成2、工作可离度3、工作压力 企业培训制度的内涵、构成: 内涵:培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。 构成:包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度。 各项培训管理制度的起草: (一)培训服务制度(首要制度);包括培训服务条款和培训服务协约条款两部分 A、培训服务条款: 1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请 2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续 3、培训服务协议签订后方可参加培训 B、培训服务协约条款: 1、参加培训的申请人 2、参加培训的项目和目的 3、参加培训的时间、地点、费用和形式 4、参加培训后达到的技术或能力水平 5、参加培训后在企业服务的时间和岗位 6、参加培训后如果出现违约的补偿 7、部门经理人员的意见 8、参加人与培训批准人的有效法律签署 (二)入职培训制度;体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。 (三)培训激励制度;对员工的激励包括三个方面:1、对员工的激励2、对部门及其主管的激励3、对企业本身的激励 (四)培训考核评估制度; (五)培训奖惩制度; (六)培训风险管理制度。 第四章 绩效管理 说明绩效管理系统设计的基本内容: 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。 绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 对绩效管理系统的不同认识: A、国内。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。 B、国外。成功的绩效管理主要由以下四部分组成:指导、激励、控制、奖励。 说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点: 绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 A、准备阶段。本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确回答“谁来考评，考评谁”。 从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员:(1)考评者:涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员(2)被考评者:涉及全体员工(3)被考评者的同事:涉及全体员工(4)被考评者的下级:涉及全体员工(5)企业外部人员:客户、供应商等与企业有关联的外部人员。 在绩效管理中，上述五类人员参加考评工作各有其优势。(1)上级考评;约占60%-70%(2)同级考评;约占10%左右(3)下级考评;约占10%左右(4)自我考评;约占10%左右(5)外部人员考评;约占10%左右 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动。在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素:(1)管理成本。包括:考评方法的研制开发的成本;执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等;实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本。在管理成本之外，还存在着隐性成本的问题。(2)工作实用性。(3)工作适用性。在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法;在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。明确的回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。 应卡里以下几个问题:(1)考评时间的确定(2)工作程序的确定 B、实施阶段。在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 应当注意以下两个问题:1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 C、考评阶段。是绩效管理的重心，注意以下几个方面做好考评的组织实施工作:1、考评的准确性;2、考评的公正性;3、考评结果的反 馈方式;4、考评使用表格的再检验;5、考评方法的再审核。 D、总结阶段。主管与下级(考评者与被考评者)之间需要完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备阶段。 1、对企业绩效管理系统的全面诊断;在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是:(1)对企业绩效管理制度的诊断(2) 对企业绩效管理体系的诊断(3) 对绩效考评指标和标准体系的诊断(4)对考评者全面全过程的诊断(5)对被考评者全面的、全过程的诊断(6)对企业组织的诊断 2、各个单位主管应承担的责任; 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。在总结阶段要完成的工作是: (1)各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明); (2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告; (3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划; (4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。 E、应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发;2、被考评者的绩效开发;3、绩效管理系统的开发;4、企业组织的绩效开发。其最终目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。 绩效面谈的种类: 从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种分类方式，如按照具体内容区分，可以有: A、绩效计划面谈。B、绩效指导面谈。C、绩效考评面谈。D、绩效总结面谈。 按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型: A、单项劝导式面谈。B、双向倾听式面谈。C、解决问题式面谈D、综合式绩效面谈。单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。 为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施, 为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法 (一)提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作:(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。 2、提高绩效面谈有效性的具体措施:(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。 (二)绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因: (1)分析工作绩效的差距 A、目标比较法;它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。 B、水平比较法;它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较的方法。 C、横向比较法。在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 (2)查明产生差距的原因 P189表 2、制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(1)员工自我矛盾(2)主管自我矛盾(3)组织目标矛盾 四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容可分为:1、绩效计划面谈;2、绩效指导面谈;3、绩效考评面谈;4、绩效总结面谈。 按具体过程及特点可分为:1、单向劝导式面谈;2、双向倾听式面谈;3、解决问题式面谈;4、综合式绩效面谈。 措施与方法:1、有效的信息反馈具有针对性;2、有效的信息反馈具有真实性;3、有效的信息反馈具有及时性;4、有效的信息反馈具有主动性;5、有效的信息反馈具有适应性。 说明绩效管理的考评类型及其特点。 效标:特征性、行为性、结果性 类型:品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点: 品质主导型:采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人，考评操作性及其信度和效度较差。 行为主导型:采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司的影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。 效果主导型:采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。 说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。P198-208 (一)行为导向型主观考评方法 1、排列法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 优点:简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 缺点:考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。 2、选择排列法:也称交替排列法，利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理。不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。 3、成对比较法。亦称配对比较法、两两比较法，能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。 4、强制分布法:亦称强迫分配法、硬性分配法，需假设员工的工作行为和工作绩效呈正态分布。可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 (二)行为导向型客观考评方法 1、关键事件法。亦称重要事件法，其设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。对事不对人，以事实为依据，重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。此方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。采用本方法具有较大的时间跨度，有效弥补其他不足，为其他考评方法提供依据和参考，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 。也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。 步骤:1、进行岗位分析，获取岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，宁确定出绩效考评指标体系。4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差、由高到低进行排列。5、建立行为锚定法的考评体系。 行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，其优点还是比较明显的，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。 3、行为观察法。也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。与行为锚定等级评定法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为出于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中。其具体设计方法是:1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述;2、对每一个行为项目进行多等级(一般为5-9个等级)评判，合并同类项目，山区缺乏一致性和代表性的事项;3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 (三)结果导向型考评方法 1、目标管理法。是领导者与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制作个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。 步骤:(1)战略目标设定(2)组织规划目标(3)实施控制 目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 2、绩效标准法。通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确、要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。 3、直接指标法。本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 4、成绩记录法。比较适合与从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固定化地衡量指标进行考量。 本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 第五章 薪酬管理 薪酬的内涵、实质: 内涵:A、薪酬的概念:薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保 险等各种直接或间接的报酬。薪酬有两种不同表现形式:精神的与物质的;有形的 与无形的;货币的与非货币的;内在的与外在的，等等。 B、薪资的概念:薪资即薪金、工资的简称。 薪资通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪，我们国内使 用“薪水”一词。 工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时工资(小 时、日、周工资)或计件工资。 实质:从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 影响员工薪酬水平的主要因素: 影响员工个人薪酬水平的因素:(1)劳动绩效 (2)职务(或岗位) (3)综合素质与技能 (4)工作条件 (5)年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素:(1)生活费用与物价水平 (2)企业工资支付能力 (3)地区和行业工资水平 (4)劳动力市场供求状况 (5)产品的需求弹性 (6)工会的力量 (7)企业的薪酬策略 薪酬管理: A、企业员工薪酬管理的基本目标。1、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。2、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报。3、合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力。4、通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司和员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 B、企业薪酬管理的基本原则。1、对外具有竞争力原则。支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。2、对内具有公正性原则。支付相当于员工岗位价值的薪酬。3、对员工具有激励性原则。适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距。4、对成本具有控制性原则。 C、企业薪酬管理的内容。工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 制定企业薪酬管理制度的基本依据: 1薪酬调查。薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬管理的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点(50%点处)的薪酬水平。 2、岗位分析与评价。 3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 4、明确掌握竞争对手的人工成本状况。 5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 6、明确企业的使命、价值观和经营理念。 7、掌握企业的财力状况。 8、掌握企业生产经营特点和员工特点。如果企业是劳动密集型企业，那么薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩(生产量、生产值或 生产质量)决定其薪酬。如果企业是知识密集性企业，如咨询公司，在薪酬管理时可以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。 薪酬管理制度的制定程序: 要严格遵循国家和地方关于薪酬福利方面的政策法规，严格依法办事。 最低工资:确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素:(1)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用;(2)社会平均工资水平;(3)劳动生产率增长率(4)劳动就业实际状况;(5)地区之间经济发展水平的差异。 最长工作时间:每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。(1)安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬;(2)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬;(3)法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。 工资奖金制度的调整: 1、奖励性调整。例如，当企业经济效益变化时调整奖金总额，个人业绩变化时调整其奖金的系数。2、生活指数调整。3、工龄工资调整。4、特殊调整。 工作岗位评价的原则、功能: 原则:1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3、工作岗位评价的结果应该公开。 功能: 1为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。 2对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量，评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。 4系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 工作岗位评价与薪酬等级的关系: 工作岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但 人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。 岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，图中的直线A、直线B两条直线反映了不 同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。 岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性的，如图中的曲线M，反映了岗位等级低的薪 酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上曲线M在企业比较常用，表示岗位等级低的 工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用;而岗位等级高的，工资也高，需 要增加较多的工资才能达到激励效果。 工作岗位评价指标的分类标准:P230-P237 按照一定阶梯进行排列，或者由高到低，由大到小，或者由优到劣，由难到易，或者由复杂到简单。 A、劳动责任要素所属的工作岗位评价指标评价标准。表5-1到表5-11 B、劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。表5-12到表5-23 工作岗位评价指标的计分标准制定: 评价指标的计量标准通常由计分、权重和误差调整等三项基础标准组成。 在工作岗位评价中，对评价指标的计分标准的制定，可以采用单一计分和多种综合计分两类标准。 A、单一指标计分标准的制定。可以采用自然数法和系数法。 B、多种要素综合计分标准的制定。具体包括:简答相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 工作岗位评价方法与应用:P242-P243 主要有四种:排列法、分类法、因素比较法和评分法。前两种一般为“非解析法”，后两种称为“解析法”。详细看书。 人工成本的概念: 也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。 社会保险费用:“五险” 是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老金保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用。 福利的本质: 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。 福利管理的主要内容: 确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施和实施效果。 员工有下列情形之一的可以提取员工住房公积金账户内的存储余额: (1)购买、建造、翻建、大修自住房的;(2)离休、退休的;(3)完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的;(4)户口迁出所在的市、县或者出境定局的;(5)偿还购房贷款本息的;(6)房租超出家庭工资收入的规定比例的。 第六章 劳动关系管理 劳动关系的含义: 在市场经济条件下，人力资源的配置是通过劳动力市场实现的。在现在社会，劳动的社会形式的趋同性使得劳动关系成为经济社会最普遍、最基本的社会关系。均是指劳动者与劳动力的使用者之间因劳动给付与工资支付而产生的关系。一般而言，所谓劳动关系通常是指用人单位(雇主)与劳动者(雇员)之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中多发生的关系。 劳动关系的主体是特定的，劳动关系是劳动者与劳动力使用者之间因就业或雇佣而产生的关系。在劳动关系领域，提供劳动给付的劳动者亦可表述为雇员，劳动力的使用者，用人单位亦可表述为雇主。雇主与雇员的关系表现为管理方群体雇员之间的关系。 劳动法律关系的含义、特征、构成要素、劳动法律事实: 含义:所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 特征:1、劳动法律关系的内容是权利和义务。劳动法律关系是以法律上的权利义务为纽带而形成的社会关系。 2、劳动法律关系是双务关系。雇主、雇员在劳动法律关系职中既是权利主体，又是义务主体，互为对价关系。 3、劳动法律关系具有国家强制性。劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系。 构成要素:1、劳动法律关系的主体。劳动法律关系的主体是指依据劳动法律的规定，享有权利，承担义务的劳动法律关系的参与者，包括企业、个体经济组织，机关、事业组织、社会团体等用人单位和与之建立劳动关系的劳动者，即雇主与雇员。工会是团体劳动法律关系的形式主体。 2、劳动法律关系的内容。是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务。 3、劳动法律关系的客体。是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等。 劳动法律事实:依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。法律事实可以分为两类: 1、劳动法律行为。是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。 2、劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。例如企业破产，劳动者伤残、死亡。战争等。 劳动关系调整的方式: 主要分为:通过劳动法律、法规对劳动关系的调整;劳动合同规范的调整;集体合同规范的调整;民主管理制度(职工代表大会、职工大会)的调整;企业内部劳动规则(规章制度)的调整;劳动争议处理制度的调整;劳动监督检查制度的调整。 这七种调整方式各具特点: A、劳动法律法规。由国家制定，体现国家意志(基本特点)，覆盖所有劳动关系，通常为调整劳动关系应当遵循的原则性规范和最低标准。 B、劳动合同。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。基本特点:体现劳动关系当事人双方的意志 C、集体合同。在现代市场经济条件下，企业或行业劳动条件的决定并不是由单方面决定的，既不是由雇主(用人单位)也不是由雇员或雇员的组织(工会)单方面决定，而是在国家法律法规的最低标准基础之上，由劳动关系双方经平等协商确定。集体合同是在平等协商一致的基础上签订的书面协议，由工会代表职工与企业签订。基本特点:体现劳动关系当事人双方的意志。 D、 民主管理制度(职工代表大会、职工大会)制度。《劳动法》对该制度的有关规定可以看出: 1.雇员参与是雇员以与雇主相对的一方当事人的身份，即以被管理者的身份对企业管理的参与，而不是作为企业管理人员执行管理职务。 2.参与的对象是企业内部管理事务，而不是其他社会事务。 3.参与形式多种多样，在劳动关系存续期间，雇员可以多种形式参与。 目前我国职工参与管理的主要形式:职工代表大会制度、平等协商制度 E、企业内部劳动规则。企业内部劳动规则是企业规章制度的组成部分。企业内部劳动规则以企业为制定的主体，以企业公开、正式的行政文件为表现形式，只在本企业范围内适用制定内部劳动规则是用人单位的单方法律行为，制定程序虽然应当保证劳动者的参与，但最终 由单位行政决定和公布。基本特点:是企业或者说是雇主意志的体现。 F、劳动争议处理制度。劳动争议处理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，基本特点有: 1、群众性——由职工代表、用人单位代表、工会代表三方组成。调解委员会既不是司法机构，也不是行政机构，而是群众组织; 2、自治性——自我管理、自我调解; 3、非强制性——自愿 劳动争议仲裁是兼有司法性特征的劳动行政执法行为。其基本特点:对劳动关系的社会性调整 G、劳动监督检查制度。目的:是为了保证劳动法的贯彻执行。功能:具有保证劳动法体系全面实施的功能。 集体合同的概念、特征、与劳动合同的区别、作用和意义、原则: 概念:集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。根据劳动法规定，集体合同有工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。 特征:集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自身的特点。 1、集体合同是规定劳动关系的协议。2、工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3、集体合同是定期的书面合同，其生效须经特定程序。集体合同文本须提交政府劳动行政部门审核，经审核通过的集体合同才具有法律效力。 集体合同与劳动合同的区别:1、主体不同;2、内容不同;3、功能不同;4、法律效力不同:集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 作用和意义:1、订立集体合同有利于协调劳动关系。2、加强企业的民主管理。3、维护职工合法权益。4、弥补劳动法律法规的不足。 原则:1、遵守法律、法规、规章及国家有关规定。2、相互尊重，平等协商。3、诚实守信，公平合作。4、兼顾双方合法权益。5、不得采取过激行为。 集体合同的形式、期限、内容: 形式:集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立。集体合同的形式可分为主件和附件。附件是专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。现阶段，我国规定集体合同的附件主要是工资协议(专门就工资事项签订的集体合同)。 期限:集体合同均为定期合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为1-3年。 内容:1、劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等项条款。2、一般性规定。3、过渡性规定。4、其他规定。 签订集体合同的程序: A、确定集体合同的主体。 B、协商集体合同。1、协商准备。2、协商会议。职工代表大会或者全体职工讨论集体合同草案或专项集体合同草案，应当有2/3以上职工代表或者职工出席。3、集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。 C、政府劳动行政部门审核。 D、审核期限和生效。劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达。若劳动行政部门在收到集体合同的15天内未提出异议的，集体合同即行生效。若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款的，签订双方应对其进行修改，并在15日内重新报送审核。 E、集体合同的公布。 应用案例分析:P283-P287 用人单位内部劳动规则的内容: A、劳动合同管理制度。(1)劳动合同履行的原则;(2)员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定;(3)员工招收录用计划的审批、执行权限的划分;(4)劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法;(5)试用期考察办法;(6)员工档案的管理办法;(7)应聘人员相关材料的保存办法;(8)集体合同草案的拟订、协商程序;(9)解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序;(10)劳动合同管理制度修改、废止的程序等。 B、劳动纪律。是企业依法制定的，全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。 (1)时间规则。作息时间、考勤办法、请假程序和办法等。 (2)组织规则。企业各直线部门、职能部门、或各组成部分及各类层级权责结构之间的指挥、服从、接受监督、保守商业秘密等地规定。 (3)岗位规则。劳动任务、岗位职责、操作流程，职业道德等。 (4)协作规则。工种、工序、岗位之间的关系，上下层次之间的连接、配合等。 (5)品行规则。言语、着装、用餐、礼节等规则。 (6)其他规则。 C、劳动定员定额规则。 D、劳动岗位规范制定规则。 E、劳动安全卫生制度。 F、其他制度。 职工代表大会制度的性质、特点: 性质:职工代表大会(中小型企业为职工大会)是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。 我国国有企业中实行职工代表大会制度，非国有企业实行民主协商制度。职工代表大会是企业职工行使民主管理的基本形式，使职工民主管理的具体表现。 特点:(1)组织参与:职工通过组织一定的代表性机构参与管理。如职工代表大会制度。广度与深度是其他参与形式不能比的。(2)岗位参与:职工通过本岗位工作和自治参与企业管理。质量管理小组、岗位责任制等。(3)个人参与:职工通过个人行为参与管理，如技术创新，合理化建议。 平等协商制度与集体协商制度的区别: 平等协商制度 集体协商 主体不同 职工代表由职工选举产生 工会代表由工会选举 目的不同 实现双方的沟通，不是为达成协议 订立集体合同 程序不同 程序、时间、形式较自由 严格的法律程序 内容不同 内容广泛 法定事项 法律效力不同 当事人自觉履行 受国家法律保护 法律依据不同 职工民主管理制度 劳动法的集体合同制度 信息沟通制度: 1、纵向信息沟通:根据企业的责权分配的管理层级结构，建立指挥、命令，执行、反馈信息系统。 2、横向信息沟通:是企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。 3、建立标准信息载体:1)制定标准劳动管理表单 2)汇总报表(工作情况汇总报表，业务报表两类)高层管理人员掌握实际状况的工具。3)正式通报、组织刊物 说明劳动关系管理计划、目标、发布规定和管理标准等。优点:(1)信息传递准确、不易被歪曲;内容易于保存4)例会制度:综合了上向、下向和横向沟通三种沟通方式;具有双向沟通的优势:亲切、容易获得反馈;具体形式多样:会议、召见、询问、指示、讨论 工作时间的概念: 又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间(一天、一周、一个月等)内必须用来完成其所承担工作的时间。 标准工作时间: 指由国家规定的，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间。是其他工作时间制度的基准。职工每昼夜工作8小时为标准工作日;每月标准工作时间为20.92天，折算为每月167.4小时。 最低工资标准: 一般采用月最低工资标准和小时最低工资标准和小时最低工资标准的形式。月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业劳动者。最低工资标准每两年至少调整一次。 工资支付保障的概念: 是对劳动者获得全部应得工资及其所得工资支配权的法律保护。已如上述，劳动关系在本质意义上是一种劳动给付与工资的交换关系，因此，工资支付保障比最低工资制度对劳动权的保护和劳动关系的调整更进一步。因为它不仅限于确定最低工资，而且发展到全部工资及其工资支付行为。 职业安全卫生保护费用分类: 1、劳动安全卫生保护设施建设费用;2、劳动安全卫生保护设施更新改造费用;3、个人劳动安全卫生防护用品费用;4、劳动安全卫生教育培训经费;5、健康检查和职业病防治费用;6、有毒有害作业场所定期检测费用;7、工伤保险费;8、工伤认定、评残费用等; 建立职业安全卫生防护用品管理台账: 1、一般防护用品发放台帐。工作服、工作帽、工作靴、防暑降温用品等地发放记录。 2、特殊防护用品发放台帐。防尘、防毒、耐酸碱、耐油、绝缘、防水、防高温、防噪音、防冲击、真空作用品等的发放记录。 3、防护用品购置台帐。 4、防护用品修理、检验、检测台帐。 组织工伤伤残评定: 劳动者有以下情形之一的，应当认定为工伤:1在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的;2工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的;3在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的;4患职业病的;5因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的;6在上下班途中，受到机动车事故伤害的;7法律、行政法规规定应当认定为工伤的其它情形。 劳动者有下列情形之一的，视同工伤:1在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的;2在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的;3劳动者原在军队服役因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 工伤保险待遇: (一)工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。工伤职工治疗非工伤引发的疾病，不享受工伤医疗待遇。2、工伤津贴。 (二)工伤致残待遇。 人力资源管理师(新) 基础知识(提纲) 本课件系统内容 一、劳动经济学(1-16) 二、劳动法(17-24) 三、现代企业管理(25-59) 四、管理心理与组织行为(60-84) 五、人力资源开发与管理(85-117) 第一章、劳动经济学(1-16) 第一节、劳动经济学研究对象和研究方法 一、劳动资源稀缺性。1、相对稀缺性 2、资源的绝对稀缺性 3、消费劳动资源的支付能力和支付手段的稀缺性 劳动经济学是经济学的一个新分支，劳动经济学既宏观也微观，劳动力的调控，又涉及到很多企业部门的需求，一个特定的研究对象。大家注意，括号里的就是考题的类型。劳动资源的稀缺性，第一个是劳动力资源的相对稀缺，相对稀缺不是绝对稀缺，结构性的失调，市场劳动力很丰富，但是市场的要求不一样，要求招工有本岗位工作两年以上经验者，稀缺是相对的，另外一个地区的流动，不同的地区有不同的需求。第二个资源的绝对稀缺性，我们说从出生到死亡，我们按照劳动法规定的话，14周岁算童工，我们国家65岁退休，再加上一些残障，也就是说符合劳动力的保障不多。 我们的市场有一定的产业结构，为什么我们现在文科管理类的不好就业，我们国家现在所处的产业结构，技术人员，很多大专毕业生不够用，这里面有结构性的差。这个题就是一个多选题，劳动力资源的绝对性。 二、效用最大化。 1、个人追求:效用最大化:在个人可支配资源约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度满足 2、企业追求:利润最大化:如果企业总收入减去总费用的差额是正值，则越大越好;负值则越小越好 工资低的不愿意去，争取利益的最大化，这是可以理解的，但是你个人的能力能不能达到企业的要求，也就是说企业通过投资然后产出，取得收入。有的说是消耗或成本。这两个问题就造成了人的使用价值和企业里对人的评价，这就涉及到很多的等级了，技术熟练程度，文化水平管理能力，分档次的。总费用的差额应该是正值，差额越大越好。 三、劳动力市场 1、生产要素市场:居民:生产要素供给者，企业:需求者 2、商品市场:居民:商品和服务需求者，企业:供给者 3、劳动力市场:居民户供给方(工资率)企业:需求方 生产要素就是说居民劳动力他是靠出卖自己的劳动和知识来获取报酬，是生产要素的工具，那么企业要研发产品，需要专家，要搞了个财务需要会计，要管理机构需要办公的人员。各种各样的人员在企业的感召下，作为生产要素来讲，企业既需要生产的物资，还需要劳动力，。商品市场，我们需要的是供给，居民反而成了需求者，我们要拿钱来换取商品。等价交换。这样的话形成了一种市场的交易活动。第三个就是劳动力，在这三个里面劳动力是最核心的，作为老百姓他又是劳动力的供给者，合格的高质量的劳动力提供了丰富的劳动力资源保护，这样的话，我们说如果在买方市场的情况下，那么劳动力本身就是充足的。这样的话，就更多的招聘，生产更多的产品来供给劳动力市场。不同能力的的，提的工资的要求，都有不同的体现。我们现在的生产的结构赶不上我们人才培养的投资。所以显得结构性的问题，这是一个基本的问题。第四，劳动力经济学研究方法。这是另一个起点，研究方法又是一种，第一种时政研究，研究方法向人们提出，重点是研究是什么,这是经济规律内在的要求，书上有两个特点。 我们来看他的主要步骤，有四个，可以是理论题也可以是简单题，那么也就是说，我们要研究要素，生产力生产关系，生产方式，第二个，假设条件，在什么情况下，奴隶社会的什么关系，封建社会的什么关系，我们社会主义市场经济条件下的什么关系。准备承认中国的市场经济地位，给中国的市场经济地位加了一个词叫计划市场经济地位。理论的假说，就是设计的结论，不然的话，没有计划市场经济之说 四、劳动经济学研究方法 (一)实证研究方法(是什么,)认识客观事实结论可以检验 主要步骤: 1)确定研究对象，分析构成要素 2)假定假设条件 3)提出理论假说。暂时性结论 4)不同条件和时间验证(均衡分析、非均衡分析、静动态分析) (二)规范研究方法(应该是什么,)为政府制定经济政策服务 主要障碍: 1)信息障碍。缺陷、偏误、不对称 2)体制障碍。惯例、政策、体制 3)市场缺陷。受观念等干扰无法交换 第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 (一)概念 1、劳动力:指一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口(就业与失业者) 2、劳动力参与率:劳动力在一定范围内人口的比率 3、劳动力供给弹性:劳动力供给量变动对工资率反应程度 1)供给无弹性(各自表示符号，含义) 2)供给有无限弹性 3)单位供给弹性 4)供给富有弹性 5)供给缺乏弹性 (二)劳动力参与率生命周期 1、15-19岁青年人口劳参率下降 2、女性劳参率呈上升趋势 1)教育水平提高 2)制度劳动时间缩短 3)人口出生率下降 4)科技进步对家务劳动效率的影响 3、老年人口参劳率下降 4、25-55男性成人参劳率保持高位 (三)经济周期与劳动参与假说 1、附加性劳动力假说。总水平下降时，一级劳动力处于失业状态，二级劳动力寻找工作劳动参与率与失业率成正比 2、悲观性劳动力假说。就业率下降，一级失业率上升并滞留在市场。二级也因悲观退出市场。参与率下降，与失业率成反比 二、劳动力需求 (一)概念:指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。(8页公式及五种情况) 1、需求无弹性。工资率不论如何变化，劳动力需求量固定不变 2、需求有无限弹性。工资率不变，或其变动百分比为零，而劳动力需求量变动百分比绝对值大于零(平行) 3、单位需求弹性。工资率变动百分比与需求变动百分比绝对值相等 4、需求富有弹性。劳动力需求曲线是一条向右下倾斜且较为平缓的曲线 5、需求缺乏弹性。劳动力需求曲线是一条向右下倾斜且较为陡峭的曲线(会解释图1-3) 三、企业短期劳动力需求的决定 (一)边际生产力递减规律:其他生产要素不变，最初劳动投入的增加会使产量增加;但当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。 1、边际产量递增阶段。不变的生产要素没有得到充分利用，劳动投入增加，可以使固定不变生产要素充分利用，边际产量增加 2、边际产量递减阶段。不变的生产要素已接近充分利用，可辨的劳动要素对不变的生产要素的利用趋向于极限 3、总产量绝对减少。固定不变生产要素已经充分利用，千里佣金，固定不变的生产要素已经容纳不了了更多的可变要素。比例已完全恶化。再增加可变劳动要素，只会降低生产效率，使总产量下降(注意书中10页公式和三种情况) (二)企业短期劳动力需求的决定(P10-11) 注意:MRP=VMP=MP x P=MC=W的关系的转换 四、劳动力市场的均衡 (一)劳动力市场。(狭义)指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式 ,、主体:劳动者、使用劳动力的企业 ,、客体:劳动者的劳动力(劳动者体力和智力总和) (二)劳动力市场静态和动态平衡 ,、马歇尔:局部均衡分析法:假定其他情况不变，分析单个市场均衡的实现与变动 ,、瓦尔拉:一般均衡分析法:考查所有市场的均衡的建立与变动(供给、需求和价格) (三)劳动力市场均衡的意义:,、劳动力资源最优配置,、同质劳动力获得同等工资,、充分就业 五、人口、资本存量与均衡工资率 (一)人口对劳动力供给的影响 ,、人口规模,、人口年龄结构,、人口城乡分布 (二)资本存量对劳动力需求的影响 ,、资本存量增加,改变劳动力与资源配置,劳动生产率提高,劳动边际产品增加，价格不变，,边际产品价值增加(,,,)。需求扩大劳动力供给不变，均衡工资率提高 ,、产品价格不变,生产率下降边际成本降低,,行业产品供给增加导致价格下降,减少劳动力需求。价格上扬刺激生产率提高,劳动力增加 (三)人口、资本存量与劳动力市场均衡资本存量增长率会高于人口增长率,均衡工资率提高,扩大就业 第三节 完全市场竞争下的工资水平和工资结构 一、均衡价格论:是说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论(马歇尔:现代微观经济学) ,、工资:是劳动力作为生产要素的均衡价格。即劳动力需求价格与供给价格相一致的价格 二、工资形式 ,、生产要素:土地、劳动、资本、企业家才能 (一)基本工资。,、工资率:单位时间的劳动价格 ,、货币工资(工人单位时间的货币所得:货币工资率、工作时间、工资制度)与实际工资(经价格指数修整过的货币工资,货币工资,价格指数) ,、计时工资与计件工资 (二)福利:实物支付(工作餐)，延期支付(保险、退休) 延期支付特点:稳步外部条件(社会统筹)、形式灵活多样、增强凝聚力、实现养老资金积累 第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 技能题(一)就业:指有劳动能力和就业要求的人，参与某种社会劳动，并通过劳动获取报酬 或经营收入的经济活动 (二)总供给,生产资料供给总和(劳动力，资本，土地，管理) ,各类要素收入总和,消费，储蓄 总需求,消费品需求，投资品需求 均衡国民收入,总供给,总需求,消费，储蓄,消费，投资 (三)就业总量决定:,,,(,) 二:失业类型:摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业 主动失业和被动失业就叫摩擦性失业。特别是自主失业，主动辞职，实际上反映 一种劳动力对市场就业性的适应性不够，我们了解一下，大学生就业辞职期是在三个月然后是半年，再然后是一年，三年之内摩擦性失业率是最高的。 三、需求性不足失业 (一)增长差距性失业。实际经济增长率长期低于可能达到的经济增长率，造成劳动力供给大于需求导致的失业 (二)周期性失业。指经济繁荣与萧条的周期循环所导致的失业 (三)缓解对策。 四、失业的度量和失业的影响 ,、国家宏观调节，对国民经济运行政策干预，实现平衡 ,、政府通过、宏观财政政策、货币政策与产业政策结合，推行积极的劳动力市场政策，缓解需求性不足失业，实现充分就业 ,、平均失业持续期:指失业处于失业状态下的持续时间 五、政府行为和劳动力市场(一类题点) (一)(二类题点)政府支出。政府购买(国防用品、公共管理服务、公共工程项目、政府雇员薪酬)和转移支付(保险福利、社会优抚、社会救济等) (二)劳动力市场制度结构要素 ,、最低劳动标准。,)最低工资标准(,)最低工资国家为保证维持劳动者再生产的最低需要，以一定立法程序规定的，用人单位对在正常时间内从事劳动的劳动者必须支付的最低限度的劳动报酬(,)最低工资标准:最低工资率值国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额 ,)最长劳动时间标准 ,、最低社会保障 ,、工会 (三)就业与收入宏观调控 ,、(一类题点)财政政策。,)扩张性财政政策,)紧缩性财政政策 ,、货币政策。,)扩张性货币政策,)紧缩性货币政策 ,、收入政策。 ,)作用(,)有利于宏观经济稳定(,)有利于资源合理配置(,)有利于缩小不合理收入差距 狭义的是货币工资，控制货币工资的变动，控制物价。那么广义的呢,包括社会总收入，在一定以工资劳动为分配关系，我们工业企业的工人进行退休金的提升，有利于经济的宏观的稳定。 ,)基尼系数。意大利基尼依据洛伦茨曲线创制的用来判断某种收入分配平等的一种尺度(还有库兹涅茨比率、人口众数组分布频率、帕累托定律等) 基尼系数接近,，收入接近于绝对平等;接近,时绝对不平等;小于,(,，收入差距非常小;大于,(,以上，差距非常大;通常基尼系数为,(,,,，,之间 ,)收入政策措施(,)控制收入与物价(,)收入平等化措施 第二章 劳动法(17-24) 第一节 劳动法体系 (一)含义: 1、劳动法是适用于雇佣、报酬、工作条件、工会及劳资关系的法律总称(简明不列颠百科全书) 2、狭义:仅指劳动法律部门的核心法律《劳动法》这一规范性文件 3、广义:指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和 4、劳动法是指法律学科的分支:劳动法学 (本书指第二种含义) 二、劳动法基本原则 (一)含义与特征 1、劳动法基本原则:指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则 2、特点 1)是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范 2)反映了所调整的劳动关系的特殊性、本质和特点 (二)基本作用 1)指导劳动法制定、修改和废止，确保劳动法律制度的统一和协调 2)指导劳动法实施，正确适用法律，防止出现偏差 3)有助于劳动法的理解、届时，弥补了对方规范可能存在的缺陷 (三)劳动法基本原则内容 1、保证劳动者劳动权原则(宪法42、33条) 1)劳动权:指法律保证的有劳动能力的公民能够参加社会劳动并因劳动产生与劳动有密切联系的各项权利。 2)权利类型:劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等 3)保护类型:基本保护、全面保护、优先保护 基本保护:劳动者劳动权的最低限度保护(基本权益保护) 全面保护:权益和权能的保护。人身权益、财产权益、法定权益、约定权益 优先保护:优先保护劳动关系中事实上处于相对弱势地位的劳动者 。如安全生产原则 2、劳动关系民主化原则(工会三方原则和劳动争议三方原则) 3、物质帮助权原则(宪法14、45)。社会保险、社会救助、医疗卫生 4、社会保险的特征。社会性、互济性、补偿性 三、劳动法律渊源 (一)含义。指具有法的效力作用和意义的法或法律的外在表现形式 1、劳动法产生决定性影响的所有因素 2、仅只对法律适用者有约束力的规范 3、指法的表现形式(我国仅指之3) (二)类别 1、宪法 2、劳动法律 3、国务院劳动行政法规 4、劳动规章 5、地方性劳动法规 6、我国立法机关批准的相关国际公约 7、正式解释 补充类别:1、雇佣规则(内部劳动规则)2、劳动(雇佣)合同 3、集体合同 4、习惯法 5、法官法或判例法 四、劳动法体系 1、 促进就业法律制度 2、劳动合同和集体合同制度 3、劳动标准制度 4、职业培训制度 5、社会保险和福利制度 6、劳动争议处理制度 7、工会和职工民主管理制度 8、劳动法监督检查制度 (按其他分类标准划分的类别。如国有、集体、股份制、私营、外商投资等制度) 劳动者与用人单位之间的权利义务关系，是双刃剑，我们不能光强调权利而不谈义务，必须要通过自己的诚实的劳动获得一定的报酬。 第二节 劳动法律关系 一、劳动法律关系及其特征 (一)含义:指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者(雇员)与用人单位(雇主)之间权利义务关系 单选题 (二)种类: 1、劳动合同关系(国有、集体、股份、私营、外商、机关) 2、劳动行政法律关系(劳动行政主体机构、行政相对人(被管理和接受服务者—即劳动者+用人单位) 3、劳动服务法律关系(劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双方之间，依据劳动法律规范和有关法规形成的权利义务关系)1)服务对象:劳动关系当事人2)服务内容按规定约定(如培训、工会等) (三)劳动法律关系特征 1、劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2、劳动法律关系的内容是权利和义务 3、劳动法律关系是双务关系 1)雇员与雇主既是权利主体，又是义务主体，互为对价关系 2)雇主的权利是雇员的义务，雇员的权利是雇主的义务(劳动纪律、支付工资、安全生产、社会福利等) 多选题 4、劳动法律关系具有国家强制性 二、劳动法律关系构成要素 (一)劳动法律关系主体:按照劳动法律规定享有权利、承担义务和劳动法律关系的参与者(企业、个体、国家机关、事业组织、社会团体)和与之建立劳动关系的劳动者，即雇主和雇员(工会是团体劳动法律关系的形式主体) 1、自然人:完全劳动行为能力人(健康、完全行为自由、18周岁男性)、限制劳动行为能力人(16-18未成年、女性、残疾和特定疾病等)、 无劳动行为能力人(<16) (二)劳动法律关系内容:指劳动法律关系主体依法享有的权利()和承担义务() (三)劳动法律关系客体。指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系。包括体现一定行政管理和物质利益性质的事物(劳动、工资、 保险福利、工作时间、安全卫生等) 三、劳动法律事实 (一)劳动法律行为(合法、违约、行政、仲裁和司法行为)构成要件(行为人意思表示、意思表示完整、意思表示形式) (二)劳动法律事件:不以当事人主观意志转移，能引起一定法律后果的客观现象(企业破产、劳动者伤残、死亡、战争等) 第三章 现代企业管理(25-59) 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 (一)企业战略:企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的规划和方略 特征: 1、(第三自然段)全局性 2、系统性 3、长远性 4、风险性 5、抗争性 (二)企业环境结构与特点多选题(第三自然段) 1、环境结构(外部)微观和宏观 1)经营风险最小; 2)具有较高的经营风险; 3)具有较低经营风险; 4)环境风险最大 2、经营环境分析方法 1)获取口头信息 2)获取书面信息 3)专题性调研 2、经营环境微观分析 1)现有竞争对手分析。一类题点数目、经营战略、产品差别化、固定成本、行业成长过剩(产品、价格、质量、服务) 2)潜在对手分析。产品差异化、规模经济、绝对成本优势、进入分销渠道、资本需求、现代企业反映 P48页 3)替代产品或服务威胁(获利)。 4)顾客力量分析(消费群体、购买动机、消费承受力;批量购买、后向一体化趋势、选择厂家和成本不变) 5)供应商力量分析(原材料、零部件、半成品、包装、劳动力成本及来源渠道、可用性等) 3、经营环境的宏观分析 1)政治法律环境:社会制度、政府政策、法律法制、国际战争与和平 2)经济环境:经济体制、经济形势、经济结构、经济政策 3)技术环境:新技术原理、技术发明、新管理思维 4)社会文化环境:价值观念、理想、情感、生活态度、生活方式、习俗爱好、价值标准 二、企业分析一类题点 (一)二类题点企业资源分析多选题(有形资源和无形资源) 1、物质资源状况(机器设备功能、先进程度、使用与维修状况) 2、人力资源状况(结构、素质、关键性人才数量、态度和学习能力、教育培训投入) 3、财务资源状况(资金来源渠道、筹集资金成本、风险和数量、企业信誉等级、资产负债水平) 4、技术资源状况(技术专利、工艺水平、研发水平及投入) 5、管理资源状况(组织管理水平、领导风格、企业文化) 6、无形资产状况(商誉、品牌、知名度、顾客忠诚度) (二)企业能力分析 1、能力: 是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。价值链 1)基本活动: (1)生产加工:将投入转换为最终产品 (2)成品储运:最终产品入库、接收订单、送货 (3)市场营销:促进和引进购买者购买企业产品 (4)售后服务:与保持和提高产品价值有关的活动 2)支持活动: 技术支持，人力资源管理，技术建设，合理的人才结构，切入点的合理开发 (1)采购管理:采购企业所需投入品的职能 (2)技术开发:改进产品和工艺的技术的活动 (3)人力资源管理:招聘、雇用、培训、提拔和退休等管理活动 (4)企业基础设施:组织结构、控制体系、文化活动等 2、 企业能力分析方法 1)纵向分析:年度间绩效比较 2)横向分析:同产业内企业或竞争对手分析 3)财务分析:财务报表和财务比率分析 3、企业能力评价标准 1)效率分析:投入要素成本、生产率、工艺设计水平、产能力用程度 2)效果分析:产品及服务程度、售后服务满足程度和产品增值及能否一贯坚持提供客户的需要 企业的内部优势直接导致了战略的构成。 (三)企业外部和内部条件、 综合分析 1、SWOT分析法的内涵 SWOT研究企业的优势劣势和企业的环境，认清自己的位置， 1)S(Strength):企业内部优势 2)W(Weaknesses):企业内部劣势 3)O (Opporttunities):外部环境机会 4)T(Treats):外部环境威胁 2、SWOT分析程序 1)分析外部因素，寻求机会和威胁关键因素 2)根据企业内部资源和能力分析，确定不利和有利因素 3)对决定企业的S、W、O、T的各种关键因素的加权评价 4)在SWOT分析图上定位确定企业战略能力 3、SWOT的四种可能选择的战略 1)增长型战略(SO):第一象限。企业拥有强大的内部优势、众多环境机会。采取开发市场增加产量增长型战略 2)扭转型战略(WO):第二象限。有外部机会缺少内部条件。可采取扭转型战略，改变内部不利条件 3)防御型战略(WT):第三象限。外部威胁内部状况不佳。采取防守型战略，避开威胁、消除劣势 4)多种经营战略(ST):拥有内部优势和外部风险。应利用自身优势开展多种经营，避免或减轻外部威胁打击，分散风险，寻找新的发展 机会 (四)企业战略选择重点 1、总体战略包括: 1)进入战略:购并战略(购买或兼并)、内部创业战略(开发新产品、创造新市场)、合资战略(互补提升竞争力、分散风险) 2)发展战略:单一产品或服务发展战略(提高市场占有率、销售额和利润)、横向发展战略(收购竞争对手产品和服务)、纵向发展战略(前 向一体化和后向一体化单选题)、多样化发展战略(相关多样化和不相关多样化) 3)稳定战略:保持在战略起点水平和范围 4)撤退战略:特许经营、分包、卖断、管理层和杠杆收购(保留母公司股权延期付款)、拆产为股/分拆(母公司与子公司的脱壳)、资产 互换与战略贸易(所有权转让 ) 2、一般竞争战略多选题 1)低成本战略:降低成本途经(规模经济、专利技术、改善原材料等P19(重点战略) 原则:(1)领先原则;(2)全过程低成本;(3)总成本最低;(4)持久原则 2)差异化战略(1)途径:特质原材料或其他投入要素、技术开发、严格生产作业、特别营销、扩大经营范围 (2)原则:效益原则、适当原则、有效原则 3)重点战略:(利润战略) (掌握可是多选或技能掌握题) (1)着眼于目标市场取得成本优势，获取利润 (2)着眼于目标市场取得差别优势，获取利润 3、新兴行业战略重点 1)行业特点 (1)技术不确定。产品构造、生产技术研发、完善与稳定 (2)生产成本高。随工艺改造和生产率提高，成本急剧下降 (3)风险大。新技术、生产和市场需求不确定的经营风险增加 2)战略制定 (1)选择进入时机(关键在于权衡最有利时机) A、行业进入风险 B、行业进入障碍和收益 (2)选择竞争方式 A、限制进入方式(阻止潜在新兴对手的进入) B、鼓励进入方式(经营许可并迅速成为一个行业) C、放任方式 (只注重自身实力提高， 不考虑竞争对手进入) 4、成熟行业的战略 1)行业特点: 简答题或多选题 (1)销售增长缓慢;(2)成本和服务成为竞争中心内容;(3)行业利润水平下降;(4)行业生产能力增长缓慢 2)战略制定: 一般作为简答题 (1)明确竞争战略 (2)合理组合产品 (3)合理定价 (4)工艺创新 (5)扩大用户产品范围 (6)购买廉价资产 (7)选择合适买主 (8)工艺流程选择 (9)参与国际竞争 5、衰退行业战略 1)衰退行业影响因素 简答题 (1)需求状况递减，生产者考虑退出 (2)退出障碍:信息、管理、政府和社会障碍 (3)竞争格局变化，优胜劣汰 2)退出战略: (1)领导地位战略。成为唯一或少数几家企业 (2)合适定位战略。特定市场的稳定需求可延缓行业衰败并获得利润 (3)迅速退出战略。在衰退初期就卖掉企业以获取最大效益 三、二类题点企业经营战略实施与控制 (一)企业经营战略实施。(战略管理的主体) 1、组织:建立与实施经营战略相适应的企业组织 2、规划:合理配置资源制定预算和规划 3、计划:调动群体积极性，实现战略计划 4、系统:建立行政支持系统，实现有效的战略控制 (二)企业经营战略控制 1、特点:1)战略控制系统是开发系统 2)战略控制标准是企业总体目标 2、标准:1)成效标准 2)废弃标准 3、战略控制基本要素多选题 1)战略评价标准。预定的战略目标或标准、依据。 (1)定量:资金利用率、劳动生产率、市场占有率、利润总额、销售利润率、投资收益率、股票平均收益 (2)定性:战略与环境一致性、风险性，战略与资源配套性、战略执行时间性、战略与企业组织协调性 2)实际成效。管理信息系统、方法控制 3)绩效评价。 (1)越过目标，出现正偏差 (2)正好相等，没有偏差 (3)实际成效低于目标，出现负偏差。需要调整 4、战略控制方法:事前控制、事中控制、事后控制多选题 第二节 企业计划与决策一类题点 一、科学决策的要求与方法 二类题点 (一)决策科学化的要求 1、合理决策标准。了解全部决策、无限的预测能力、一切优先、不受时间限制、约束条件不变。“足够满意化”替代“最优化” 2、有效信息系统。收集、加工、传递要及时、准确、适用、经济 3、系统决策观念。外部社会系统优化、内部企业经济系统优化 4、科学决策程序。确定决策目标、探索可行方案、选优决策 5、决策方法科学化的方面有:数学化、模型化、计算机化;专家创造力多选题 (二)确定型决策方法 1、量本利分析法:1)原理;2)边际收益分析;3)经营安全状况分析;4)销售利润决策和生产方法盈利性对比分析 2、线性规划法 3、微分法 (三)风险型决策法P68重点 1、风险性决策必备条件: 1)有明确决策目标。最大利润、最低成本、最短投资回收期 2)两个以上供选方案3)存在不以人们意志为转移的损益值 4)可测算不同 自然状态下的损益值 5)可测算不同自然状态下的客观概率 2、类型:多选题 1)收益矩阵。设定收益值、按客观概率大小计算期望收益值并选择最佳方案 2)决策树常用。决策点、方案枝、状态节点、概率枝 3)敏感性分析。灵敏度分析。方案受概率变动影响程度决定改变决策方案的敏感性。分敏感性和不敏感类型 (四)不确定型决策方法重点 1、重点悲观系数决策标准。华德决策法则。保守中“小中取大”或“不利中求有利” 2、乐观系数决策标准。赫威斯准则。乐观系数a x 最大损益值+ (1-a) x 最小损益值==期望收益。大者为最佳。a=0.667 3、中庸决策标准。将最乐观、最保守、最可能三种方案和期望值比较选优。 各方案收益期望值==(最乐观值+最可能值x4+最保守值)/6 4、重点最小后悔值决策标准。萨凡奇决策准则。以市场低需求高投入和高需求低投入形成的机会损失最小为目的单选 5、同等概率标准(机会均等)拉普拉斯决策标准。(1/n) 二、企业经营计划 (一)企业计划职能的作用和特点 1、决策目标具体化 2、有利于提高企业工作效率 3、为控制提供标准 (二)制定企业计划原则 1、可行性与创造性相结合 2、短期计划与长期计划相结合 3、稳定性与灵活性相结合 (三)编制计划方法简答题，多选题 1、滚动计划法。连续灵活、有弹性的计划形式。要求越是近期计划越要具体，逐步较细到较粗，以便留有充分调整和修订的余地 2、多选题PDCA循环法。按照计划(PLAN)、执行(DO)、检查(CHECK)、处理(ACTION)四阶段顺序进行 3、综合平衡法。基本方法是寻求下述关系的协调一致 1)资源分配关系:人力物力财力分配与计划相平衡 2)投入产出关系:生产与投入、消耗与成果、费用与效益 3)整体与局部关系:整体发展与部门、各环节间平衡协调、供给与需求、收入与支出 (四)企业经营计划目标管理 1、二类题点含义:指围绕企业一定时期总目标，各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经调整平衡，成为相互联系的系统目 标的管理方法 2、二类题点特点简答题 1)是一种系统化的管理模式 2)要求有明确完整的目标体系 3)更富于参与性 4)强调自我控制 5)重视员工的培训和能力开发 3、目标管理的实施 一般掌握 1)经营目标体系的建立 2)经营目标的实施 3)经营目标的控制 第三节 市场营销(47-59)核心 一、市场分析 (一)市场营销概念:是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程。目的是实现个人和组织目标的交换 (二)市场:为满足某种需要的购买力和购买欲望的个人提供交易的平台或场所 1、按交易对象:商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场、信息市场 2、按照买方类型:消费者市场、组织市场 3、按活动范围和区域:世界市场、全国性市场、地方市场 (三)消费者市场分析一类题点 1、影响消费者购买行为的主要因素 1)文化因素。观念、习惯、偏好 2)社会因素。家庭、群体、社会角色、地位 3)个人因素。年龄、职业、经济状况、生活方式、个性 4)心理因素。购买动机、知觉、学习、信念、态度 2、购买决策过程 重点 1)多选题参与角色:倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者 2)重点消费者购买行为类型:习惯性购买行为、化解不协调购买行为、寻求多样化购买行为、复杂购买行为 3)购买决策过程:引起需要、收集信息、评价方案、决定购买、买后行为 (四)组织市场分析 1、组织市场构成:组织市场是由各组织机构形成的对企业产品或劳务需要的总和。 1)产业市场。生产者市场或企业市场、购买、销售、出租、劳务给他人的个人或组织。是最具代表性、最多样化和最庞大的组织市场 2)转卖者市场。通过购买商品和劳务并转售或出租给他人，以赚取利润的批发商和零售商 3)政府市场。为执行政府主要职能而采购或租用商品的各级政府单位。税收、财政预算 2、产业市场购买行为P78 1)产业市场特点: (1)与消费市场比较，均为个人作出购买决策，但是 特点A、产业市场购买者多为单位，数量少，购买额大 B、购买者集中在少数地区 C、产业市场的派生性取决于消费者市场 D、产业市场 需求缺乏弹性。短期内企业生产方式不会改变 E、产品市场需求波动性较大，因消费者市场需求较小波动 F、专业人员购买 G、互惠 H、 直接购买 I、产业购买者一般通过租赁方式取得产业用品，新技术设备 2)产业购买决策参与者 参与者:(1)使用者;(2)影响者;(3)采购者;(4)决定者;(5)信息控制者 3)产业购买者购买类型:(1)直接重购;(2)修正重购;(3)新购 4)重点，多选题影响产业购买者购买决定因素。(1)环境因素;(2)组织因素;(3)人际因素;(4)个人因素 5)购买主要阶段。 A、提出需求;B、确定需要;C、说明需要;D、物色供应商;E、征求意见;F、确定供应商;G、选择订货程序;H、检查合同履行情况 二、市场营销管理过程 (一)分析市场机会。 1、发现市场机会。发现和识别未满足需求和新市场机会 2、评价市场机会。选出最佳营销机会，发现威胁减少损失 (二)选择目标市场 1、市场细分。 1)消费者市场细分标准。地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 2)产品市场细分标准。最终用户、用户规模 2、目标市场选择简答题。1)无差异市场营销;2)差异市场营销;3)集中市场营销 3、市场定位。1)产品质量价格和服务定位;2)消费者需求心理定位;3)竞争者定位 (三)设计市场营销组合 1、定义:指企业用于追求目标市场预期销售量水平的可控营销变量的组合。基本变量4PS 1)产品(Product);2)价格(Price);3)地点(Place);4)促销(Promotion) (四)执行和控制市场营销计划 1、一般简答题执行:1)制定详细行动方案;2)建立组织结构;3)设计决策和报酬制度;4)开发并合理调配人力资源;5)建立适当的 企业文化和管理风格 2、控制: 1)年度计划控制;2)盈利能力控制;3)效率控制;4)战略控制 三、市场营销策略 (一)产品策略 1、产品组合策略。 1)整体概念:核心产品、有形产品、附加产品 2)P85产品组合策略:扩大或缩减产品组合、产品线延伸 2、品牌与商标策略 1)品牌化策略;2)品牌使用者策略;3)品牌统分策略 3、二类题点，简答题包装策略。1)相似包装策略;2)差别包装策略;3)复用包装策略;4)附赠包装策略 4、二类起点，重点，改错题产品生命周期。1)投入期;2)成长期;3)成熟期;4)衰退期 2)重点产品生命周期营销策略 (1)投入期:A、快速掠取策略;B、缓慢掠取策略;C、快速渗透策略;D、缓慢渗透策略 (2)成长期:A、改进和完善产品;B、开拓新市场;C、树立产品形象;D、增强销售渠道功能;E、适时降价 (3)成熟期:A、市场改良;B、产品改良;C、营销组合改良 (4)衰退期:A、维持;B、集中;C、收缩;D、放弃 5、服务策略。 1)售前服务:提供咨询、协助选购、提供资料 2)售后服务:安装调试、提供维修、提供零件、质量三包、技术培训 3)服务方式:固定服务、流动服务 (二)定价策略 1、成本导向定价法:以产品为中心来制定价格，按卖方意图。(定价时要考虑收回营销全部成本后再获利润) 1)成本加成定价法。单位产品成本上加一定预期利润为产品价格。 2)盈亏平衡定价法。既定的销售量是产品价格必须达到一定水平才能达到盈亏平衡、收支相抵 3)目标收益定价法。投资收益率定价法。A、确定目标收益率;B、确定单位产品目标利润额;C、计算单位产品价格 4)边际成本定价法。指每增加或减少单位产品所引起的成本变化量。单位变动成本作为依据和可接受价格底线 (见90-91页公式) 2、需求导向定价法 1)概念:以需求为中心的定价方法。 (1)理解价值定价法。根据顾客对产品价值的理解度，即产品在顾客心目中的价值观念为依据，运用各种营销手段影响顾客对产品价值的 认知的定价方法 (2)需求差别定价法。根据不同的需求强度、不同购买力、不同购买地点和购买时间等制定的不同价格 A、以顾客为基础差别定价; B、以地理位置、时间、产品为基础差别定价 (3)逆向定价法。不单纯考虑产品成本，首先考虑需求。保证中间商的正常利润，使产品迅速渗透，并可根据市场供求状况及时调整，定 价比较灵活 3、竞争导向定价法 1)新产品定价策略 (1)撇油定价策略;(2)渗透定价策略;(3)满意定价策略 2)折扣和折让定价策略。 (1)数量折扣;(2)功能折扣;(3)现金折扣;(4)季节折扣;(5)推广折让和补贴 3)心理定价策略 (1)整数定价策略;(2)尾数定价策略;(3)声望定价策;(4)招徕定价策略;(5)分级定价策略 (三)分销策略P93 1、销售渠道:指产品由企业(生产者)向最终顾客(消费者)移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商(转卖者)到最终顾客的全部市场营销过程 2、了解影响销售渠道要素。层次数目、渠道长度、宽度多重性 3、销售渠道设计1)影响销售渠道选择因素。(1)产品因素。价格、体积重量、款式、物理化学性能、技术复杂程度、标准化程度、是否新产品;(2)市场因素。市场区域范畴大小、顾客集中程度、购买量和购买频率;(3)企业因素。销售能力、服务能力、控制能力 2)最佳分销渠道选择。使用中间商、数目(独家、广泛和选择性分销)和选择(目标市场、地理、产品、促销、服务、储运、财务和管理能力等) (四)促销策略:广告、人员推销、营业推销、宣传 第四章、管理心理与组织行为 (60-84) 第一节 个体心理与行为分析 一、一类起点个体差异，指个体在成长过程中因受遗传和环境交互影响，是不同个体之间的身心特征上显示出各不相同的现象 (一)员工能力与人格 1、能力差异:指个人在平常所指的智力(一般能力)和从事某项活动或专业能力(性向)之间的差异认知能力测验与工作绩效相关系数为0.20-0.30之间，校正值为0.50 2、人格差异:能力和人格是决定人生成就、事业成功的两大心理因素。动机、情绪、态度、价值链、自我观念等 3、大五人格特质与工作绩效。五因素模型。责任感、宜人性、开放性、外向、稳定性与不同岗位员工的匹配度 (二)员工态度 1、态度分析。1)态度是行为的准备;2)态度直接显示出个体的中心价值和自我意向;3)态度影响个人行为 2、重点满意度分析。 1)定义:指员工对自己工作所抱有的一般性的满足与否的态度。作为群体或组织特征，是衡量和预测工作行为和组织绩效指标之一 2)重点影响工作满意度因素。(1)富有挑战性的工作(2)公平的报酬(3)支持性的工作环境(4)融洽的人际关系(5)个人特征与工作的匹配 3)工作满意度与绩效和行为关系。(1)满意导致生产率(2)不满意就离开组织、士气低落、失误率、离职率高 3、组织承诺 1)定义。为保持一个特定组织成员身份的一种强烈期望、愿意作出较多努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。忠诚度、对组织及将来发展的关注 创始人:贝克尔提出概念;阿伦和梅耶提出承诺的形式多选题 (1)感情承诺。影响因素为工作特点、管理特点、人际关系、组织可靠性和公平性、个人重要性、来自组织关心等 (2)继续承诺。受教育程度、技术、改行可能性、个人投入、福利及个人特性等 (3)规范承诺。组织规范、员工特性、接受教育类型等 2)组织承诺的结果。与缺勤率和流动率呈负相关 (三)员工的知觉与归因P102 1、知觉:是人的感官对声、光、色等基本刺激的知觉的反应被选择、组织及解释的过程 1)人的行为首知觉所支配 2)许多知觉原理都描述刺激被发觉和组织过程 (1)对没有意义的赋予意义 (2)把不完全形象想象为完整的 (3)把相似的对象集成系列 (4)把时间和空间上彼此接近的事物看作整体 2、改错题社会知觉:指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人 (1)首因效应(2)光环效应(3)投射效应(4)对比效应 (5)刻板效应 3、归因 1)定义。利用有关信息资料对人的行为进行分析并推论其原因的过程 A、内因与外因。内因指导致行为或时间的行为者本身可控因素。人格、品质、心境、能力、需要和努力等; 外因是导致行为的外界环境、机遇、工作特点和难度等 B、稳因与非稳因。稳因是导致行为或事件相对不变得因素。行为者能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律等非稳因如行为者情绪、 努力程度、机遇、多变的环境等 2)归因失真和偏差 (1)行为者自利性偏差 (2)对他人行为归因取决于他人是否与己有利害关系 (3)“善有善报、恶有恶报”对受害者责难多于同情倾向 二、重点工作动机的理论与应用 (一)人的多重需要与组织的报酬形式 报酬需要满足的四种需求: 1、管理学解释:1)工资、奖金、福利;2)办公室位置、工作设备分配、喜爱的任务、正式非正式认可 2、心理学解释:1)以心理学为基础。饥饿、口渴、睡眠、性、避痛等;2)与组织行为相关。好奇、控制、情感动机;3)与学习获得相 关。成就、权力、亲和、安全和地位 3、重点、单选与相关理论对应: A、科学管理理论(泰罗):报酬; B、人际关系理论(梅奥):安全感和民主管理; C、人本主义理论(马斯洛):自尊与自我实现; D、双因素理论(赫兹伯格):责任、成就和进步; E、成就动机理论(奥菲尔德、麦克利兰):个人成长与发展等递进与提高 (二)组织公平与报酬分配 1、分配公平。亚当斯认为:对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉感觉到的公平/不公平程度 2、P107程序公平。分配结果公平和分配决定方式公平。1)一致性原则;2)避免偏见原则;3)准确性原则;4)可修正原则;5)代表性 原则;6)道德伦理规则 3、互动公平。分配结果反馈与执行时的人际互动方式是否公平。程序公平比分配公平更具有持续效应 4、余凯成、何威研究我国职工特征与分配公平的影响要素。 分配公平观念为:以工资提升、奖金发放、住房分配、职位晋升、荣誉授予和综合评价六项为分配资源。 比较结果为:绩效率、政治率、需要率居前三位;努力率居中;学历率、资历率和年轻率作用较小 P108(三)期望理论与绩效薪资 1、弗洛姆:人之所以工作，是觉得该工作行为可以达到对他有足够价值的某种结果。 1) 努力导致良好绩效与评估 2)良好业绩带来组织奖励 3)奖励报酬对自己是否有吸引力 2、有效薪资计划的特点: 1)确保努力程度与绩效、薪资直接联系 2)薪酬价值受职工重视 3)有规范的科学的发放方法 4)确立有效考核标准 5)员工对考核有信 心 6)计划容易理解和计算 7)有基本最低工资 8)提供及时明确的绩效反馈 9)让员工参与计划的制定与实施 P109三、员工学习和行为管理 (一)二类起点员工学习 1、强化学习法则(桑代克)。 有效的行为管理的黄金法则是:为了改变行为(学习)，我 们应当付出不懈努力去强化而不是惩罚 1)强化原则;2)惩罚原则;3)消退原则 2、二类起点认知学习原理:A.托尔曼。不仅要研究行为绩效结果的刺激，还需研究员工学习和行为变化、心理结构和认知结构以及期望和 动机 3、二类起点社会学习理论:班杜拉。观察学习:学习者在社会情境中观察别人行为表现及行为后果的见解学习历程 可用作为重视组织环境、组织文化的教育功能的管理者的理论 (二)员工学习与组织行为矫正 1、组织行为矫正模型:是最有效的行为绩效管理的系统方法之一。以强化学习为基础 2、具体模型步骤 1)识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 2)对关键行为进行基线测量 3)当关键行为被确认基线标准后，进行功能性分析。 分析关键行为(B)的先决条件(A)和关键行为结果(C) 4)干预行为。正强化和惩罚-正强化的整合 第二节 一类起点工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 (一)概念:团队是具有互补性的技能、承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法的一个小数目人群 (二)团队构成要素: 1、绩效:团队产出。质量、数量、及时性、效率和创新 2、成员满意度 3、团队学习:生存、改进和适应变化着的环境的能力 4、外人满 意度:顾客、供应商、营销有效性 (三)团队动力因素分析:1、沟通;2、影响;3、任务和维护的职能;4、决策;5、冲突;6、氛围 二、二类起点群体决策与人际沟通 (一)P117，简答题群体决策优缺点 1、优点:1)提供比个体更为丰富全面的信息 2)提供更多不同的决策方案 3)能增加决策的可接受性 4)能增加决策过程民主化 2、缺点:1)从众心理会妨碍不同意见的表达 2)比个体决策费时间或浪费达成协议的时间 3)少数人控制的群体讨论容易产生个人倾向 4)对决议的结果责任不清 3、影响群体决策的群体因素: 1)群体多样性;2)群体熟悉度;3)群体认知能力 4)群体成员决策能力;5)参与决策的平等性; 6)群体规模;7)群体决策规则 (三)一类起点人际关系与沟通 1、人际关系发展阶段 1)选择或定向阶段:评价与了解及相互选择 2)试验和探索阶段。共同价值观、态度。愉快、轻松和非批评性 3)加强阶段。坦白、信任、 昵称;开深层玩笑，共同期望假设 4)融合阶段。相互包容、理解，很好预测和解释对方行为 5)盟约阶段。双方作出的某种正式承诺。如婚姻、签约等 2、沟通风格模式 1)自我保护型 2)自我保护型 3)自我暴露型 4)自我实现型 3、 P120，技能题周哈利窗模型。人们交流是的四个窗口 1)开放区:自己和他人都知道的信息。身高、肤色、婚姻 2)隐藏区:自己知道别人不知道的信息，或不想让别人知道地自我防卫心理 3)盲区:对方知道但自己不知道的信息。别人没告诉或因自己拒绝接受的信息 4)未知区:自己和对方都不知道的信息。是无法沟通的双盲区 4、对策:提高沟通的有效性渠道 1、加大自我暴露程度，缩小隐藏区，扩大开放区，诚实坦率，与对方信息分享 2、提高他人对自己反馈程度，缩小盲区，扩大开放区 第三节 领导行为及其理论 一、二类起点领导活动与角色 (一)判断题领导者与管理者。达到组织最佳效果，领导与管理同样重要;在理想情况下，所有的管理者都应当是领导者 领导者与管理者的区别简答题 (二)经理角色分析 1、人际关系型:履行礼仪性和象征性义务。挂名首脑、联络员、领导者 2、信息类:阅读和参与社会活动，了解公众趣味变化和竞争对手打算和计划，传递信息和代表集体向外界解释政策和表态。监听者、传播 者、发言人 3、决策类:发起和监督启动新项目和措施，应对突发事件发生采取措施，为本团队和企业利益讨价还价和进行合作。企业家、障碍处理者、 谈判者、资源分配者 二、领导特质、风格及权变因素 (一)谁是领导人:1、一般特质: 1)内驱力。成就渴望、精力充沛;2)自信心;3)创造性;4)领导动机;5)灵活应变能力 2、领导魅力的关键特征。1)自信2)远见3)有清楚表达目标的能力4)对目标的坚定信念5)行为创新，不循规蹈矩6)变革代言人7)对环境敏感 (二)如何领导:风格与特征 1、二类起点领导行为风格确定。(由两个方面来判定)可以通过测评来确定。关怀维度+结构维度。高结构与生产效率成正比。高关怀与生产效率成反比;在非生产部门则相反 1)高关怀-高结构: 2)高关怀-低结构。 3)低关怀—高结构4)低关怀-低结构(单选题同时是多选题) 2二类起点、领导行为权变理论 1)一类起点菲德勒权变模型:领导风格的有效与无效取决于他是否适合于特定的领导环境。包括确定领导者行为风格、确定领导的具体情境、确定领导风格与具体情境是否匹配。 (1)领导者与被领导者的关系(2)任务结构(3)领导者的职权 2)单选题，或多选题领导情境理论。赫赛与布兰查德。关心人~关心工作 (1)参与式:高关系~低工作(2)命令式:低关系~高工作 (3)推销式:高关系~高工作(4)授权式:低关系~低工作 其中选择领导方式变化的因素为被领导者成熟度(心理、工作)。 (1)有能力也有动机:授权式 (2)有能力无动机:支持与非指导性 (3)无能力有动机:推销式 (4)无能力无动机:命令式 3)单选题路径-目标理论。多伦多大学伊万斯、豪斯研究确定结构、关系构成的四种领导行为 重点，多选题 (1)指导型(结构维度):让下属明了对他的期望、完成工作的方法、程序、时间 (2)支持型(关系维度):对下属亲切友好、关心其需求 (3)参与型:与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议 (4)成就导向型:设定富有挑战性目标，期望下属充分实现自己的最佳水平 权变变量: (1)下属控制以外的外部环境因素。工作结构、权力系统、工作群体等 (2)下属个人特征。经验、能力、内控性(外控型) 等 4)P127参与模型 弗洛姆:“领导者参与模型” (1)五种领导风格 A、独裁1:使用自己手头资料独立解决问题作出决策 B、独裁2:从下属获取资料独自做出决策 C、磋商1:与有关下属个别讨论，但决策可以不受意见影响 D、磋商2 :与下属集体讨论，决策可不受讨论的影响 E、群体决策:与下属集体讨论、提出评估可行性方案和一致性解决方法 (2)简答题12 个权变因素:质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺可能性、目标一致性、下属冲突、下属信息、时间限制、地域分散、激励~时间、激励~发展等 三、P128领导理论新观点 (一)情商与领导效果。情商影响领导成功五要素: 1、自我情绪认识能力~对自身状态的感知力;2、情绪控制力;3、自我激励能力;4、认知他人情绪能力;5、处理人际关系能力 (二)领导替代论。罗宾斯。某些个体、任务和组织变量可能成为领导的替代因素，或使领导者对下属的影响无效 (三)P129领导技能和职业发展计划:组织行为和人力资源管理领域一直寻找的培训和发展领导者技能的理论和方法。 1、加速站;2、辅导;3、按需培训; 4、确定领导技能范畴(参与性和人际关系、竞争性与控制力、创新性和企业家精神、维持秩序和理性) 5、注意事业流(职业锚)、“群鸽效应”和“后职业生涯发展”的设计和发展 第四节 人力资源管理中的 心理测量技术 一、心理测量原理 (一)一类起点心理测量与心理测验 1、心理测量:是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程 2、心理测验:是心理测量的一个行为样本的系统程序 1)P132标准化心理测验。按照严格科学程序编制和使用具有统一尺度并对误差做严格控制的测验。 重点优点:A、减少主观因素影响，测量准确客观;B、标准统一，便于对不同人的比较;C、同一测验可反复使用 2)人事测量:是心理测量在技术在人事管理领域中的应用(招聘、安置、考核、晋升、培训等) (二)心理测验类型 1、按测验内容:1)能力测验:实际能力和潜在能力 (1)成就测验:判断个人在某方面所表现的实际能力 (2)性向测验:判断个人将来有可能表现出来的潜在能力 2)重点人格测验:性格、气质、兴趣、态度、情绪、动机和价值观等，工具:限定答案客观式自陈量表和不限定答案主观式投射测验 2、按测验方式:纸笔、操作、口头和情境测验 3、按同时测评人数:个人测验和团体测验 4、按测验目的:描述性、诊断性和预测性测验 5、按测验领域:教育测验、职业测验、临床测验 6、按测验解释:常模参照测验和标准参照测验 7、按测验难度:速度测验、难度测验 8、按测验要求:选优性测验、典型性测验 (三)心理测验技术标准 1、信度:稳定性或可信性，同一心理测验中几次测量结果一致性 2、效度:指一个测验结果与被测验者行为公认标准之间相关程度。内容关联效度、效标关联效度、构想关联效度等 3、难度 4、标准化和常模 1)标准化步骤。 (1)选定测验题 (2)抽样选定标准化样本进行测试 (3)测评程序标准化 (4)依据测试结果建立常模 2)常模:该测试标准化样本的平均数 二、一类起点心理测量与人力资源管理 (一)用于招聘和筛选 1、择优策略。对应聘者的能力、个性、动机、兴趣等作广泛测评。根据职位需求评估个人、选择最有优势的人 2、淘汰策略。确定从业者的标准基线，筛掉不合格者，并对其他人再做匹配性评价 3、轮廓匹配测量。先确定职位胜任标准，再测评个人个性心理特征轮廓图，选择最胜任者 (二)晋升中的测评 1、晋升决策依据。应以能力为主要晋升依据，但作为唯一依据会受很多其他因素影响 2、能力测量方法。对新岗位的胜任度不能以胜任前任为依据，应重新测评，以便录用适合新岗位的职业匹配人员 3、晋升程序标准化。运用科学的晋升考评工具注重择优和潜力 (三)培训与开发中心理测量 1、培训需求分析的必要工具 2、为培训内容和培训效果提供依据 3、是员工职业生涯管理的重要步骤 (四)组织激励与管理诊断中的心理测量 1、将激励与员工动机结合起来。动机测验、需求结构测验、工作价值观测验等 2、定期态度调查提供员工对组织、管理层的调查。对工作满意度、薪酬满意度、组织承诺及员工身心健康状态的调查。以便采取对策