[精品]小规模优势

[精品]小规模优势 小规模优势 在很多情况下，"大"确意味着"更好"，因为规模提供了成本效率。但一味追求这种效率，就会错失很多机会 当我们讨论企业规模的时候，从亨利?福特时代开始的公司领导人都认为公司的规模是越大越好。大规模企业运作的优势是很明显的:只需很少的管理人员;能更有效地运用车间、设备和劳动力;后勤工作相对简单等等。在许多行业里，执行人员们有"最小效率产量"的观念，即小于一定规模的企业运作不会有成本效益，因此在商业上也不可行。各行业关于最小效率产量的想法并不相同，汽车工厂的最小效率产量为20万辆汽车，完整的钢铁工厂的最小效率产量为500万吨钢铁，一个全球性的啤酒公司的最小效率产量则为800万桶啤酒。 在近几年内，有关规模经济是竞争的主要动力的观念已使诸如银行业、有线电视、甚至殡仪馆等服务性行业合并在一起。最小效率规模的逻辑理论对于兴起的网站行业同样是一要素。管理者努力迅速地发展网站规模，以期使自己公司的规模击败竞争对手，也给潜在的新对手跨进行业门槛制造障碍。 然而，单纯致力于增加企业规模的做法并不总是能带来好结果。大型而集中的运作方式有可能限制创新机会、阻碍客户做出反映、妨碍雇员的发展，以及失去对行业和环境变化的灵敏性。举出两类显著的例子，如航空和钢铁行业的许多公司都因一心追求大规模而陷入了困境。 据调查，我们发现小规模企业的运作模式在四个方面有明显优势。他们把公司安置在热点地区，并使公司接入当地信息网络;争取更快地对客户需求做出反应，且尽可能地顺应地区的需求潮流;使公司监控那些潜在的具有破坏性的技术;在培养管理才干时，帮助降低劳动力成本。尽管这些方面在最近几年内被单独拿出来讨论过，但他们从未被放在一起，以说明满足公司需要的小规模做法的这些隐性的益处。 关键不在于公司应当抛弃传统的关于规模的观念;在很多情况下，大规模企业确实更佳，这是由于规模提供的成本效率使然。然而，有时效率问题会阻碍机会的来临。那些对规模有更深理解并懂得什么时候应该要小规模的执行人员，将对他们公司长期的成功产生潜在的巨大影响。 把公司接入当地信息网络 研发功能在大规模想法盛行的领域里是个很好的例子。许多公司把它们的研发活动和在全球范围内的一个或多个中心设备结合在一起。他们相信这样集中的做法更容易得到控制，信息能有效地得到传送，公司研究项目的完善也变得更简单。可是，这种僵化的做法也有很多不利之处。集中处理公司的研发活动使公司失去了在"热点地区"的发展机会。"热点地区"是指那些开创性的研发正在进行的地方。 众所周知，公司在热点地区集结，将给周边地区带来许多益处，如提供连锁店合作伙伴、研究机构以及高素质的劳动力市场等等。热点地区常常是开发信息的地方，公司则通过在一些地区建立小型的研发机构以接入大量的信息网络。 以在马萨诸塞州的剑桥地区--那里有哈佛、麻省理工学院等全球顶尖的高等学府--发展的生物技术网络中心为例。在二十世纪九十年代，剑桥成了全球对生物技术的发展感兴趣的公司所中意的地方，有七家制药厂都在那里设立了研发中心。那里一旦有什么新的科学上的 发现，这些公司的研发中心能很快知道，从而能够及早安排相关新产品的研发。 但要注意的一点是，热点不会永远是热点。靠近剑桥的128号公路沿线的地区一度是微型计算机研发的热点地区，但如今已经风光不再。 对客户作出反应 在网络中与其他人共享资源的能力不是小规模运作模式的唯一益处。大公司在客户附近建立商店同样会有所收获。建立小规模的设施，它们可以在客户需要时更快地给客户提供服务。 六年前，总部设在匹兹堡的玻璃和工业涂料的生产商PPG公司在它的客户们--汽车制造公司的附近设立了几个卫星工厂。直到那时，PPG才能够运送大量的玻璃制品给那些汽车制造公司。汽车制造公司的工人可以不包装，只需给材料排列顺序装在交通工具上，把汽车配件诸如用来连接汽车后视镜的按钮和用作车门玻璃的金属盘联结起来。自从建立了新的设施后，PPG直接运送了大量玻璃到小地区，并提供及时的货物排序服务;公司根据客户某个时辰所需，把玻璃连同安装好的所有必需的附件发送给汽车工厂。这些卫星工厂通常只有不到100个雇员，他们拥有PPG规模的良好应用能力和资本集中的移动玻璃以及能够制造挡风玻璃和其他汽车玻璃制品的车间。 重新考虑人力资源 公司从小规模受益的另一方面是人力资本。 从管理层面上而言，公司让员工管理小型的企业可以更快地培养他们的管理能力。员工们在这些小型企业中有机会证明他们自己有能力处理大型企业需要处理的全部事务。如果他们的表现欠佳，那么他们对总公司的影响则相对会小很多。这样，公司能很快地完成对年轻管理人员的考验，而那些大企业里高层的执行官们则不得不通过很长时间的努力坐上他们现在的位置。 小型企业允许公司无需得到许可，能够自主去人力市场招聘普通员工。一个大型汽车装配厂雇用了5000个甚至更多工人。在交通便利的地区建立一个拥有足够多员工的企业将给当地人力市场以及薪金要求带来很大压力。但当公司采取更小规模的形式时，他们则拥有更大的灵活性--他们拥有更多运作机构的潜在地点，也能更严格地挑选公司的雇员。工资水平也可以与当前平均水平保持一致。另外，如果企业没有联合，公司可以有更灵活的工作，也可以更好地实行基于表现的工资。小钢铁厂就有很好的例子:在印第安纳州的钢铁动力公司，按小时付酬的工人如果达到生产要求，每小时可以得到双倍基本工资。 力求创新 小规模企业可为探索全新的技术提供良机。这种探索可由新的工作人员来担任，他们比起拥有不能占据市场大份额的产品和服务的主要操作者而言，他们的创新能力更容易被激发。 合并起来的钢铁公司的衰落表明，规模的大小可以造成依靠新技术产生机会的很大不同。合并起来的工厂有极高的固定成本，生产线的高利用率对于降低工厂的生产成本是非常关键的。合并的钢铁公司最好时每年可生产400-600万吨钢铁。而建立小钢铁公司的成本则低得多，他们通常每年生产100万吨钢铁。比较两者的人力成本，小钢铁公司只需合并公司的14%-25%的雇员来生产每吨钢铁。由于人力资本以及其他方面的优势，小钢铁公司将生产美国约一半的钢铁，而十年前的产量仅为21%。 再往前迈一步 许多人都相信小规模企业是有价值的，但他们反对这个价值很难用金钱来量化的说法。这种不确定性正好解释了为什么那些对小规模企业有利的决定是由于财政上的原因，而不是我们在这里提到的上述原因。我们赞同公司应继续盯住成本问题以及追求规模的高效率，但我们仍然提倡有意识地追求小规模企业带来的巨大收益的做法。 要做到这一点，公司必须关注内外两方面，包括小的竞争对手、供货链上的合作伙伴以及客户等等。通过检验其他企业的小规模活动，公司能够发掘新的技术和新的管理方法。评估和运用公司发掘的机会对组织联合公司或是收购小规模创新企业极有用处。不同价值链的小规模活动是否能带来极具竞争力的优势，明确这一点也同样十分重要。 小规模企业是达到目的的一个手段，而它本身并非是目的。学习知识，接近客户，发展才能，监测技术的变化，这些本身都很重要，但只有当它们成为公司策略的一部分时，他们才能更有价值。那些把上述目标纳入策略图的公司领导将能够利用小规模有意识地做出有利于公司的选择。