马士基航运经营战略

马士基航运经营战略 3马士基现行战略分析 3.1马士基航运的历史与现状 3.1.1马士基集团 马士基集团是由Arnold.Peter?Moller和他的父亲Peter.Maersk?Moller建立 的他们于1904年买下第一艘船1917/1918年建立自己的造船厂1928年购买 第一艘油轮。1962年，被容许在月‘麦个国领域开发石泄J和人然zC。1964年，在月一麦 建立超市。1970年，成立空运公司。!盯1年，建成载亚鼠为器万吨世界上最大船舶。 1995年，同意与美国SEALAND公司合作。1996年，建成6000仆U的世界最大集装箱船。 19，7年，66()OT比的世界最大集装箱船投入使用。 马士基集团是一个全球性的集团公司，总部设在丹麦哥本哈根，经过100多年的 发展，已成为在航运、石油、天然气勘探和开采、物流工业和造船、空运、工T行业 和零售行业等方面都具有雄厚实力的世界性大公司。马士基集团是丹麦目前最大的 公司，2005年营运收入为2087亿丹麦克朗，净利润为200.9亿丹麦克朗，总资产为2849 亿月一麦克朗，股本总额为1234亿丹麦克朗，在世界120多个国家325个城市建立了分 支机构，员工人数已超过11万，2007年《财富》杂志“世界500强公司”中排行131 位。 3.1.2马士基航运 作为马士基集团的分支一马士基航运，是全球最大的集装箱承运人，服务网络 遍及六大洲，在全球设有325个办事处，拥有35，000多名员工。马士基航运有500 多只船舶，运营船舶容量超过1，700，000TEU(20英尺箱)，运营集装箱超过 l，400，000个。马士基航运是以太平洋航线、大西洋航线、欧洲航线这三大基干航线 为中心而展开的全球运输服务。 1991年，马士基(MAERSK)船公司与美国海陆(SEALAND)结成战略伙伴关系。 1999年，MAERSK兼并SEALAND，成立马士基海陆公司。2006年，马士基海陆(Maersk Sealand)公司合并铁行渣华(P&0Nedlloyd)，成立马士基航运公司。 马士基航运实行的是区域分散管理。马士基航运组织结构分为三个层次，实行两 级管理。上层是哥本哈根的总部，定位为宏观指导和战略指挥功能，不提倡高度集权， 不干涉地区公司的正常业务。中间为三个分部，即哥本哈根的欧洲分部、新加坡的亚 洲分部和新泽西的美洲分部，各地区分部负责利润、集中运输、港口、客户服务和 仓储等业务，负责在其分管区域内拓展业务。马士基非常重视和强一调地区分部的重 要性，充分发挥这些下属单位的积极性和创造力，是马士基的重要管理理念。每个分 部下设若干个地区办事处，欧洲分部负责北欧/地中海/非洲地区，亚洲分部负责远东 /东南亚地区，美洲分部负责北部/中部/南部/加勒比海地区。马士基航运的哥本哈根 总部负责制定有关合作、财务、船舶和集装箱建造等重大决策;三个分部在总部的决 策框架内，负责市场营销、船舶调度、设备管理以及制订预算等工作;地区办事处在 分部的规定框架内，负责日常的营销等业务。马士基航运采用收益管理的方法来确定 是否接受某票货物的订舱，每个地区有权作出有关运价的商业决定，但须遵循丹麦 总部作出的利下闰贡献指一导方针。 3.1.3马士基在中国的发展 马卜基集团1984年在广州设介_办事处，这是在中国的第一个办事处;1994年设 立马士基(「扫国)航运公司，是中国政府批准的第一家外国航运公司设立的独资船 务公司，其总部设在北京;同年，投资建设深圳盐田国际集装箱码头;1996年，在 中国汀购63艘船舶，这是马士基在中国订购船只的开始;1997年，投资建设大连集 装箱码头;一998年，江泽民主席接见MaerskMe一KinneyM。11er先生;1998年，设 立MerCantile(中国)物流服务公司;1998年，设立上海铁阳多联式运输公司;1998 年，成立马十基集装箱一D}卫青.岛公司;200:3年，投资建设上海集装箱码头;2003年， 大中华地区(GreatChinaArea)设立，包括大陆、台湾、香港、澳门、蒙古，总 部设在北京:2003年，投资建设青岛集装箱码头;2004年，投资建设厦门集装箱码 头:2005年，设立马士基集装箱J几业东莞公司;2005年，在北京设立新型冷藏集装 箱生产厂;2005年，设立马士基中国公司，作为大中华地区所有马士基旗下公司的 控股公司。 短短几年，马士基在中国各大主要港口城市或重要内陆城市开设了近30个办事 处或分公司，在其他一些城市则有代理公司，通过他们在中国全面开始业务。马士 基公司自成立中国分公司以来，由于其一直以来对品牌战略、服务质量和高新技术 的关注，“马士基”在中国已经占据了30%多的市场份额，处于绝对领先地位，已经 建立起了稳固的优质、高效、可靠的品牌形象。从进人中国的几十年发展历程来看， 丹麦马士基公司一直以来的品牌发展战略在中国市场上取得了较大成功，其在全球 范围内的业务领先优势也随着品牌的本地化发展而带人了中国市场。 3.2马士基航运的战略 3.2.1马士基航运的经营理念一一一个性化 马士基航运最重要的一个目标是在全世界范围内控制尽可能多的与集装箱业务 相关的公司。与其他班轮公司不同的是，马士基的全球化操作是在有班轮服务的国 家设立自己的公司，而不是使用代理。另一个目标追求规模化，包括公司主营业务 上的规模和船舶规模。马士基航运之所以能够一心追求这两个目标，是因为马士基 集团没有来自短期股东方面的压力。穆勒家族持有55%的股份以及75%的投票权，保 证了穆勒家族拥有绝对的话语权和决策权。 与其他班轮公司不同的是，马士基的部分地区公司完全就是独立的航运实体， 如马士基(美国)有限公司拥有一支挂美国旗的船队;将欧洲区总部转移到英国伦敦 后，在英囚J也区的业务快J:到价长，渔U米‘犷方!〔船队)、见悦己达110万载t孙叱，英困雇员超过 :3000人。 马十基集团一个一}?分重要的经营理念就是以集装箱航运为核心，兼营造船、物 流、码头等上、下游关联产业，精心打一造“马士基帝国”，实现外部交易内部化。 凭借其强大实力和影响力，马士基航运一般都是一单独经营航线，不与其他航商结盟。 它可以独自受理全球任何货主、任何货种的运输及物流要求，而不需借助于合作伙 伴或舱位互租。相反，马士基航运往往是向其他航商出售箱位，而不是购买其他航 商的箱位。它信奉“肥水不流外人田”，尽可能用自己的公司作为船务代理，拥有 自己的物流和货代企业，尽量寻找直接货主，少与其他货代打交道。按照马士基公 司的说法，他们要避免受制于人，避免被合作伙伴或其他方面缚住手脚。因此，相 对于其他航运公司而言，马士基航运可以跟随不断变化的情势况灵活地调整自己的 服务。 为了实现上述两个目标，马士基航运制定和实行了相应的战略。 3.2.2集团内多种经营战略 安德鲁.坎贝尔，迈克尔.古尔德和马库斯.亚历山大说过:一个母公司和其各业 务之间的匹配关系是一把双刃剑:好的匹配关系可以创造价值，坏的则会破坏价值。 马士基通过集团内多元化经营，使马士基航运的上下游关联产业形成一个整体，实 现了外部交易内部化，达到降低交易成本、封锁商业机密、实现超额利润的目的。 多元化经营既促进了主营业务发展，也可降低由于航运市场不景气而引起的企业收 益急剧下降的风险。 马士基集团公司主要业务领域及二级公司有: 1、集装箱运输及相关业务: (l)马士基航运公司(MearskLine)。世界上最大的集装箱航运公司，目前占 世界集装箱航运市场的17%，拥有500多艘集装箱船以及150万个集装箱。 (2)马十基物流公司(Mea:skLogisticS)。世界一流的物流公司，可以为客户 提供高效的供应链。 (3)马士基集装箱码头公司(APMTerminal)。业务范围为集装箱码头建设和运 营，是世界第二大集装箱码头公司。 (4)马士基集装箱工业公司(MaerskContai。erl。dustri)。生产冷藏集装箱 及其他各种集装箱。 (5)南非海运。主要经营南北航线及非洲航线。 2、石油开采 马士基石油天然气公司(Maersk伍1andGas)。在北海、卡塔尔、阿尔及利 亚和哈萨克斯坦等地进行石油开采，日产原油55万桶和天然气10亿立方英尺;并在 安哥拉、土库曼斯坦、安曼、)华洛奇、哥伦比亚、巴西和苏里南等国进行有关项目。 3、石油运输和石油勘探及有关服务 (l)马士基油轮公司(MzlerskTankerS)。拥有并运营着峪O多艘油轮，其中 超大型油轮(VLCC)7艘。能够运输原油、各种成品油及天然气。 (2)马士基石油勘探公司(MoeI’5kControctor幼。拥有30个钻井平台，其中 包括世界上最大的技术先进的自升式平台，在世界各地进行石油勘探。 (3)马士基海洋服务公司(MaerskSupplyServiCe)。拥有60艘各种型号的海 洋服务船只，可提供诸如钻井安装、海上电缆铺设等各种远洋服务。 4、其他业务 (l)月麦超市公司(DanskSuPermarket)。不但在丹麦国内进行超市经营，也 在英国、德国、波兰、瑞典进行经营。 (2)奥登塞造船公司(OdenseStaa1Stkibsvaerft)。不但在丹麦境内拥有造船 厂，还在爱沙尼亚、立陶宛、德国拥有造船厂。具有世界先进的造船技术，能够建 造世界上最大的集装箱船。 (3)Rosti公司。生产高品质的塑料产品，以满足海上运输的需要。 (心Norfolkline公司。进行轮渡和货运业务。 (5)Svitzerwijsmuller公司。进行海上搜救、拖船、散货及超重货物运输等。 马士基之所以能够很好的开展多元化经营，其原因之一是其拥有雄厚的的资本。 其他世界班轮公司如我国的中远集团的产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业 和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅 游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收入仅占全集团收入的12%，但 其资产规模已经接近中远在国内资产的50%。而且中远经营的其他业务与它的主业 关联不大，不能象马士基集团那样能够实现外部交易内部化，因而在降低成本及保 密方面都无法与马士基航运相比。 3.2.3规模扩张战略 规模经济是指产量增加而长期平均成本减少。规模经济产生的原因一个是大公 司能更有效的利用劳动分工和专业化的优势;另一原因是技术因素。技术使得在扩 大规模时降低单位成本。最后，金融因素也是规模经济的原因之一。原材料和中间 投入的大规模采购，使采购者能够获得更优惠的价格。另外，大规模的业务融资更 容易，成本也更低。原因在于知名企业进入证券市场，可能更容易将其债券和股票 置于更有力的地位;而且，对知名的大公司而一言，银行贷款通常更容易以更低的利 率获得。规模经济所带来的巨大好处成为班轮企业不断扩张、合并和形成战略联盟 的重要原因。 3.2.3.1并购战略 在实际经济生活中，由于商品和要素市场的不完善和不完个，一个企业可能拥 有其它企业所不具备的竞争优势。集装箱航运企业通过集装箱船大型化有效降低单 位运输成本，实现内在规模经济，同时又通过外部并购扩张提高了企业的谈判能力 和品牌效应，实现外在规模经济。通过企业并购，便可以实现企业间竞争优势的双 向转移，或者发挥并购企业自身的竞争优势，或者获取目标企业的竞争优势，或者 兼而有之。两家或两家以卜企业并购之后产生协同效应，又可带来新的竞争优势。 班轮公司为了保持盈利率，尽最大努力来降低成本。降低成本的有效途径为建立规 模经济与有效成本管理来达到。并购的主要目的是为了建立足够的规模经济，因此 并购后的企业在技术和资源上实现了共享，大大降低了运输的单位平均成本。 雄心勃勃的全球扩张、覆盖全球的业务网点，是多年来航运界人士对马士基的 最深刻印象，吞并美国海陆公司是其令航运界震惊的代表性大手笔。2006年轰动全 球航运业的马士基海陆收购“铁行渣华”公司案是迄今为止航运业内最大的收购案 例。收购完成后，马士基航运的运力达到了16%以上，远远甩开了竞争对手，马士 基在航运业的霸主地位愈加牢固，打造了航运巨人的品牌形象并实现了低成本扩张 的战略目标。通过收购这一捷径，马士基扩大了核心主业的规模和竞争能力，甩开 对手，成为了行业标准制造者和行业长期领导者;同时在市场下跌前降低了船队经营 成本。 马士基航运利用收购和合并，进一步加强了运输服务的全球化。现在，马士基 航运己在100个国家进行运输活动，它是以太平洋航线、大西洋航线、欧洲航线这三 大基干航线为中心而展开的。近年，该公司不仅在欧洲、北美地区和亚洲地区，而 且在南美、大洋洲和非洲地区扩大了运输能力。 马士基航运除了加强太平洋航线、欧洲航线，在业务扩展和增长上也不遗余力， 它的母公司A.P.摩勒集团在90年代先后兼并EACBen、南非海运和美国海陆公司，尤 其是将马士基与海陆的全球网络和人员成功地合二为一。其业务扩展的目的是为了 能向客户提供全球性的物流服务，跨国公司尤其需要班轮企业能提供全球性服务。 马士基经常听取这些大货主的意见，通过加快航速和使用专用支线服务来满足货主 对开辟更多直达港的要求。 1987年，马士基收购法国在ChargeursRe。nis和比利时CieMaritimeBelge的 班轮业务;1993年，收购EacBen集装箱班轮有限公司的所有班轮业务;1999年， 收购Safmarine公司的集装箱班轮业务，同年，马士基航运公司收购了海陆航线有 限公司(Sea一LandService工nc)的国际集装箱业务，更名为马士基海陆公司;2005 年，收购铁行渣华。2006年2月，马士基集团完成了马士基海陆与铁行渣华的合并活 动，成立了全球最大的班轮公司一‘与士基航运。这两个公司合并以后，马士基航运更 有能力进入一些新市场和扩大一市场份额。合并后，马十基航运的市场份额上升到18 %，是第三大班轮公司地中海航运市场份额的两倍以上。巨大的规模优势使马士基 处于更有利地位，夕下且带来了了巨大好处。首先，合并使得船队管理、维护、修理 等方面的规模效应更加显著，从而进一步扩一大了马士基航运具有的成本方面的优势， 依靠由此带来的价格优势，进一步增大了自身的竞争能力。其次，合并也使得马士 基航运拥有了无可比拟的全球服务网络。对于需要全球物流服务，而又不愿意同过 多承运人打交道的客户来说马士基航运的服务能力显然更具吸引力。第三，这两个 公司合并后，马士基集团的码头和物流业务得到加强，码头和物流业务与班轮业务 的协同效应将更加显著。 而我国的中远集团迄今为止还没有并购行动，与其他班轮公司仅限于合作。中 远国际班轮合作的方式主要利用了资源合作中的舱位租赁、舱位互换、共同派船这 三种主要方式。合作竞争模式作为国际班轮公司调剂余缺、降低航线经营成本、提 高航线总体效益的一种重要手段，己被国际航运界所广泛采用。但在中远的合作中 存在着片面强调中远的利益，而致使合作方的正当权益得不到应有尊重的现象， 影响了中远整体对外形象和合作关系。 3.2.3.2发展巨型船舶 大型化集装箱船存在着潜在的规模经济性，船舶的大型化降低了运输成本。在 货源充分的远程航线上，船舶越大，每集装箱单位的燃油消耗量和造船成本就可能 越低，同时船员人数也能减少。船舶营运成本不会随着船舶规模的增大而成比例的 增大，所以单位营运成本相比较而言通常有利于大船。据有关测算，不同船型每箱 位每日船舶的营运成本为:1000TEU3.25美元/箱位?天;2900TEU1.52美元/ 箱位?天;45OOTEU1.13美元/箱位?天:6000TEU0.92美元/箱位?天。德国 Planco咨询公司的计算也表明，在亚欧航线上，1艘12000TEU船比2艘6O00TEU船能 够多带来70美元/TEU的利润。一艘载箱率为80%的800OTEU船和一艘载箱率为90%的12 000TEU的船相比较时，也具有相似的成本差异。可见，上述不同载箱量的集装箱船 舶的运输成本和利润差别非常悬殊，它是船公司积极采用大型集装箱运输船舶，以 达到提高他们的经济效益、增强竞争力的根本动力。除了船舶大小之外，在集装箱 航运的各项服务领域中也可得到规模经济性。集装箱的箱数、谈判能力、行政与管 理成本都会因规模大而下降。 马士基航运一直致力于大力发展巨型集装箱船。在国际集装箱远洋承运人中首 先建造6000TEU集装箱船的就是马士基航运。1996年以来，马士基航运已经订造和接 收6艘6000TEU的集装箱船，14艘6600TEU的集装箱船。2002年2月份，马士基海陆接 第14少之共41顶毛 收第15艘66()0丁‘EU的集装箱船。2002年11月份，接收扭艘6600丁‘I三U的集装箱船。在过 去的几年中，马士基平均每一年至少增加6000TEU的集装箱船4艘以上。2006年8月 12日命名了世界上最大的集装箱船埃玛?马士基(EmmaMaerS幼，其运力在13000一 15000‘fEU。同一系列8艘郎级的第二艘船“埃斯特尔?马士基”(EStelleMaersk) 号也已经在2006年12月投入营运。巨型船舶的投入使用，大大降低了马士基航运的 单位成本，增强了竞争力。 我国的中远集团的欧美主干航线目前以5400一8200TEU船舶为主，次干航线以 4800一52001’EU船舶为主的主流船型及运力布局。预计在2010年，整体运力更将达到 空前的80万TEU。可以看出，中远集团的规模尤其是在船队和运力上与世界顶尖公司 差距还相当大。 3.2.4公关战略-一建立政府公关部门，建设与媒体的关系，扩大品 牌知名度。 马士基在各种国际性行业组织中扮演着相当活跃的角色，A?P摩勒集团顾问伊 勃?克鲁斯担任国际集装箱班轮公司协会主席，A?P摩勒常务副总裁纳特.庞托皮 月一担任国际商会海运委员会主席、位于华盛顿的世界航运理事会理事、欧共体船东 协会会长，以及丹麦船东协会副会长等。马士基航运还是船公司联合门户网站工NTTRA 的最大的创始股东。 马士基公司进人中国市场后，将公司的总部选择放在了首都北京，足见其与中 国政府搞好关系、帮助公司顺利打人中国市场的决心。公司还专门成立了GCACORP 部门，负责与政府、媒体联系以及在中国的慈善事业。通过公司不断努力，马士基 身为一家老式欧洲企业所可能带给客户的“守旧、傲慢”等负面形象正越来越得到 改善。公司的品牌知名度和美誉度在不断提升，对公司打开中国的航运、物流市场 起到了极大作用。自马士基进入中国市场以来，就一直与政府保持着良好的关系， 这从马士基投资国内的港口业务就可看出来。作为一种稀缺资源，投资港口除了强 大的实力外，还需要极强的政府人脉关系。马士基旗下的APM码头公司目前在全 球共拥有36个码头经营权，而在中国就占了9个(包括台湾高雄的两个码头)，与中 远太平洋、和记黄埔一起位居国内码头三甲之列。马士基航运公司还是北京2008年 奥运会的物流及运输指定赞助商，马士基的政府公关能力可见一斑。 2006年，马士基击败了其他8家竞争对手获得了一份为期5年价值4亿美元的合 同，以维护和运营美国海军8艘滚装客船。马士基航运经营着53艘悬挂美国国旗船舶 的强大船队，其主要业务对象是美国政府。美国国防部说，这些船舶载运美国军火， 如武器、MIAI坦克、军用卡车、救护车等。由此可见马士基的公关能力是多么强大。 第15乡之共41少之 3.2.5码头战略 马__卜基航运公司早就意识到大班轮公司在主要港口拥有自已的码头不光是为盈 利，还是降低班轮成本与保证班期的一项长期性有效手段，是一项战略性行动。在 市场低迷时能承受低运价，在市场旺盛时，能不受港口拥挤之害。早在18年前，马 士基就在美西投资建造自己的集装箱码头。2004年它将其2003全年所获的纯利4.76 亿美元全部投入建造美东的朴资茅斯港(与诺福克同属一港)的集装箱码头。马士基5 年前下狠心投下这笔来之不易的巨款是有先见之明的，此举值得我国集装箱海运业 深思。 为实现降低成本和公司利润最大化的目标，马士基尽量控制港口和码头操作， 尽可能扩大自己在世界重要港口和码头的影响，避免受港口和码头方左右。具体表 现在:1、使用自己的代理:马士基在全球范围内设立自己的代理公司或机构，很少 使用自己系统以外的港口代理。2、系统内造船:马士基的大多数船舶是通过马士基 物流公司安排在A.P.Moller集团属下的造船厂建造的。3、公司资金投资:与大多 数航运公司不同，马士基的投资资金多来源于公司内部的资金，而不是银行贷款。 无沦是在全球枢纽港，还是在地区枢纽港，马士基航运为了向客户提供高质量 的服务，亲自作为码头的经营者并努力高效地开展码头业务(11)。马士基航运的营运 规模遍及世界五大洲，作为船公司的码头经营者在世界上是最大的。马士基航运主 要是利用与当地资本合办事业进行各港的码头营运，而且马士基航运在世界上拥有 专用码头，并亲自参与码头营运。马士基航运的目标非常清楚，即尽一切可能把港 口码头的经营管理权控制在自己的手里，也就是说集装箱运输要从自己的集装箱码 头开始。在马士基航运看来，集装箱码头公司既是集装箱运输公司的客户又是潜在 的业务竞争对手。马士基航运需要在集装箱运输过程中的每一个重要环节上有自己 的存在，其中当然包括集装箱码头的经营管理。迄今为止，马士基航运经营的集装 箱码头已分布在中国的盐田港，大连港，上海港，青岛港等九个码头，阿曼的萨拉 拉港，西班牙的阿尔赫西拉斯，荷兰的鹿特丹，美国的纽瓦克港和其它港口(如占地 500英亩、号称世界规模最大的洛杉矶港一马士基400号集装箱码头)，以及世界各地 的港口。 我国的中远集团全资拥有的中远太平洋有限公司是集团内码头投资的主渠道。 中远太平洋的集装箱码头泊位总数已达100多个，年处理能力达55，00，000标准箱， 被列入全球第五大集装箱码头营运商。其集装箱码头业务主要分布于中国珠江三角 洲的香港和深圳，长江三角洲的上海和张家港，以及北方的青岛港和大连港，但在 国外的码头业务却很少。因此，中远的码头优势仅限于本土境内，国际竞争力缺乏。 (ll)尧乐新世纪的练码合物流码头，，马卜基的码头战略.海运情报，2001，10:25 第16歹乏共41歹工 3.2.6目标集聚战略 马I_从航运纤价，l却i各研究 随着社会分一I_:的深化和竞争的加剧，仟何个公司都无法仅依靠自己的力量在 价值链的每个环节都取得优势地位。相反，竞争促使各跨国公司将自身的资源逐渐 集中于其最具竞争优势的环节，这种业务调整的结果是:各跨国公司只专注于自己 最擅长的领域，而通过协议或客户网络获得公司生存所必需的外部资源支持。集聚 化生存是马士基航运的竞争优势之源。马士基航运认识到某些产业链和供应链上的 核心企业的重要地位和巨大价值，因而建立了非常完备的CRM(客户关系管理)系统， 尽最大努力做到客户满意和实现客户忠诚，实现了客户价值最大化，保证了目标集 聚战略的实施。长期以来，马士基航运签有60%以上的长期合同，因而马士基航运具 有反周期的发展能力。 而我国的中远集团在船队规模和航线分布上也都处于世界领先位置，但是它的 CRM系统却缺乏系统化，在舱位安排和客户管理方面都表现出了严重的无序化，在这 种缺乏管理的服务体系下，很难做到客户满意和客户忠诚。2006年之前很少签有长 期的运输合同，直到2006年8月份，由商务部牵头，中远集团与17家民族自主品牌汽 车企业签订了为期巧年的战略合作协议，由此，中远集团刁’真正开始重视长期运输 合同。 追随客户的原则使马士基航运公司在全球均面对一种标准化的经营环境，降低 了进入新市场的风险和不确定性，也因此降低了交易成本和交易费用，获取了更大 的竞争优势。 亚洲国家尤其是中国在全球贸易的份额正快速增加，因此亚洲市场也成为各班 轮公司竞争的战略区域。马士基航运自然也绝不会放过中国这块大蛋糕。因此，马 士基航运在中国迅速的扩张。但实际上马士基航运之所以急于在中国扩一张，最重要 的原因是追随客户。中国经济的高速发展，令世界上去多知名公司都落户中国，其 中有全球著名的家居产品供应商瑞典的宜家(IKEA)。而宜家是马士基极其看重的 一个全球协议伙伴，承揽着宜家在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、 10000多种家具材料的物流任务。宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”。因此， 宜家落户中国后，马士基物流也己极快的速度来到了中国，因为宜家的“供应商家 族”多年前就一直在和马士基合作。马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点 对点”链条关系。这种链条关系并不仅仅是业务需求，更关键的是彼此长期的合作 关系，使双方相互信任和认同，并可以开放地谈判，一起协调成本、公司战略等。 当然马士基不可能只为宜家服务，它还承揽着耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等全球 协议伙伴公司的全球物流服务。 3.2.7品牌战略 根据美国市场营销协会的定义，八2.牌是一个“名称、专有名词、标记、标志、 一，或是将上述综合，用I几识另lJ个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使 之同其竞争的商品与服务区分月几来”。随着国际贸易的广泛开展和经济走向一体化， 航运企业开展物流服务己成为当今发展的一种趋势和潮流，作为全球第一承运人的 马士基公司积极发展现代物流。马士基利用品牌延伸战略，延续“马士基航运”二 优质服务的形象，打造“马士基物流”品牌形象。马士基品牌延伸战略的实施，在 世界各地包括中国取得了巨大的成功，马十基物流现在己是世界第三大物流公司。 马士基集团成功收购铁行渣华航运后，经过半年多的业务整合过程，正式统一 品牌为MaerskL1ne。马士基集团在货柜班轮业务统一品牌的过程中，不但将铁行渣 华的名字从船舶、货柜、货单等各业务范畴上彻底除去，还将旧有Maersksealand 中的Sealand除去，正式命名为全新的MaerskLine，为此，马士基航运做了大量的宣 传活动。 南非海运也是马士基航运的一个公司，但南非海运并未纳入马士基品牌，而是 保留其独立品牌，主要开发非洲、南美市场，取得里了很好的效果。 相比之下，中国航运企业品牌意识和战略要落后5到10年。企业不重视或只是口 头上重视品牌战略，而且，很多企业对于品牌的建设是建立在产品忠诚基础上，例 如以低价格来招揽客户，因而，在维护企业形象上做的非常不够，短期行为严重。 企业品牌战略的核心应是品牌忠诚，而不是产品忠诚，因为产品的使用价值和利益 是经常变化的，具有较强的时效性。有调查发现，托运人客户不选择中远集团(主 要是中远集运)的原因主要是中远集运的准班率低;甩港、甩货较为严重;订舱过 程繁复，准确率低;货物跟踪困难;低价但服务差。虽然，经过近几年的努力，在 这些方面已有很大提高，但比起其他国外船公司尤其是马士基航运，差距还很大。 因此，在品牌建设上，中远需要做的还很多。 3.2.8人力资源战略 马士基一直致力于为员工提供持续发展和学习的工作环境，马士基盛行一句话: “员工只有在岗位上，刁一能求发展”，这句话充分道出了马士基员工培训的主旨所在。 所有培训均紧紧围绕工作这一核心。公司认为员工在岗位中70%的知识技能来自工作 岗位中，20%的知识技能来自和同事的分享、相互学习，10(M的知识技能来自课堂的培 训。基于这一培训理念，公司为毕业新生或者是有经验的专业人员安排了完善的培 训。同时，公司内部还为新进员工提供了导师计划，通过资深员工的经验分享来让 新员工快速融入公司。 马士基的培训计划主要分为三部分，其一是M工SE计划(马士基的国际航运培训计 第18硕几共41乡工 划);其三是国际管理计一划;其三是工程师与经济学家培口lIi卜划;另外还有下属公司培 训计划等。一马士基正是通过这种方式，面对不同员一工，适应不同层次，全方位、多 角度地展开全员培训。 马士基MISE项目的最大特色在于其国际性及前瞻性，M15以t一划可以称得上是“英 刁‘培训计划”，这也是马士基人力资源培训管理的特色之一。对MISE培训生的严格 筛选、课程的精心设计，其针对性和实用性、国际性和前瞻性，使其在企业中保持 着不可替代的地位。马士基培训雇员，都是采用自己的方式、自己的培训机构、自 己的教材，而不采用其他班轮公司将雇员送往国外著名学府深遗的做法。马士基雇 佣的外藉海员必须先通过“马士基式”的培训，考试合格后方可上船。 而我国大部分航运企业在人才方面存在的问题是只注重短期效果，注重人的短 期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“业绩导向”。 中远集团也有对管理后备人员的培训，而且是作为一个重要的奖励手段。但是，中 远管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题有: .培训内容存在“一刀切”现象，未考虑员工的专业背景和业务需求; ?培训目的不明确，培训与使用脱节; .培训内容应用性差: .职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展; .培训的形式单调，不够灵活。 4航运业的外部环境 4.1外部环境分析 企业的经营活动与外部环境联系紧密，有研究表明，外部环境影响公司的成长 和获利能力。在全球经济一体化的今天，企业所面临的环境条件与过去已大相径庭。 大型的政治事件，如伊拉克战争，各个国家在不同时期的经济力量以及技术的进步， 对世界所有公司既制造了威胁，也带来了挑战，同时，对企业的战略行动也有重大 的影响。外部环境是企业共同面对的、不可控制的因素，但企业可通过对外部环境 的分析，发现对企业有利的因素，找到机会。 4.1.1宏观环境分析 当今世界政治格局的巨大变化，在国家之间关系上，意识形态的影响力已经被 高速发展的科学技术及其推动下的世界经济所取代，经济外交已成为国家关系发展 的主导因素。各国主要以其经济利益大力推进国际经济合作与竞争。特别是80一90 年代以来，由于科技进步的推动、社会生产的迅猛增长、流通不断扩大和跨国企业 的兴起，国际间正逐步实现各种生产要素的优化配置，进而又促进了社会生产和高 科技的进步和发展，以资本、劳动力和土地等传统要素和以科学技术、管理、信息、 人才、教育等现代要素为基础的经济一体化的趋势不可逆转，正在冲击各种贸易围 墙和璧垒，跨越国界、区域，向世界经济一体化推进。一个以经济全球化和一体化 为主体的无国界经济正在全球范围内形成，这必将影响各国的国际贸易。因此各国 经济贸易范围不断扩大，相互依存度进一步提高。大部分预测机构预计集装箱贸易 需求将继续比较适度的增长。据权威预测机构Merg。(;lol，、t工预测，2010年前年平均 增长率将达7.2%，涨势平稳适度。国际航运在这一发展时期机遇无限，同时也会竞 争激烈。 4.1.2产业环境分析 产业环境也称为竞争环境。竞争是企业成败的关键，决定企业盈利能力首要的 和根本的因素是产业的吸引力(lD。所有的企业都受宏观环境的影响，同时，每个企 业又都作用于一个更接近、更直接的竞争环境。 企业所处的竞争环境，包括航运市场周期、航运政策、宏观经济状况、社会文 化等都会随着时间变化而相应改变;企业面对的竞争对手也不是一成不变的，潜在 的竞争对手可能转化为现实的竞争对手，现实的竞争对手可能不是未来的竞争对手。 企业的竞争目标必须根据竞争环境、竞争对手的特点、预期变化趋势而加以及时调 整，每一次调整都是一项具体的创新。深入分析产业的竞争环境，从而挖掘竞争力 的源泉，并确定各个竞争力量的的强大程度，来建立公司自己的竞争优势，制定出 最好的适合自己公司的竞争战略，意义重大。 波特的五种竞争力模型图4.2为我们提供了一个很好的分析工具。 波特认为，任何产业都存在五种竞争力量，即潜在入侵者、替代品、买方、卖 方和现有企业间的竞争，这五种作用力综合起来决定产业的竞争强度和获利能力。产 业的盈利能力不是取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。 每一个产业都有其独特的结构，因此，在任何特别的产业中，并非所有五种力量都 同等重要，而是依据结构不同每种因素的重要性而不同。 4.1.2.1新进入者的威胁 对企业来讲，发现新的进入者很重要，因为他们可能会威胁到现有企业的市场 份额。如果新进入者可以容易的进入某个特定的行业，则该行业的竞争程度将会提 高。但新进入者的威胁程度取决于两个因素:现有的进入壁垒和现有的竞争者的预期 反应。进入壁垒主要有规模经济、产品差异化、转换成本、分销渠道的可获性和政 府行为这几种类型: 首先，规模经济阻止潜在进入者的进入，因为这个因素要求潜在入侵者在进入 之前必须有很大的规模，或者迫使它接受成本劣势以及较低的利润水平。而两者都 是不可取的选择，从而阻止了新的进入者。目前，绝大多数的贸易货物都被全球承 运人和全球战略联盟所承运，国际集装箱班轮运输市场的集中度正在逐年提高。现 在，全球前20大船公司占据全球集装箱总运力的82%。也就是说，当前国际集装箱班 轮运输市场的运力已经基本上由20家大的班轮公司所控制了。而月.各大船公司正积 极建造超大型船舶，以获取规模经济或者说增强竞争力，因而，对于想进入航运业的 新进入者来说，障碍非常大。 其次，航运集装箱运输是一个产品趋同性很强的行业，新进入者要想做到差异 化进入，绝非易事。再者，对航运业来讲，如今用8艘S000TEU的船进行亚欧之间的 周班运输，大概需要超过10亿美元的初始投资。于对于新进入者来说，进入成本是 如此之高，导致最终行业内只有最大的少数几家承运人能够生存。而且，现存的国 际班轮企业，己形成了非常成熟的分销渠道，新进入者一开始就己处于不利地位。 还有就是政府对某些行业的限制进入构成的特殊的进入壁垒。山政府制定的严格的 安全管理条例和环境污染标准都是进入壁垒，因为他们往往会提高进入成本。最后 航运业的现有竞争者将会采取强有力的报复措施来组织新进入者，或者报复使得进 入市场的成本太高，新进入者的威胁就低。 4.1.2.2买方侃价能力 为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量，更多的服务以及更低 的价格，行业内企业之间的竞争也会使买方获利。对于国际航运业而言，买方主要 是具有进出口资格的生产型企业、从事进出口业务的贸易型公司以及与这些企业建 立良好合作关系的货代公司等。目前多数国际航运企业提供的运输服务差异性不大， 对于客户而言可以选择任何一家船公司来为其服务，其转换成本是很低的甚至是没 有的:此外，当前市场上卖家非常多，这使得客户的选择范围扩大，也就决定了其在 交易中拥有较大的主动权，议价能力相对较高。再者一，目前的航运市场还是买方的 力量整体相对强一些，因此，对于一些大型或业务能力较强的客户来说，由于其外 贸运输量般是较大，并且是长期、连续性的，故其议价能力相对而言较强。另外，， 随着信息技术的发展和国际海运法律、法规的逐渐完善，买方可以很容易的获取航 运企业的各种信息、，尤其是运价信息，这些都提高了买方的议价能力。 4.1.2.3供方侃价能力 供应商可以通过提高价格或降低产品和服务质量来提高议价能力。使供方议价 能力强的因素往往是那些提高购买商议价能力的因素的方面，例如供方集中程度， 供方和购买方的转换成本，替代品投入的现状，对购买商来说，供方的产品是重要 的投入要素等。国际航运企业的供方主要可分为以下几类:为其提供船舶运力的造船 厂、为船舶运营提供燃料的企业、经营港口泊位和码头业务的航港企业、以及为其 提供揽货渠道的船舶代理公司等。一般来说，这些企业与国际航运企业都签有长期 供货合同。 4.1.2.4替代品的威胁 海洋运输是国际物流中最主要的运输方式，它是指使用船舶通过海上航道在不 同国家和地区的港口之间运送货物的一种方式。目前，国际贸易总运量中的2/3以上， 中国进出口货运总量的约90%都是利用海上运输，世界海洋运输的优势也决定了像铁 路、航空、陆运代替不了航运业。对于国际航运业来说，我认为目前还不存在替代 品的威胁。 4.1.2.5现有企业间的竞争 通过分析上述各种竞争力量的性质和强度构成因素，可以发现现有班轮市场中 起关键作用的竞争力量主要是行业中的现有竞争者，它们是影响企业成败的关键因 素。 现有企业间的竞争是通常意义上的竞争，是一个动态的、不断变化的过程。企 业为了获取更大的市场份额，都积极投身竞争。影响企业间激烈程度的主要因素有: 大量或均衡的竞争对手;行业增长缓慢;高额固定成本或库存成本;产品或服务缺 乏差异化或转换成本低;退出成本高，这些因素都决定了国际航运业是一个竞争非 常激烈的行业。 5马士基内部环境分析一优势、劣势分析 研究发现:不同的企业在收益!:的差异主要不是因为行业不同，而是因为他们 所拥有的资源和能力各不相同。处于同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能 力也有很大的差异，优秀企业中相当部分的资源和能力是独一无二和难以模仿的， 并且也是无法轻易转移或流动的。 5.1优势 5.1.1规模经济带来的低成本竞争优势 成本优势可能通过以下几种方式获得:原材料的价格低于竞争对手、更高的效 率、所在区域的劳动力成本较低，或是分销成本具有优势。也有人认为，成本优势 可以通过拥有充足的相对市场份额优势来实现，原因是相对较大的市场份额可以因 为规模经济和市场能力(如购买力)而使组织获取成本优势。 战略管理可以使组织在竞争中生存和获胜。如果战略管理运用得好，很有可能 使公司成功并成为商界领袖。为了生存和获胜，必须要比竞争者更有优势。获得竞 争优势的途径是采用通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理 方法。成本竞争力意味着你的成本足够低，以使你能够实现利润和制定对顾客有吸 引力的(产品或服务)价格(l3)。在航运业的竞争中，价格变量是竞争中一个非常重 要的因素，但是以价格为基础的竞争，可能会大幅度的削弱企业在行业中所获得的 利润，并会降低获得顾客忠诚的可能性。很久以来，外界对马士基的印象是“高价 格，高质量”，从不将价格竞争作为主要的竞争手段，这的确是马士基航运的策略。 但是，之所以能够实行这样的策略，是跟马士基航运的低成本经营有关。深入了解 马士基的客户会知道，马士基所谓的高价格，并不是自始至终都如此。如果你的货 量足够大，并且能保证支付运费及时，那么马士基航运的海运价格就会比其它竞争 者还低。在这方面，我认为马士基实行的是“依量(数量和质量)定价”的政策。 但前提必须是你已经跟马士基航运打过交道，而且信誉好，这也是马士基航运的客 户策略。 马士基航运的低成本来自于公司内部的高效管理和削减成本，即高效能的使用 资源，实现最小浪费。自1956年马士基航运开始运营集装箱以来，马士基航运就是 削减海洋运输成本实施的一个先驱，依靠低成本运营，马士基航运才能实现它的全 球扩张。马士基航运是规模经济的最好运用者。马士基航运目前拥有世界上最大最 好的船，做到了单位成本最低。已投入使用的艾玛?马十基”号是世界上最大的集 装箱船，船舶长397.71米，宽56.40米，最人吃水 15.50米，船高30.20米，速度22节至 25节，170974总吨，55396净吨，156907载重吨，在平均每只标准箱负载14吨的情况下， 集装箱载运量至少可以达到14800标箱。“埃玛?马士基”号装有迄今为止最大功率 发动机，而且该船水线以下采用了环境友好型硅酮涂料，所以能减小该船的水阻力 E”系 和降低燃料消耗，估计一年节省燃油可达120即屯。据悉，该公司订购的14艘“列船将在2009年中期全部交工，其中一些后续系列船的长度可能加长至420米，正常 载运能力大概为15000TEU。马士基的“B”系列“波斯顿?马士基”号和“巴尔的摩?马 士基”号船虽然仅装载4250TEU，但服务航速却超过了29节，使其成为目前该类营运 船舶中最快的集装箱船舶。这都在很大程度上削减了成本，提高了效率。因此，未 来几年内，马士基航运不论是在市场份额上还是在船舶的规模上，无人能及。 再者，马士基航运于2006年2月成功收购铁行渣华后，通过船队规模扩大降低单 船分摊的管理成本，更重要的是利用规模优势，提高市场采购中的议价能力，如燃 油集中采购，港费优惠协议以及各种备件物料采购，降低航次成本，可降低的幅度 是其他公司在现有规模上难以效仿的。 5.1.2先进的现代企业经营管理机制 对于公司本部和下属机构的管理，马士基航运主要采用网络管理模式，减少雇员 人数和提高管理效率。马士基航运在公司求发展的道路上始终坚持创新，也就是新 集装箱船，新电子信息技术，新经营管理机制等。原马士基海陆总部副总裁杰斯普倪 杰德格德曾说，马士基航运之所以有今天的辉煌，完全是靠自己严密的内部经营管 理机制，一步一个脚印走出来，公司将继续在服务质量上保持自己特有的运输服务 品牌，这是马士基历年来战胜竞争对手的关键。 严密的经营管理机制确保马士基航运的规模再大也是一个整体，运输质量是公 司的第一块牌子，没有质量就没有运价的基础。马士基航运依靠分布在世界各个地 区的航运部门实施具体经营管理。航线经营管理中遇到的问题必须由负责该航线的 航运总经理负责指挥，绝对不能推到哥本哈根总部。而集团总部所以能够牢牢地驾 御分布在全球的各大航运部门总经理，其奥秘其实只有两个字，那就是“效益”。 每揽取一票集装箱货物之前必须做到的事情就是基本评估这票集装箱货物的经济效 益。所有的具体决定必须由航运总经理做出，但是他必须遵循来自哥本哈根集团总 部的有关指令原则。如有特殊或者重大情况，必须立即向哥本哈根集团总部的运输 部请示报告，严禁隐瞒不报，否则立即查处。这样，航运总经理一心一意，忠诚积 极，马士基航运的内部企业经营管理机制就保持了活力、充满朝气。 一马士基航运非常重视信息网络的重要作用，马士墓航运的管理经营层，还有信 息咨询网络都是面向客厂’，专门为客厂’服务的。凡是客户想知道的集装箱货物动态， 必须都l扫专人告知具体的时间，地点和方向。每一次都要有记录，客户如有疑问， 马上查对，也必须记录‘如果出现1一作失一误而造成客户损失，负责这条航线的经理 和副经理立即撤职，决不原i京。 我国的航运企业大多缺乏科学管理观念，最大的差别在于我们对公司的控制是 由人来完成的，而不是通过制度与流程系统来完成的。拿中远来说，集团的各级领 导和管理人员有一部分来自船舶，在工作作风和思维模式上具有某些相同的特点(如 远洋作业的长期的半军事化管理的传统等)，大部分属于经验型管理。上级往往不 能充分信任下级，管理过于微观，不能充分发挥下属的工作积极性和创造性，增加 了管理的难度。管理的目标不清楚，管理水平的标准不一致，并且集团领导不 重视企业内部的沟通，尤其是不注重自下而上的沟通和横向的沟通。目前虽然有相 关的制度、渠道，但并未得到很好的执行，部门之间缺乏沟通，不能共享资源;下 级的意见得不到真正的重视，打击了职工的积极性。因此，在中远，不缺乏人才， 但人刁‘的流失非常严重。 5.1.3发达的信息管理系统是马士基航运的又一大优势 电子商务是马士基航运公司企业使命中的一项明确的任务，在航运领域中开展 电子商务是最早且一直走在前列的公司之一。就航运企业而一言，产品就是运输的优 质服务。强大的技术背景支持是保证优质、高效的服务、先行占领市场、提高品牌 的知名度从而获得高额利润的有效途径(l4)。马士基航运拥有航运业内最先进的电子 数据交换系统，是全球四大数据、文件处理中心之一，马士基航运网站很早就开通 了与客户直接对话和交易功能。公司设于哥本哈根的专用卫星通讯网络与位于美国 的电脑中心相连，确保即时处理环球货运资料，使客户可于数秒内、全日24小时、 在世界任何地方追踪货物。任何客户的询问，客户服务部门都可以通过准确地送到 目的地负责部门的信箱以得到明确的答复。先进的系统管理大大提高了工作效率和 质量。 马士基全球每一个办公室的电脑一早已连成网络，这个它建立的全球性的运输网 络，加上其在世界上一系列的中转岗和先进的计算机管理系统，能够在任何时候确 定任何一个集装箱的最佳调运位置，并且使用最节约的方法来调运集装箱。马士基 公司强大的技术背景帮助公司在客户的心目中树立起了高效、稳定的航运巨人的形 象。 5.1.4行业地位突出 ‘么一卜基))j来是航运领域新船型、新信息技术、新管理模式的开拓者。在网上报 价方[fl]，马士基是全球首家通过网络为客户提供~!卜美国航线报价的班轮公司，其客户 一可以通过登录相关网站取得马士基航运欧洲/东非航线最新报价。马士基航运是最早 实行信息管理系统的船公司，公司实行的集装箱跟踪系统，其他各大船公司都竞相 模仿。马士基航运也是最早拥有大型船舶的班轮企业，公司创造的规模经济也为其 它公司树立了榜样。 马十基在航运市场卜，对包括航运、运价、货主在内的方方面面具有主导地位。 马士基历来注重用实力奠定自己在本行业的强大影响力，而且致力于巩固和强化这 种影响力。例如，在承运量方面，马士基在三大主干线的承运量都占到总量的100k 以上，截至2008年，马士基航运的船舶运力和市场份额都遥遥领先。可见马士基的 市场控制能力在今后的航运市场中仍是最强大的。 但是，马士基航运的行业地位不仅仅表现在其第一的运力和市场份额上，还表 现在很多方面。例如，马士基航运是环境环保的积极倡导者，环保一直是马士基航 运持续关注的问题，包括如何利用资源、如何优化船只运行、如何处理废弃物。马 士基航运的环保政策是“我们致力于环境保护，在开展业务活动时把环境考虑置于 优先地位。”通过这一政策马士基承诺:使船只高效运行以最大程度地减少环境危 害;通过减少废弃物排放、增强环保意识，应用环保科技、不断提高环境绩效，防 止环境污染:遵守所有国际、国内和当地法律法规。 马士基航运的船只，都是非常高效能的。例如已投入使用的“埃玛?马士基” 号的水线以下采用了环境友好型硅酮涂料，该船的主机为瓦锡兰RT一nex96C型14缸 低速柴油发动机(盯一flex96C型14缸低速柴油发动机的一个重要装置是高效废热回 收系统，可以大大节省燃油并减少废气排放，这是目前世界上最大功率的发动机。) 另外，马士基航运一直位于船舶设计和开发的前沿，是超大型船舶的领导者。前面 已经介绍过，马士基航运是最早应用600OTEU船舶的船公司之一，目前，拥有世界上 最大和最好的船。同时，马士基航运是首批推出“门到门”集装箱运输服务的航运 公司之一。 马士基航运是世界上最大的冷藏集装箱运输公司，其冷藏货占世界货运量的 12.5%。冷藏集装箱保有量最多，接近20万TEU，占世界冷藏集装箱总保有量的30%以 上。鉴于冷藏集装箱的特殊要求，马士基航运在每个冷藏箱上都装有GPS，随时随地 可查询每个冷藏箱的位置，保证了冷藏货物的安全和保鲜运输，在客户中产生了良 好的反响，增强了客户忠诚度，大大提高了公司的竞争力。冷藏箱在冷藏运输时一 般将集装箱内保持在一25?，但马士基航运“马格纳姆型”冷藏箱，温度可调节到一35 ?，还运用了可人工调节集装箱内的氧浓度、调整水果和蔬菜等的生长速度的可控 空气技术的冷藏箱(l功。此外，该公司还是世界上唯一可以进行一60?超低温运输的“超 级冷藏箱”进行运输的船公司。这种冷藏箱是专门用于往日本的金枪鱼的冷藏海上 运输。2007年底，一马士基航运与荷兰Wageninge。大学联合研制成功了冷藏箱节能新 技术，QUEST(仓储运输质量与能源效率)，该技术将使冷藏箱的节能率有效提高 50%，同时还将大大减少二氧化碳的排放量。计划2008年初能够将这种技术装备到10 万个冷藏箱中，到年底前完成20万个冷藏箱的升级。此项技术的运营成本低廉，马 士基航运正在向其他班轮公司推广，希望以此能大大降低全球冷藏箱的二氧化碳排 放量。 因此，马士基航运在各个方面一直走在航运业的前沿，一举一动都备受关注， 行业地位无人能比。 5.1.5强烈的企业文化 文化的演变需要很漫长的时间，外国竞争者因此无法模仿复制，因此他对竞争 优势的影响力非常重大(l6)。企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步 形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。 企业文化是有四个不同层次的部分组成的(lD。 有优良企业文化的企业，其长期业绩往往大大高于存在不良企业文化或没有企 业文化的企业。企业竞争的背后是企业文化力的竞争，企业文化是构成企业核心竞 争力的重要因素。企业文化对企业的成长和壮大来说，不是最直接的因素，但却是 最持久的决定因素。 马士基集团一个百年家族式企业，至今仍蓬勃发展，其中一条重要原因就是公 司文化深入人心。马:}万基的几代董事长与全体员工创造了深入人心的以“正直、谦 虚”等为内容的公司价值观，形成了马士基独有的文化氛围、经营境界和J一‘大员_L 所认同的道德规范、行为方式。其经营理念突出了“信用文化”、“品牌意识”、 “社会责任”、“商业道德”等概念，突出强调“奉行良好的行为准则”、“服务 质量”、“安全标准”等要求，积极开展环境保护、支助教育等公益活动。马士基 航运强调:“企业成功与发展，源于员工的技能、贡献和团队合作”;“我们投资 于我们的员工，将其视为我们的最大财富;我们重视员工的追求，并创造环境让其 发挥最大潜力;我们鼓励员工扩展现有技能和学习新的技能，并提供或资助与工作、 业务相关的培训。” 当能力蕴藏在组织文化中时，企业的核心能力就更难以模仿。马士基航运的企 业文化充分体现在它的商业原则和价值观上面。马士基的商业原则是成为一家广为 人知的、倍受尊重的世界级集团。一个魅力无限的商业伙伴与雇主，一个良好的企 业公民。马士基的核心价值观是“以人为本，以客为尊，以质量求优异，以服务社 会为己任，显示持续关注、诚实、谦逊以及保护我们的良好信誉。我们的声誉和成 功有赖于我们在开展业务的过程中践行这些价值”。马士基一向注意valuebased management(重在管理的价值观)即: ?L。yally忠诚 ?RespeCt尊重 ?Trust，Integrity，Responsibility信任，诚实，责任 ?CCD(ConstantConstruetiveDISSatisfaetion)永不满足 ?Communie芝，tion沟通 ?ConstantCare时刻关注 ?PassionforExeellenee追求卓越 不管对领导层还是普通员工都一视同仁，公司的这些价值观并不是单单作为公 司的座右铭，而是贯穿到每个员工的日常工作中，贯穿在行为中。马士基航运将座 右铭就印在一块木牌子上，放在公司办公室醒目的位置上，要求每个员工按照这一 座右铭去做，对上对下的考核也按照这一准则去执行。马士基航运的电子信息网络 覆盖全球，公司的任何职工，任何客户都可以向马士基航运总部、直至总裁投诉航 线经营情况，凡是与航线总经理有关联的，立即查处，决不留情面。在航运交易和 经营管理的忠于职守上，航线总经理和职工是平等的，这就是马士基航运始终保持 生机的秘密武器(l8)。因此，马士基航运的企业文化使之与其他企业做一样的事业， 但做得更好。 我们国家航运企业的公司文化建设还比较贫乏，还较多地停留在口号或程式化 上。企业文化更多的只是领导文化，更像是思想政治__〔作，而且大都是靠物质刺激 形成的企业文化。过分强调思想政治」_作和过分强调物质刺激就必然淡化理想与信 念，就不可能形成好的企业文化。我国的航运企业，层级观念非常严重，管理层和 职工绝对不可能会有平等关系，普通职__仁更不可能会投诉上级管理者。最高层领导 也不会为了一个普通员工而去查处一个管理者。这种观念是和我国的国情分不开的。 从2001年起，中远集团才开始把企业文化建设作为一项长期战略任务来加以实 施。根据规划，中远集团的企业文化建一设一方面是对中远传统优秀文化的继承，另 一方面也是对在市场经济环境下先进企业文化的重塑。但是，企业文化并不是一蹦 而就，说建就能建立起来的，需要一个漫长的过程。因此，中远集团的企业文化还 将会在一段时间内制约公司的发展。 5.1.6品牌优势 马士基十分重视企业形象的塑造，包括信誉形象、服务形象和质量形象。它始 终把信誉视为企业最具价值和永久性的资产，将其贯穿于整个运输活动之中。目前， 马士基已被公众认为业内具有卓越的船期准班率和良好安全记录的优秀承运人。马 士基认为质量形象是企业形象的核心，是企业的生命、灵魂的体现，强调以质量赢 得市场。它提出:我们追求高标准，努力成为最优秀的航商，同时也要求我们的供 应商具备相应的高水准;马士基还向公司所有员工推出质量培训项目，在质量问题 上对员工提出了严格的要求。 “无单放货”一直是让托运人非常担心的事情，在马士基航运，这种事情的发 生率几乎为零。这也是很多大客户选择马士基航运的主要原因。马士基航运的优质 服务还表现在单据的交接速度上。船离港后的第二天托运人就可以拿到提单，这对于 那些价格条款是信用证结汇的客户来说非常关键，这也是客户青睐马士基航运的又 一个原因。马士基航运在全球，已经建立起了优质、高效、可靠、名牌的品牌形象。 “马士基航运二优质服务的形象”。 5.1.7外部交易内部化优势 马士基航运在这方面优势更显著。首先，马士基集团的造船厂是专门为马士基 航运服务的。马士基深知商业机密对企业的生存、发展至关重要，在市场竞争日益 激烈的时代，每个公司都有其独特的经营策略和隐秘性的商业信息，对于航运业来 说，订造的船舶参数、航线设置、运力配置等信息都有可能成为船公司控制市场、 获得利润、战胜对手的商业机密。马士基将造船环节内部化，有效避免了建造中船 舶资料的外泄。事实证明，过去几十年中，奥登赛船厂制造的相当多的船舶都是一 第30歹乏共41乡毛 问世就引起行业震动的巨型船。正所谓“肥水不流外人田”，这些在建造过程中保 持低调，引得世人纷纷猜测的船舶，都是马士基航运首先享用，每一次箱位数的跨 越都为集团的航运公司进一步降低经营成本、博取国际声誉、压制竞争对手起到了 重要作用。 其次，马士基集团的石油产业同时也是马士基航运的燃料供应厂，避免了马士 基受石油价格变动的巨大影响。 再次，马士基航运在世界各地自己经营港口和码头建设，马士基的集装箱码头 公司是世界最大的码头经营者之一。由于集装箱海上运输服务的同质性趋强，促使 船公司为了增强竞争力而不断提升服务水平和扩展服务范围，单纯的海洋运输服务 越来越不能满足客户的要求，而港航结合能够使立体的多元化物流体系及网络更具 发展空间。马士基集团内部港航双方的融合产生了积极的影响。一方面通过投资码 头港航合作，马士基航运可以确保专用的泊位服务，同时为港口运营保障稳定的货 源，从而实现稳定的现金流，降低了码头营运风险。另一方面，马士基航运向来以 拥有大船著称，在收购铁行渣华后，更是拥有了超大规模的船队，其中60OOTEU以上 的船舶就有41艘，并且仍在继续扩充船队。降低航运成本的另一个细节方面是装卸 费，而自有码头的装卸费肯定低。同时，APMT的全球布局也使得马士基在全球的航 运网络布局更加完善。 最后，马士基拥有自己的物流公司。作为马士基集团的子公司，马士基物流是 世界公认的物流行业的领导者。利用集团航运、码头业务已经成熟的覆盖全球的业 务网点，马士基物流可为客户提供完整的物流解决方案。马士基物流能够为客户提 供专门的供应链物流服务包括:个性化解决方案、仓储和配送服务、陆上服务、海 运及空运，用先进的IT物流技术服务于从制造到零售各个行业等。全程物流服务 对运营商把握全局、总体控制的要求非常苛刻，不仅在方案的提出上有严格标准， 在设备、物资、人员的调配上也更具难度。相对于其他船公司而言，马士基集团拥 有自己的航运公司和码头公司，使得运输、装卸、转运这一过程形成了一个衔接密 切的完整作业流程，从而得以掌握全程经营的主动权。从一个全球承运人向全球物 流经营人转变，是马士基进一步实现外部交易内部化战略的结果，从而也达到了降低 外部交易成本，获取更多运输附加值的目的。 就像现任马士基航运CEOE1v1ndK()1〔!ing所说，公司拥有尽可能多的自己的公 司，可以让马士基航运不受其它公司的左右，自己决定自己的命运。因此马士基航 运在这方面用有绝对的优势。 5.1.8人才资源优势 前面已经介绍了马士基的人才‘战略。可以说，航运界最优秀的人刁‘就在马士基， 而马士基也是航运人刁‘最向往的跨国公司。 5.1.9马士基在中国的优势 马卜纂航运经了丫战略研究 中国航线是马士基航运的重心所在，「}前马士基集团共拥有250多艘集装箱船舶. 其中有20%以上的集装箱船定期挂靠中国港口，它的5条亚欧航线中的4条、7条太平 洋航线中的6条都直通中国。在中国，马士基指定货最多。实际_L个体势力越强，指 定货就会越多，马士基的集装箱量超过中远、中海与中外运三家的总和，整体市场份 额达到30%。同时，马士基买下了东莞集装箱厂，还持有6家中国最大集装箱码头 的股份，并在深圳、大连、上海、青岛、厦门和台湾高雄等地投资。 5.2劣势 马士基航运通过购并赢得规模经济优势，并以港口设施、船舶大型化快速化、 信息技术、物流技术等方面高额投资的方式不断的扩大了与其他承运人之间的资源 差距和服务能力差距。但是，马士基航运也存在一些劣势。 5.2.1规模增长落后于航运业平均水平 在马士基航运收购铁行渣华时，外界预测收购后马士基航运的运力及市场份额 会大幅上升，但是，截至2007年n月份的统计，并没有达到外界预计的份额，反而 失去了一些市场。而且，无论在船舶订单还是在运力上，都落后于其他船公司，甚 至落后于行业平均水平。造成落后的主要原因，马士基航运称是受服务网络调整、 组织结构重组及新引入的信息科技系统未能有效运作等问题的影响，而公司未能将 这些同时出现的问题好好处理。不管原因是什么，都导致其它公司的运力及份额的 增长超过了马士基航运。在这方面变现最突出的是马士基航运的主要竞争对手地中 海航运和达飞轮船。据伦敦海运权威机构资料，马士基的两个主要竞争者，地中海 航运公司和CMACGM集团目前在船队上的投资比马士基要大，这将导致未来这两家公 司在世界航运市场的份额超过马士基。在过去的近两年中，由马士基航运、南非海 运及APMSS公司构成的AP穆勒船队规模22个月内扩大了13.5ry0，而与此同时，地中海 航运公司船队规模扩大了56%，法国达飞船队扩大了87%。由此导致的后果是地中海 航运运力由511，00OTEu增长到了12O0o00TEU，而且，新的建造计划比马士基航运还 要大。另一个主要竞争者法国达飞轮船运力从262，000TEU上升到700，000，并且目 前还有500，0001’EU的订单在手。这两大班轮公司的规模，严重的影响到了马士基航 运第一的地位。 5.2.2盈利下滑 马士基航运的集装箱业务近期内处于亏损状态，尤其是在收购铁行渣华后，亏 损的时间比分析家们预计的来的要早。马士基航运收购铁行渣华后，带来的好处是 显而易见和巨大的，但也有一些负面影响。在收购后，‘乡一卜基航运井没有立即进行 两家公司的人员调整及系统的整合，目的就是为了减小负而影响。一年后，新的系 统网络服务)]:始投入使用，但是新的服务网络出现了整合问题，因而导致了部分客 户流失，而且收购铁行渣华航运令马士基的整合开支非常巨大。这儿个方面造成马 士基航运的市场份额缩小和利润下降。虽然在一开始马士基航运就预测到了这种情 况，但似乎来的要早，而且幅度较预计的要大。再者，燃料价格上涨导致成本上升， 供需不平衡也影响运费收入。 5.2.3内部管理存在问题 目前马士基在中国的多元化业务，均由旗下的不同公司负责经营管理，如其在 华的航运、物流和港口三个核心业务，便是马士基(中国)航运公司、物流公司和APM 码头公司分别负责操作，这些分散各地的业务相互交叉，使得马士基集团在资源利 用及行政管理等方面出现分散及不协调的情况。 马士基航运员工非常多，尤其是在收购铁行渣华后，存在诸多管理上的问题， 两家公司还没有真正统一为一个公司，突出表现在两家的1T系统还没有完全融合。 两家员工在文化上有差异，有各自的做事方法，因而磨合期会长一些。 6马士基战略的调整方案 马士基的战略一直走在其他班轮公司前面。所谓战略领先，是指根据对当前世 界最先进企业营销战略的研究，以及对市场调查和经营状况调查等，不断完善经营 战略，一调整企业的发展方向，使企业能够抵御风险，增加利润，这是一种动态的维 护和改进过程。 作为行业领导者，一般都享有盛誉，地位强大而且稳固的行业领导者所执行的 战略也很成功。行业领导者关注的主要的战略问题是:如何维护并强化公司的领导 地位，同时成为占统治地位的领导者，而不仅仅是领导者之一。追求行业领导地位 和大的市场份额的本身相当重要，因为由此可以带来竞争优势和盈利能力一竞争优 势和盈利能力的逐渐积累而是公司成为行业内最大的公司(l9)。 长久以来，马士基的战略是通过集团内多种经营，包括它所极其看重的码头业务， 目标是做全球物流承运人，通过扩大规模继续保持航运市场第一的位置。马士基航 运成功的秘密还在于它的基于能力的竞争战略。其出发点是自始至终以满足客户需 求为中心，目标是为客户提供高质量的服务，树立和保持绝对可信赖的声誉，因而， 马士基航运把大型跨国公司作为核心客厂’，竭尽全力为客户提供优质服务。但是， 由此造成的一个坏影响是马十基航运不币视，!，小客户。所以，在中小客户中间造成 了一些不良印象，加_}_几马士基航运程序的复杂性，使很多小客户对马士基航运望而 却步。再者，因马士基航运的行业霸仁地位，因而，在运费的制定尤其是附加费上 面也有“霸王”之嫌，在客户中也造成了很坏的影响。因此，马士基航运开始对战 略进行调整。 6.1注重利润战略一揽货及裁员 其核心在于揽取更有价值的货源(把集装箱空置率降至不超过10(y0)，提供最可 靠、更迅捷的服务，以及精减架构、压缩成本，目的是重整业务，恢复活力。其中 最引人关注的一项措施，是要在2008年4月底前裁掉2000一3000名员工，相当于目前 编制的12%左右，主要裁减对象是中级行政管理人员。该公司全球分部也将由14个地 区缩至n个。这是马士基集团成立104年来最大规模的一次裁员行动。同时，为集中 精力于核心业务，马士基航运将原有的集装箱内陆运输服务(卡车、铁路、搬运等) 和物流业务剥离出去，自成一家。马士基航运自身的业务流程过于复杂，不但增加 了运营成本，还导致业务操作时间过长，出错率高，影响对客户的服务质量。因此 公司对业务流程进行了整合，以减化程序，降低成本。新战略推出的主要目的是为 重整在行业上的领先地位，赚取长线盈利。 6.2附加费BA「透明策略 近3年来，燃油价格增幅已翻三番，燃油成本占货轮运营成本的比例也从10年一前 的20%激增至近50%。而目前征收的燃油附加费仅能弥补约50%的燃油费用，对航运公 司来说是一个巨大的挑战。传统的做法通常是通过提高运费得以补偿，而新方法旨 在更加便捷地为客户提供公平、透明的燃油附加费计算信息，并同时帮助船公司分 担油价激增而造成的额外成本，更好地应对燃油市场的价格浮动。新公式与做法有 三个特点:一是将附加费制度化、透明化;二是由过去以公文直接宣布改为网上间 接执行;三是由过往每次由航商计算转为以设定公式由货主自行计算。 自2008年首季起，马士基航运在不同航线上陆续推行新的燃油附加费计算公式， 并预计在明年l月1日之前完成在所有航线上的全部实施。每条航线在推行新的计算 公式时，都将在马士基航运网站上予以公布。马士基航运是通过网上在线工具，客 户或其他相关方均可自行测算各自所涉及航线上采用的燃油附加费率，并可模拟油 价浮动时对费率带来的影响。此外，该计算器还提供燃油附加费计算公式中各参数 的详尽解释，以及燃油附加费浮动信J息、预告。 6.3调整航线结构 马士基航运从未停止对对其全球网络进行评估改善。收购铁行渣华后，马士基 航运便对航线网络进行了调整，目的是为了控制和降低成本。对航线结构调整的总 原则是:最合适的货源、要有弹性、新增航线要有针对性、构思枢纽港和挂港之间 的关系来调配运力。据法国船舶经纪BRS所得到的市场资料与分析显示，马士基与铁 行渣华的航线合并占七成，提升服务之中占三成数目涉及亚欧和泛太平洋线，其它 贸易航线总运力会增加一倍以上，当中涉及欧洲、亚洲至中东、南非线的运力会加 大。随着大规模的航线合理化，大幅简化了内陆国际多式联运的适用区域等运输网。 在经营整合中发生的重复部分被削减，由此建立了有效的营运体制。 6.4差异化战略 班轮运输的产品是提供服务，而且是一个产品差异化很小的行业，因此，在现 阶段的竞争环境中，班轮企业正设法加大他们的产品与竞争对手产品的差异性，主 要目的就是要减少依靠价格手段吸引货源，增加客户的忠诚度。差异化是保证较高 市场份额而又不至于使价格过低的唯一办法，尤其对那些规模较大需要更多货物填 充箱位的班轮企业而一言一例如马士基航运是非常重要的。马士基集团一直是多元化 经营，而且公司一直追求规模，这本身己经有别于其他班轮公司。因此，马士基航 运的差异化战略有着得天独厚的条件。近些年来，马士基又发展了综合物流，它的 目标由“我们在全球中创造商机”现在调整为“做全球物流经营人”，马士基航运 的综合物流业务位于世界第三，极大的增强了在航运业的竞争优势。因此，马士基 航运的上游和下游都非常具有优势。马士基航运凭借多年积累的品牌优势，以及常 年建立的比较稳定的客户群，因而在产品差异和买方的转换成本上较竞争对手有一 定的优势。但是，随着班轮运输竞争的加剧，班轮公司在服务上越来越趋同。因此， 马士基在保持原先差异化的基础上，又采取了新的差异化战略。其中之一是启动 Youship一站式在线货物订舱系统。 马士基航运最近在香港推出的这项新业务，即网上订舱位服务，让中小企业通 过网络直接为需要运送的货柜订舱，这个名为Youship.Com的网站，和航空公司的订 位网站一样好用，不但能自由选择时间，还能即时知道运费多少，并能立即用信用 卡支付运费。马士基航运承诺，所有通过网络预定的货柜舱位，Yo。Ship保证留舱位， 否则会将已支付费用退还。Youship的这个零散货柜运送服务，实行从港口到港口， 收费透明，网上即时报价真实有效，一个货柜起运。对货量少到几个月仅有两三个 货札:、出货时间又飘忽不定的中小企业是大福音。这个全球首创的网上货柜订位服 务，让中小企业避开收费昂贵、手续繁多并且偏重大客户的货运代理，把握自身的 命运。 2006年前三季度，马士基班轮及港口业务亏损6.98亿美元。但2007年前三季度， 马士基实现2500万美元盈利。因此，马士基从看重市场份额到注重市场利润的市场 调整战略初见成效。 6.5加强和防卫战略一保证现有的市场份额 此战略的目标在于使公司紧紧把握现有的市场份额，巩固现有的市场地位，保 护公司所拥有的一切竞争优势(20)。 具体的措施有: 提供更好的顾客服务，提高竞争者的竞争成本; 推出更多的服务类型，弥补其他竞争者忽视的市场点;增加个性化的服务，使 客户转向竞争者的成本加大，提高顾客忠诚度; 使海运价格更加合理，服务质量更加诱人; 投入更多的资本保持成本优势和技术进步。 6.6坚持攻势的战略一争夺其他公司的市场份额 俗话说，最好的防卫方式就是最好的进攻。要想继续成为行业标准的制定者， 只有坚持不懈的追求精益求精和创新，在技术进步和提供更有吸引力的特色服务等 方面始终处于前列，这样刁‘能始终抢先一步，迫使竞争对手作出反应。马士基航运 虽然现在的市场份额最大，但与竞争对手的差距还不足以让其高枕无忧，因此，公 司还必须继续采取旨在实现下述目的的战略:以比行业整体更快(而不是更慢)的 速度发展，并且努力从竞争对手那里攫取市场份额。马士基航运作为航运业的领导 者，现在的增长速度反而低于行业平均增长水平，这对它的的行业地位是个非常大 的威胁。增长放慢往往意味着市场占有率方面更激烈的竞争。随着企业无法仅仅靠 保持其市场份额而保持其历史上的增长速度，竞争注意力应转向产业内部，去争夺 其他企业的市场分额(21)。客户的注意力从决定是否购买产品转向在不同品牌之 间进行选择，竞争越来越趋于而且强调成本和服务。由于马士基航运规模的迅速扩 大以及产业能力的迅速提高，人员出现了过剩问题。营运成本在与铁行渣华的整合 中迅速上升，导致利润下降。但是，要避免为了追求利润而放弃市场份额，因为市 场份额是客户选择船公司的一个看重的信号标准。当产业合理化发生时，一个短利 润时期不可避免(22)。 集装箱航运业经过近几十年的发展，己经步入成熟发展阶段，但同时集装箱航 运业也进入了一个竞争异常激烈的时期。随着近年集装箱航运业的繁荣，集装箱运 量持续增长，航运公司并购案接连出现，石油价格一路飘升。因此，航运公司面临 着诸多的机遇和挑战。马士基航运公司作为一家拥有上百年历史的航运企业，其企 业文化是其成功发展得很重要的一个因素。目前旗下拥有500多艘集装箱船，拥有世 界上最好、最大的船，管理精良、严格，稳坐航运业老大十几年。面对着如此激烈 的市场竞争环境，马士基航运公司若想进一步发展，提高自身的核心竞争优势，就 必须解决自身目前存在的问题。本文通过对马士基航运公司所处行业相关背景，及 公司目前的经营管理现状介绍，利用分析和对比的方法，对该公司所具有的优势、 劣势进行了分析和归纳，进而制定了企业的发展战略一以增长型为主，防御性为辅 的发展战略，以及实现这一发展战略的相关保障措施。马士基航运公司应继续加强 和保持自身在揽货和服务方面的能力，继续发扬其企业文化的魅力，巩固、加强干 线盈利的优势，进一步巩固、加强在亚洲支线的优势，加强公司内部的经营管理， 降低运营成本。 通过下表可以看出，马士基航运、法国达飞等船公司租船比例相对价高。通过 降低自有船的比例可以降低负债率。保持一定的租船规模，在应付航运业的周期性， 降低船队的资产负债率、进行航线船队最佳配置方面都有一定的好处。这些大型航 运公司的作法，为中远集团和中海集运以及其他船公司进行资产债务重组提供了可 供借鉴的经验。更重要的是，世界知名班轮公司其是马士基航运的战略尤其值得我 们中国的航运企业借鉴和深思。 附表: