关于绩效考核目的与意义的探讨——_714

关于绩效考核目的与意义的探讨—— [标签:来源] 如果你招到好的人才，给他们一份好工作，一份好薪水，和一份不 断发展的事业，那么，好事自然就会发生（If you hire good people，give them good jobs，good wages，and a good career，good things will happen）。 ——Cotsco创始人兼CEO吉姆-悉尼格（Cotsco位于西雅图，如今已在全世界8个国家开有50家商店，拥有员工近12万人，年销售额高达520亿美元） 知人、善任、激励人应是管理成功所需要的全部技能。 因为，无论是人力资源总监、财务总监、营销总监、技术总监，还 是运营总监，除了一部分与专业领域有关的知识之外，其实其他部分的 工作就是人的管理工作，就是保持沟通顺畅，化解冲突，建设团队；就 是让员工感觉到工作的意义，感觉到自己的贡献对公司的价值„„感觉 到自己的不断进步；就是营造一种积极的工作氛围，把每个员工身上最优秀的品质发掘出来，让他们乐意主动地开发创新，为公司创造价值。 然而，有多少公司及其员工真正理解其中的奥妙呢？ 比如，对于“绩效管理”，为什么有30%～50%的员工认为企业的绩效考核是无效的呢？为什么很多人认为“考核是走形式”呢？为什么 很多人认为“绩效管理”只是薪酬体系的设计呢？为什么考核往往 产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现 象？„„ 追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现 了各种问题所致。笔者粗略了一下，主要有以下几个因素影响绩效 管理： 目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚 至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考 核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管 理的目的。 同时，绩效考核体系的非科学性还现为考核原则的混乱和自相矛 盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、 不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效 考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 目前多数企业的绩效考核过于模糊，如指标体系还不够科学， 表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不 相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判 断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知 道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。 另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为 本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终 身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中 说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各 个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服 务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销 计划„„都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工 因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作 有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理 念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加 班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣 奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职， 就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职， 也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从 而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只 会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认 识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心 尽力为企业工作，充满激情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦， 完全不可能实现。 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及 时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不 明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实 用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核 方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。 绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单 纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工 的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途： 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比 如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共 有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成 这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/ 套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售 人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作 日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为 必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法 完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建 立起个体行为与公司目标之间的联系。 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过 整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中 存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发 展战略的实现。 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的 建立绩效，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发 培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、 轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效 过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情 况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是 得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的 目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的 再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提 高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展 规划的有效依据，为公司不断创造价值。 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工 各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二， 员工则赢得自我的认识、改进与发展。 绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括 对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认 为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是 管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才 能成熟。 总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业 绩有着深远影响和意义。