第2章_现代企业经营管理

第二章现代企业经营管理第一节企业经营管理及其职能第二节企业经营环境与条件第三节企业经营战略与策略第四节经营决策与第一节企业经营管理及其职能 一、经营管理的概念与职能 二、企业经营使命与经营哲学 三、经营目标与目标体系一、经营管理的概念与职能 1.经营与管理 经营是指商品生产者为实现企业的目标，以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，使企业生产技术、经济活动与外部环境达成动态平衡的一系列有组织活动的总称。 联系：现代企业没有离开经营的管理，也没有不需要管理的经营，经营为管理设定目标和意图，管理为经营提供方法和手段。 区别： 管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物； 管理适用于一切组织，而经营只适用于企业组织； 管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。 经营管理就有广义和狭义之分，主要表现为内容和范围有所不同。 广义的经营管理包括生产管理在内的全部企业管理(大经营论) 狭义的经营管理则是以企业经营活动为对象的管理，是与生产管理(以生产活动为对象的管理)相对应的一个范畴。 2.经营管理的职能 (1)战略职能 战略是企业经营管理的首要职能。 战略经营的具体体现是经营者要树立战略观念，并制定经营战略。经营战略包括战略目标、战略重点、战略方针与对策以及战略规划等内容。奥林匹克全球合作伙伴源讯宏利人寿保险奥运会全球信息技术合作伙伴北京2008合作伙伴赞助商必和必拓采矿业公司Ups物流和快递赞助商赞助商独家供应商史泰博力士架临时电力和温控系统全球货运有限公司综合物流服务供应商千喜鹤冷鲜猪肉及猪肉制品 收购IBMPC 奥运会top计划 海尔的发展战略： 质量战略 名牌战略 多元化战略 海尔的国际化战略 国际化的海尔战略 (2)决策职能 经营管理的中心内容是决策，甚至可以说经营管理就是经营决策。 决策职能主要是通过环境预测，制定决策备选并进行方案优选、方案实施诸过程来完成的。 (3)开发职能 人才或能力开发、技术开发、产品开发、市场开发“四位一体”，构成企业经营管理开发职能的主体。 (4)财务职能 资金筹措职能、资金运用职能、增值价值分配职能以及经营活动分析 (5)公共关系职能 协调社会关系的职能 投资者、往来厂商、从业人员、顾客、竞争者以及行政机关、社区居民 二、企业使命与经营哲学 企业使命：指企业的宗旨、企业的价值观或经营哲学等一些抽象化、观念化的范畴。 经营哲学：经营者对经营过程中发生的各种关系发展变化规律性的认识和树立的信念。 经营哲学常以某种信念的形式支配着人们的观念行为。 用户是王；时间是钱；质量是命；安全是法；人多是祸第二节企业经营环境与条件 一、企业的外部环境分析 二、企业的内部条件分析 三、SWOT分析一、企业的外部环境分析 1.间接环境因素 分类： 以时间为，可分为过去环境、当前环境与未来环境； 以空间为标准，可分为微观环境、中观环境和宏观环境； 以企业与环境的关系来划分，可分为直接环境与间接环境； (1)政治法律环境因素 特点：直接性、难以预测性、不可逆转性 (2)经济环境因素 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策,cpi,，基尼系数，恩格尔系数 (3)科学技术环境因素 (4)社会文化环境因素 主要指一定时空条件下的人口状况(包括数量、构成、分布、增长率等)、家庭结构、文化教育程度、宗教信仰、伦理道德观念、价值观念等 (5)自然环境因素 指企业所处的地理位置、地形地貌、气候条件及资源状况等 GDP即英文grossdomesticproduct的缩写，也就是国内生产总值（港台地区有翻译为国内生产毛额、本地生产总值）。通常对GDP的定义为：一定时期内（一个季度或一年），一个国家或地区的经济中所生产出的全部最终产品和提供劳务的市场价值的总值。在经济学中，常用GDP和GNP（国民生产总值、grossnationalproduct）共同来衡量该国或地区的经济发展综合水平通用的指标。这也是目前各个国家和地区常采用的衡量手段。GDP是宏观经济中最受关注的经济统计数字，因为它被认为是衡量国民经济发展情况最重要的一个指标。 人均国内生产总值，也称作“人均GDP”，常作为发展经济学中衡量经济发展状况的指标，是重要的宏观经济指标之一，它是人们了解和把握一个国家或地区的宏观经济运行状况的有效工具。将一个国家核算期内（通常是一年）实现的国内生产总值与这个国家的常住人口（目前使用户籍人口）相比进行计算，得到人均国内生产总值。是衡量各国人民生活水平的一个标准，为了更加客观的衡量，经常与购买力平价结合。 人均GDP反映一国人们的富裕程度总量GDP反映一国的经济实力和市场规模  1 卢森堡1022842  挪威791543卡塔尔707544  冰岛629765爱尔兰588836  丹麦570357  瑞士567118  瑞典470699  美国4559410  荷兰4542911  英国4530112芬兰4491213奥地利4430814  加拿大4273815  澳大利亚4255316  阿拉伯联合酋长国4227517  比利时4160518  法国4078219  德国3965020  意大利35386 21  新加坡3415222  日本3402323  文莱达鲁萨兰国3250124  科威特3225925  希腊3201026西班牙3147127新西兰29698-欧洲联盟29476[1]-香港，中华人民共和国214928  塞浦路斯2638629  巴林2210930  斯洛文尼亚22079 102约旦2741103危地马拉2504104中国2460  105摩洛哥2368106斯威士兰22992007年度世界各国人均GDP排名 第一层：人均40000+的1上海654732北京574313天津47972第二层人均30000--40000的4浙江357305江苏329856广东32142第三层人均20000--30000的7山东271488内蒙古255589辽宁2464510福建23663第四层人均15000--20000的11河北1936312黑龙江1846313吉林1721114新疆1616415山西1614316河南15056 第五层人均10000--15000的17湖北1473318重庆1401119海南1336120湖南1312321陕西1284322青海1280923宁夏1269524江西1220425四川1170826西藏1156727安徽1118028广西11417 第六层人均10000以下的29甘肃952730云南945931贵州67422007年各省人均GDP排名 消费者物价指数(ConsumerPriceIndex)，英文缩写为CPI，是反映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。存款准备金 存款准备金是指金融机构为保证客户提取存款和资金清算需要而准备的在中央银行的存款，中央银行要求的存款准备金占其存款总额的比例就是存款准备金率。 存款准备金，是限制金融机构信贷扩张和保证客户提取存款和资金清算需要而准备的资金。法定存款准备金率，是金融机构按规定向中央银行缴纳的存款准备金占其存款的总额的比率。这一部分是一个风险准备金，是不能够用于发放贷款的。这个比例越高，执行的紧缩政策力度越大。抱着现金出门这一堆现金只相当于100美元购物时必须用袋子拎着钱商家不得不用称来称这些钱4月3日，在津巴布韦首都哈拉雷街头，市民在一家银行门口排队基尼系数收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。如果个人所得税能使收入均等化，那么，基尼系数即会变小。联合国有关组织规定：若低于0.2表示收入绝对平均；0.2-0.3表示比较平均；0.3-0.4表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。 恩格尔系数 恩格尔系数是食品支出总额占个人消费支出总额的比重。 用恩格尔系数来衡量一个国家和地区人民生活水平的状况。 >59%为贫困 50-59%为温饱 40-50%为小康 30-40%为富裕 <30%为最富裕 2.直接环境因素 (1)需求环境因素 需求环境因素主要指市场对企业产品或劳务的需求状况，包括用户情况、购买能力、需求容量、潜在需求等等，是最主要的直接环境因素。 (2)资源环境因素 资源环境因素是指企业需要投入的物资因素的总和。主要包括、能源和原材料、资金、技术和设备、零部件供应以及综合服务等。 (3)竞争环境因素 竞争环境因素主要是指企业产品在市场销售方面的竞争状况，包括竞争对手状况、竞争态势状况、竞争策略与手段状况、潜在竞争因素等。 欲望竞争者、属类竞争者、形式竞争者和品牌竞争者 (4)分销环境因素 分销环境因素是指销售渠道网络状况以及中间商销售规模和能力大小等 3.企业经营环境分析方法 目的在于，把握环境变化的特点和规律，抓住市场机会，避开环境威胁，随机应变，谋求企业生存与发展的能力。 (1)企业经营环境的评价理想的环境风险的环境萎缩的环境恶化的环境风险程度(小→大)(大→小)机会程度 (2)企业面临环境机会与威胁的对策 面临机会： ①及时利用；②等待时机，适时利用；③果断放弃。 应付威胁： ①对抗策略；②减轻策略；③转移策略二、企业的内部条件分析 1．企业内部条件分析的内容 (1)企业素质与经营活力分析 ①企业素质。(技术素质、管理素质、人员素质) ②企业活力。(盈利能力、竞争能力、生长能力、应变能力、凝聚能力) (2)企业产品与市场营销分析 ①企业产品分析。 产品结构分析 产品市场竞争力分析 ②企业市场营销能力分析。明星star问题questionchild金牛cow瘦狗dog市场增长率相对市场占有率高低10X0.1X1 (3)企业经济效益分析 (4)企业资源分析 ①财力资源 ②物力资源 ③人力资源 ④技术资源 ⑤管理资源 2．企业内部优势与劣势分析 三、SWOT分析 优势(Strengths) 劣势(Weaknesses) 机会(Opportunities) 威胁(Threats)机会扭转型战略增长型战略ⅡⅠ劣势优势ⅢⅣ防御型战略多种经营战略威胁第三节企业经营战略与策略 一、经营战略及其选择 二、经营战略体系一、经营战略及其选择 1.经营战略的含义与特征 (1)含义 战略是指管理系统在一个较长时期内对重大的、带有全局性和根本性问题的谋划。 企业经营战略是指在分析外部竞争环境和内部资源条件的基础上，为求得自身的生存与发展，为争取生产经营的有利地位所进行的谋划。 实质：预计和评价市场营销环境的变化，并预先决定企业怎样以最佳状态去迎接或适应这种变化，以便掌握市场的主动权和竞争优势，为获得尽可能多的利益奠定基础。 企业经营战略的特征 ①目的性 ②长期性 ③对策性 ④系统性 (2)企业经营战略的影响因素 ①经营环境与服务范围 ②企业发展目标③企业经营结构与竞争优势 企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要，以维持企业生存与发展的一切手段，包括人力、物力、资金、信息等有形与无形的资源结构，设计水平、生产设备与工艺流程等技术结构，以及产品结构、经营组织结构等等。 寻求竞争优势有两个途径： 一是，研究需求特性并进行市场细分；或在服务于现实需要的同时，发现潜在需求和萌芽需要，以便先发制胜；或以特定的产品服务特殊的市场，以保持局部竞争优势。 二是发挥协同效果，也称其为乘数效果，就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。 2.经营战略的类型 (1)按照战略的目的性，可把经营战略分为成长战略和竞争战略。 ①成长战略 是指企业为了适应企业外部环境的变化，有效地利用企业资源，以企业成长为目标，研究企业如何选择成长基点(经营领域)、成长指向等成长机会，并为保证实现成长机会所采取的战略。 重点：产品战略和市场战略，即具体选择产品和市场领域，并规定产品和市场开拓的方向与幅度。中小企业多采用成长战略。 ②竞争战略 是指企业在特定的产品或市场范围内，为取得差别优势、维持和扩大市场占有率所采用的战略。 重点：提高市场占有率和销售利润率，因此常采用成本领先战略、差别化战略、集中优势战略等。大型企业多采用竞争战略。 (2)按照战略的实施对象，分为产品战略、市场战略和投资战略战略金三角产品战略市场战略投资战略 (3)按照战略对环境的适应程度，分为进攻战略、防守战略和撤退战略。 ①进攻战略。这种战略的特点是不断地开发新产品和新市场，掌握市场竞争的主动权，逐步提高市场占有率 ②防守战略。这种战略的特点不是消极防守，而是以守为攻，后发制人。 ③撤退战略。也称收缩战略，是一种战略性撤退。其撤退的指导思想通俗地说就是：“穷骨头也要榨出四两油。” 二、经营策略体系 经营策略是为了实现经营战略目标，而对企业内部和外部各种具体的经营问题所作出的反应和对策。是战略的实施手段或措施。 1.围绕“战略金三角”可供选择的经营策略体系 (1)产品战略。它的主要策略包括，产品的扩展、维持、收缩策略，更新换代策略，多样化策略，以及产品组合策略，产品线变化策略等。 (2)市场战略。围绕市场战略，市场渗透、市场开拓、产品开发与多角化，产品寿命周期市场策略、市场细分策略、市场营销组合策略等。 (3)投资战略。它是一种资源分配战略。其主要的策略，包括产品投资策略、市场投资策略、技术发展投资策略、规模化投资策略、企业联合与兼并策略；就其类型来说，分为扩张型投资、维持性投资和撤退性投资策略。 2.以“竞争战略”为核心的经营策略体系 (1)成本领先策略。其指导思想是，企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列的方针、手段和措施。 (2)差别化策略，又称为别具一格策略。其指导思想要求企业的产品，在设计、工艺、性能、款式、品牌、顾客服务等方面与众不同，具有显著的独特性 (3)目标集中策略。这一策略的方针是，企业将所拥有的产品开发、设计、制造和营销能力集中在某个特定的、比较狭小的目标市场上，使企业与竞争对手相比，能够以更高的效率、更好的效果满足特定目标市场的需求。战略目标围绕竞争战略的三种常用策略相互关系 战略优势目标市场产品独特性低成本地位 行业整体市场 差别化策略 成本领先策略 特定目标市场 目标集中策略第四节经营决策与计划 一、经营决策概述 二、经营决策的方法一、经营决策概述 1.决策的概念与特点 所谓经营决策，是指企业为了达到经营目标，在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，运用一定的科学方法和手段，制定若干个可行方案并从中选择一个最满意方案的分析判断过程。 特点： ①目标性。②优选性。③系统性。 2.经营决策的分类 ①按经营决策问题的性质和重要程度，划分为战略决策、管理决策和业务决策。 ②按经营决策问题的重复程度，划分为常规决策和非常规决策。 ③按经营决策问题的确定程度，划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 ④根据决策目标的多少，划分为单目标决策和多目标决策； ⑤根据管理职能的不同，划分为生产决策、销售决策、财务决策和人力资源开发决策 3.经营决策的程序 (1)提出问题，确定决策目标 (2)拟定可行方案 (3)方案评价与优选 (4)优选方案的实施和反馈二、经营决策的方法 一类是主观决策法，或定性决策法 另一类是客观决策法，又称为定量决策法。 1.主观决策法 主观决策法是运用心理学、社会学、组织学等有关知识，发挥专家、学者和员工的集体智慧，凭借决策者的经验以及对问题的分析判断能力，在尽可能作定量分析的基础上作出决策。 常用的主观决策法有：专家意见决策法；畅谈决策法；淘汰决策法；排队决策法；归类决策法。 优点 ①方法简便、灵活，不需要高深的数学知识和复杂的计算手段即可决策；②可以充分发挥各方面专家和员式的智慧，信息全面、新颖；③可以全面考虑影响决策的各种因素，尤其是一些难以定量的因素，如政治因素、社会因素、心理因素等。 缺点： 一般缺乏严格的论证，科学依据不够充分；并受决策者(或参与者)的知识水平、思想倾向及传统观点的影响。 2.计量决策法 计量决策法是建立在采用数学公式计算基础上的一种决策方法，它是运用统计学、运筹学、概率论等学科及电算化手段等，把决策的变量(影响因素)与决策目标用数学关系式表达出来，求出各备选方案的损益值(或称损益期望值)，然后选择出满意的方案。 优点： 运用数据，通过一定的数学模型计算，因此，依据较充分，数据较精确。 缺点： 计量决策利用的条件往往是“理想状态”，这与实际容易产生偏差，并且有些影响决策的因素是无法在肯定型的程序化的管理决策与业务决策中被广泛应用。 确定性决策：量本利分析法；线性规划法；差量分析法等 风险性决策：决策表法、决策树法 非确定型决策法 量本利分析法：依据与决策方案相关的产品产销量、成本、与盈利之间的相互关系，来分析决策方案对企业经营盈亏产生的影响，从而评价和选择决策方案的方法。设盈亏平衡点的销售量为Q0若Q1>Q0，盈利若Q1<Q0，亏损销售收入S=P*Q销售成本C=Cv*Q+F变动成本Cv*Q固定成本F产销量金额盈亏平衡点、保本点Q0Q1P*Q0=Cv*Q0+FQ0=F/(P-Cv) 应用： ①用以判断产品产销量的亏损或盈利区域，进行决策。 Q0=F/(P-Cv)=100000/(80-40)=2500(台) ②用以判明企业的经营安全状态,进行决策。 所谓经营安全率，是指现实或新方案的销售量减去盈亏平衡点销售量的差与现实或新方案的销售量的比值。即由图2—10可知： 经营安全率=(Q1-Q0)/Q1 经营安全率是反映企业经营状况的综合性指标。它可以说明企业经营的安全程度，经营安全率越接近1，企业经营越安全；反之，越接近于零，企业经营越不安全。销售收入S=P*Q销售成本C=Cv*Q+F变动成本Cv*Q固定成本F产销量金额盈亏平衡点、保本点Q0Q1 ③用以确定实现目标利润的产销量，进行决策。 I=S-C I=P×Q1-(F+Cv×Q1) 则Q1=(I+F)/(P-Cv) ④用以确定企业目标利润的最低单价，进行决策。 I=P×Q1–(F+Cv×Q1) 可知，P=(I+F+Cv×Q1)/Q1风险性决策 ①预计在未来实施决策过程中可能出现的各种自然状态，如市场销售状况可能有好、中、差三种，估计这三种状态可能出现的概率(Pi)； ②根据决策目的提出各种决策方案，并按每个方案计算出在不同自然状态下的损益值，称条件损益值(Qij)； ③按下式计算出每个方案的损益期望值，进行比较，择优选用。 EVMj=ΣPiQij 式中：EVMj——第j个方案的损益期望值，j=1,2,3,…,n; Qij——第j个方案在第i种自然状态下的条件损益值。 决策表法 例：设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、差三种自然状态，市场形势好时，年销售量可达10万件；市场形势中等时，年销售量8万件；市场形势差时，只能年销售5万件。其概率分别为0.3，0.5，0.2。与之对应的生产能力可有年产10万件、8万件、5万件三种方案，由于规模批量不同，三种生产方案下的单件成本分别为6元、7元、8元。单位产品的售价为10元。当然，未卖出去的产品就得报废而损失掉，其成本由已销产品销售额承担。 某企业生产能力决策矩阵表单位：万元方案Ⅰ：EVM1=(0.3×40)+(0.5×20)+0.2×(-10)=20(万元)方案Ⅱ：EVM2=(0.3×24)+(0.5×24)+0.2×(-6)=18(万元)方案Ⅲ：EVM3=(0.3×10)+(0.5×10)+0.2×(10)=10(万元) 决策树法 决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态及其概率以及条件损益，然后计算各个备选方案的期望损益值，进行比较优选。决策树图形同决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成，如图2—7所示。231决策点状态点方案枝概率枝2340万元20万元差0.21方案1能力10万20万好0.3中0.5-10万元好0.324万元差0.2中0.524万元-6万元4好0.310万元差0.2中0.510万元10万元方案11能力8万方案111能力6万18万10万练习： 某企业为改进生产工艺，考虑两种方案。一为购买专利，需投资300万元；另一为自行研究，需投资160万元。两者的使用期均为10年。据估计，在此期间产品销路好的概率为0.4，销路一般的概率为0.5，销路差的概率为0.1。在今后10年内，如购买专利，销路好的年份可获利150万元，销路一般的年份可获利50万元，销路差则年损失200万元；如自行研制，销路好时可一年获利200万元，销路一般时，一年的获利为0，销路差年损失200万元。现要进行决策：是购买专利还是自行研究。完练习： 某工厂成批生产某种商品。批发价50元/个，这种商品每天生产，当天销售。如果当天卖不出去，每个损失10元。已知，这个工厂每天的产量可以是0个，1000个，2000个，3000个，4000个。根据市场调查和历史记录表明，这种产品每天的市场需求量及发生的概率为下表: 试问该工厂该如何安排生产。 练习： 某肉食品加工厂2000年6—8月份的日销售量统计如下： 预计2001年6—8月份的需求量与2000年同期无变化。每销售一吨可获利50元，每剩存一吨需要支出30元冷冻费用，日产量定为多少吨能使工厂获得最大利润。 1．某企业准备生产一种新产品，三种自然状态高、中、低市场需求量出现的概率分别为0.3、0.5、0.2。企业有两个方案可供选择：一是新建一个新产品车间，需要投资140万元；二是扩建原有车间，需要投资60万元。使用期3年。两个方案在不同自然状态下年收益如下表： 决策树法 决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态及其概率以及条件损益，然后计算各个备选方案的期望损益值，进行比较优选。决策树图形同决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成，如图2—7所示。231决策点状态点方案枝概率枝2340万元20万元差0.21方案1能力10万20万好0.3中0.5-10万元好0.324万元差0.2中0.524万元-6万元4好0.310万元差0.2中0.510万元10万元方案11能力8万方案111能力6万18万10万 不确定型决策 无法估计风险概率，不能用风险型决策的方法。主要取决于决策者的经验，对未来状况分析判断的能力，以及审时度势的胆略，并可以用各种决策标准进行判断和选择。 (1)冒险法（大中取大法） (2)保守法（小中取大） (3)折中法 (4)后悔值法 (1)冒险法（大中取大法） 冒险法指承担风险的决策者在方案取舍时，以各方案在各种状态下的最大损益值为标准，从最好的客观状态出发，从各个方案中选择损益值最大者所对应的方案。 例:某企业开发新产品，有甲乙丙三种方案可供选择，方案不同，所投资费用也不同，在不同的市场状态下，损益值也不同资料如下表： 解：利用冒险法，选择方案的过程如下： 第一步，在各个方案的损益值中找出最大者； 第二步，在所有方案的损益值中找出最大者； 所以利用冒险法选择方案丙。 （2）保守法（小中取大） 这种决策方法与冒险法正好相反，保守法的决策者在进行决策时，以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各个方案中的最小值中取最大者所对应的方案。 按保守法的选择的结果是方案甲 （3）折中法。 这种方法在选择方案是既不像以各方案的不同状态的最大值为标准，也不像以各方案不同状态的最小值为标准，因为多数的决策者既非极端冒险者，也非完全保守者，而是在介于两个极端之间的某一位置寻找方案。 第一步，找出个方案在所有状态下的最大值和最小值； 第二步，根据经验及风险程度决定最大系数，即乐观系数α（0<α<1）； 第三步，利用给定的乐观系数α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值； 第四步，取加权平均值最大的损益值所对应的方案即所选方案。若给定最大值的系数α为0.8，则最小值的系数1-α为0.2，甲方案，10*0.2+50*0.8=42乙方案，0*0.2+80*0.8=64丙方案，（-20）*0.2+90*0.8=68 市场状态方案 最小值 最大值 加权平均值（α=0.6） 甲 10 50 34 乙 0 80 48 丙 -20 90 46 （4）后悔值法。 后悔值法是指在某种状态下，因选择某种方案而选择该状态的最佳方案而少得的收益。利用后悔值法选择方案的步骤如下： 第一步，计算出各方案在各种自安状态下的后悔值； 第二步，选择每个方案的最大后悔值； 第三步，从已选择出的最大后悔值中选择最小者所对应的方案。各方案的最大后悔值 各种决策方法的比较和选择 1．各种决策方法的比较 实际工作中采用哪一种决策方法有相当程度的主观随意性。 “好中求好”决策方法主要是由那些对有利情况的估计比较有信心的决策者所采用； “坏中求好”决策方法主要由那些比较保守稳妥并害怕承担较大风险的决策者所采用； 乐观系数方法主要由那些对形势判断既不乐观也不太悲观的决策者所采用； “最小的最大后悔值”决策方法主要由那些对决策失误的后果看得较重的决策者所采用。 2．各种决策方法应用时的选择 对于同一决策问题，采用不同决策方法可以得出不同的决策方案，理论上也不能证明对于解决不确定型问题应采取何种评选标准，但这并不表明在解决不确定型决策问题时可以任意选择决策准则，而应该根据实际情况，选择合适的决策方案。本章完案例1:海星集团 科技电子产品：电脑、楼宇对讲系统、软件 食品饮料：荣氏果汁 物流零售：超市、海星便利岛、物流配送 房地产：海星智能大厦、海星城市广场 生物医药服务：海星同瑞药业 酒店餐饮：西安戴斯大酒店 科技电子服务：系统集成服务、弱电工程服务案例2：秦池古酒案例3:巨人集团和史玉柱 1989年，桌面中文电脑软件、汉卡 1991年，巨人公司成立 1993年，中文电脑 1994年初，巨人大厦 1995年，巨人脑黄金 1996年初，“巨不肥” 1997年初，巨人大厦未按期完工，只建至地面三层的巨人大厦停工 2000年，史玉柱“从人间蒸发” 2002年，脑白金、黄金搭档 2007年，网游“征途” 多元化经营的陷阱何在？ （一）多元化生产经营的理论基础 （二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾  （三）资金短缺与协调困难的矛盾 （四）多元化经营与财务失控的矛盾 经验与教训 1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。 根据条件，编制决策收益表如下： 从计算结果可以看出,日产120吨时利润5360元最大为最优方案波特五力模型潜在的新参加竞争者（流动性的威胁）供应商（供应能力）购买者（购买能力）替代产品（替代产品的威胁）同行业竞争者（细分市场内的竞争）基尼系数收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。如果个人所得税能使收入均等化，那么，基尼系数即会变小。联合国有关组织规定：若低于0.2表示收入绝对平均；0.2-0.3表示比较平均；0.3-0.4表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。 恩格尔系数 恩格尔系数是食品支出总额占个人消费支出总额的比重。 用恩格尔系数来衡量一个国家和地区人民生活水平的状况。 >59%为贫困 50-59%为温饱 40-50%为小康 30-40%为富裕 <30%为最富裕