销售培训必看五百强销售目标管理培训绝对超值

SellingByObjective销售目标管理试行纲要TM家卫帕尔行销智业机构GOWAY@2005.08.16目录第一篇：目标管理概要第二篇：销售目标管理第三篇：目标的设定与分解第四篇：如何达成销售目标第五篇：目标的考核第一篇目标管理概要目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解－－美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士　　今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理的定义和含义1.定义2.三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过！3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！目标的具体分类从性质上分：工作目标生活目标学习目标从时间上分：n年规划年度目标季度目标月度目标周目标日目标从内容上分：工作目标：业绩目标——销售目标职位目标收入目标生活目标：父母配偶自己子女学习目标学历读书证书第二篇销售目标管理销售目标管理的含义销售目标管理就是对销售人员的量化管理，也就是事先设定好销售人员的各项工作的内容和指标，然后督导和帮助他们去完成。市场管理人员的核心工作就是把企业下达给他的各项销售任务逐级落实到每个销售人员身上，然后督导和帮助他们实现各自的销售任务。销售目标的内容销售目标客户开发目标陈列目标行政目标销售目标的内容－－销售目标（一）销售目标　　1．销售目标的内容　　　一般来讲，企业的销售目标应包括以下几个方面的内容：①销售额指标。②销售费用指标。③利润指标。　　2．销售目标的制定　（1）制定目标的基础不能是不切实际的臆想或陈年旧历　　（2）目标的制定要自下而上进行，然后逐层落实（3）目标也不能定的过低销售目标的内容－－客户开发目标（二）客户开发目标　在销售目标管理的同时，不能忽视客户开发目标的管理。要制定相应的目标，包括访问新顾客数、营业推广活动、访问顾客总数、定单数量和商务洽谈等分指标。销售目标的内容－－陈列目标（三）陈列目标　　即：K=陈列空间占有率/销售金额占有率≥1　　例如：某商店共有10个柜台，每个月商店的销售额为10万元，企业商品的销售额为1万元，即销售额占有率为10％。因此，某企业商品必须占有1个或1个以上的柜台，才能算陈列合格。销售目标的内容－－行政目标　　（四）行政目标　　即要求销售人员按时将销售部下发的各种销售报表填好并上交。这些销售报表主要包括日报表、月报表、计划表、行程表、客户库存报告表、销量对比表、客户档案和客户资信调查表等。销售目标管理的误区：片面重视销量，忽视其它！！！记住，我们是通过经销商把华扬产品销售给消费者，不是把产品销售给经销商！所以销售促进的根本是帮助经销商把货卖出去，卖给消费者，这才是完整和有意义的！销售额是果实经销商是树枝产品是树干华扬品牌是树根！销售目标管理的三大阶段三大阶段销售目标管理的过程:三个共同目标管理程序目标管理层次体系所运用资料管理层次目标层次董事长，总经理分管副总销售科业务员大目标（组织目标）经营部门目标业务员个人各小组、车间历史销售总额历史月度销售额历史各经销商销售额历史各业务员销售额历史各区域销售额历史个产品销售额竞争对手情况国家宏观政策行业发展情况整体经济发展情况策略规划行动计划行动计划各销售科管理层次与目标层次第三篇销售目标的设定与分解职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标每个目标分出重要程度目标的数量主要目标3~5个左右目标的设定Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理目标的设定－－原则确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标设定－－依据公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手目标设定－－期限 设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。综上所述，我们就能合理制定出，2005年销售目标保？万，争？万是科学合理的！是必须完成的！是和江苏华扬现有的资源适应的！目标设定－－程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕目标设定－－形态1第一类形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标分解根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任及绩效评估指标分管副总进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标，本部门在根据具体落实分解到周、月、季度和年度（再考核作绩效评估，这样就会日事日高）。公司下达总目标目标分解的目的：一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标落实到每一个员工的行为中去。使每个人明确自己如何工作，去完成明年销售目标！！！目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。目标分解目标分解－－目标展开目标分解绘制展开图明确目标责任和授权目标协商对策展开销售目标分解的维度时间别：年度季度月度周业务员别：具体到每个业务员区域别：具体到每个区域客户别：具体到每个经销商销售来源别：老客户挖潜新客户建立礼品盒（团购）目标分解－－目标展开图目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行。目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕2005年度销售某部销售计划分解表业务员区域销售来源1月2月3月4月……10月11月12月合计备注…………老客户………………新客户……礼品盒…………老客户………………新客户……礼品盒业务员销售目标制作的七个步骤第一步，理解公司的整体目标是什么。第二步，制定符合SMART原则的目标。第三步，检验目标是否与上司目标一致。这前三步，大部分业务员都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。业务员销售目标制作的七个步骤第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好30万，你最后批款的时候，只拔了15万，完成750万的目标，我算好要30万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。业务员销售目标制作的七个步骤第五步，列出实现目标所需的技能和授权。现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了。所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。比如说公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。业务员销售目标制作的七个步骤第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。第七步，计划分解到每个经销商，每个月，以及主要品种，并用合同保障。要点如下：总体销量根据淡旺季分解到每个月销售来源划分：零售，批发，礼品需要投入的资源：产品品种分销网络建设根据上面的要点签订合同。第四篇如何达成销售目标？同样制定销售目标，为什么会有如此大的差别？巨大成功彻底失败答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。完成目标的条件：制定可行的行动计划－－目标分解成计划，计划转化成行动科学的方法积极的态度贯彻的执行用心的学习目标公开销售目标完成的方法－－PDCA循环PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：1、 P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、 D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；3、 C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、 A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。工作计划要及时检讨（至少每个月一次）检讨的目的：计划和实际达成的差异找出差异的原因正向原因（超额完成计划）总结出来推广，发扬光大负向原因总结教训，提出改进和预防措施检讨：检查讨论成败得失目标检讨的层次和内容：副总检讨科／部长：部门销售业绩达成。科长检讨业务员：区域销售业绩达成，分销网点建设，欠款，目标差异。业务员检讨经销商：合同约定的目标差异，分销网点建设，销量，品种，库存，宣传，促销，服务。业务员检查经销商销售目标的方法:第一、要定期的追踪。业务员有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，经销商的工作就有可能渐渐松懈。对经销商工作追踪要养成定期的习惯，同时让经销商也感到业务员有定期检查的习惯，这是非常重要的。第二、分清楚工作的主次。经销商的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。主要的事情有销量，库存，陈列，品种等。业务员检查经销商销售目标的方法:第三、对经销商销售工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，必须首先分清哪些是经销商无法控制的因素引起的。比如要求经销商进超市，却没有适合的包装和政策。其次还应分清哪些因素归因于经销商本人，比如由于经销商工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。综合解决方案－－建立目标稽核体系日清周总结月检讨季度表彰年度总结第五篇目标成果的考核目标考核目标和考核挂钩目标完成的好，收入多连续完成的好，晋升目标完成的差，收入少连续三个月完成的差，淘汰愿华扬科学合理定目标，更超额完成下一步／明年的销售目标！谢谢大家聆听！