以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价的非财务指标

文章编号：1009—9190(2004)1—0044一06 以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价的非财务指标 叶春明孙薇宇海荑 [摘要j随着国内商业银行之间以及与外资银行的竞争日益加剧，我国商业银行原有的业绩评价体系 已经不适应新的形势。平衡计分卡认为，业绩评价应以顾客、内部经营及学习与创新等非财务指标来补充财 务指标，并针对各个方面的业绩目标．设计出相应的计量指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营 情况，为企业管理服务。本文以平衡计分卡为基础，了我国商业银行业绩评价体系的发展沿革厦现状，指 出了我国商业银行业绩评价注重财务评价而忽视非财务评价的问题，借鉴西方商业银行使用平衡计分卡的 先进经验，从顾客、员工、组织、内部经营、创新等方面构建了商业银行业绩评价的非财务指标体系。 [关键词]平衡计分卡；业绩评价；非财务指标 平衡记分卡的产生引起了西方企业业绩评价的革 命，并在许多行业取得了显著的成就。平衡计分卡的 设计者认为，企业业绩评价除了要分析财务指标以外， 还应重视非财务指标。长期以来，我国商业银行的业 绩评价侧重于从财务指标进行，对非财务指标没有给 予应有的重视。在金融业竞争日益激烈的今天，忽视 非财务指标是商业银行业绩评价体系的重要缺陷，不利 于银行业绩的提升。本文以平衡计分卡为基础，结合我 国实际，提出了构建我国商业银行业绩评价的非财务指 标体系的设想。 一、平衡计分卡理论 罗伯特·s·卡普兰和戴维·P-诺顿两人发表在《哈佛 商业评论》1992年1，2月号的《平衡计分卡：良好绩效的 测评体系》、1993年9，10月号的《平衡计分卡的实际应 用》、1996年1，2月号的《把平衡计分卡作为战略管理体 系的基石》等三篇论文构成了著名的平衡计分卡方法 (B山ncedscoreCard，BSC)，从而成为业绩评价研究新的 里程碑。 (一)平衡计分卡基本原理 当银行管理进入战略管理阶段后，管理一个银行的 高度复杂性要求经理们能同时从几个方面来考察业绩。 孤立地从某一方面研究业绩评价体系是毫无意义的 (R0llandMunro，1996)。平衡计分卡是一套能使高层经 理快速而全面地考察企业业绩的评价系统。平衡计分卡 包含财务指标，它们说明了，已采取的行动所产生的结 果。同时，平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组 织创新和提高活动进行测评的非财务业务指标，来补充 财务指标。非财务指标是未来财务业绩的推进器。平衡 计分卡并不是要以此取代财务指标，而是对其加以补 充。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务、创新与学习等 四个方面来观察企业(见图1)。 l，财务角度。财务指标显示，公司的战略及其执行 是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入 增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 2．顾客角度。顾客所关心的事情有四类：时间、质 量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为 顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能 真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括：顾客满 意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、 市场占有率、重要顾客的购买份额等。 3．内部业务角度。战略管理以顾客为导向，优异的 顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理 必须从内部价值链分析人手，对企业内部进行考察。典 型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能 和生产率的各种因素。 4．学习和创新角度。公司创新、提高和学习的能力， 是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续 不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效 率，公司才能打人新市场，增加收入和利润，才能壮大发 展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需 时问、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的 [作者简介]叶春明，男，北京第二外国语学院国际经济 研究中心常务副主任，教授(北京，100024)；孙薇，女，中国人 民_走学商学院在职博士生，讲师(北京，1()0080)；宇海英，女． 民生证券有限责任公司研究所副所长，高教工程师(北京， 100031)。 万方数据 叶春明、孙薇、字海英：以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价的非财务指标 圈1平衡计分卡 百分比、新产品上市时间等。 【二)平衡计分卡在西方商业银行中的具体运用 综上所述，平衡计分卡将财务、客户、业务经营和学 习与创新四个方面结合起来，不仅包含了财务指标，而 且包含了非财务指标，弥补了长期以来单一采用财务指 标评价业绩的缺陷。自平衡计分卡提出以后，得到了企 业和银行的广泛关注。近年来，随着经济的发展，银行面 临着激烈的竞争，现代银行越来越注意到管理的重要， 平衡计分卡的出现无疑为银行管理提供了管理的理论 基础。1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌 会议表明，平衡计分卡已为60％的大银行所采用。 下面，用美国化学银行公司零售银行的案例来说明 平衡计分卡在西方商业银行管理中的具体运用。 1．建立平衡计分卡。1993年5月，零售银行经理荷 加迪出席了介绍平衡计分卡的会议，他确信平衡计分卡 将帮助零售银行建立起他所要求的文化转变。通过平衡 计分卡文章的作者之一戴维·P-诺顿的讲解，其他高级 管理者也同意了平衡计分卡的。同年10月确立了 平衡计分卡的策略目标(见表1)。在上述策略目标制定 以后，在下级管理员工的帮助下，该银行设计了平衡计 分卡策略目标的计量指标(见表2)。 2．推行平衡计分卡。(1)发现因果关系。1993年银行 开始推行平衡计分卡。在推行过程中，策略计划和财务 部门经理泰德-弗兰克威廉发现平衡计分卡简化了银行 的策略解释，如以前传达策略给银行的员工可能要使用 五个指标：着重于吸引市场、增加付费收入、提高服务质 量、提高经营效率和促进连续 的学习和提高等。而现在只用 三个指标即可代替，即客户、 内部、学习和成长。为了把计 分卡指标与三个主题联系起 来，该银行发展了联通指标和 指标的因果关系(见图2)。零 售银行平衡计分卡的每个指 标由一系列类似的因果关系 连在一起．这些因果链简要说 明了银行如何实现其决策。 (2)修正指标。在推行平衡计 分卡过程中，也出现了一些问 题，如银行有许多关于客户满 意程度和客户获利能力方面 的信息，但却没有客户收益和 保持方面的数据。在1994年 他们与一个外部的卖主签订 调查客户保持的数据，经 过几个月“进展”后，卖主最后承认它不能提供数 据。鉴于此，银行一直不断的修正和完善指标，尽可能设 计出一些行之有效的评价指标。 (三)平衡计分卡在零售银行管理中的作用 从案例中可以看出，平衡计分卡能满足银行管理卜 的若干需要，其作用表现在： 1．平衡计分卡使公司增强竞争力的不同举措同时 出现在一份管理报告中，这些举措包括：以顾客为导向、 缩短反应时间、提高质量、重视团队合作、缩短新产品投 放市场的时间，以及面向未来进行管理。 2．平衡计分卡防止了次优化行为。平衡计分卡迫使 高级经理把所有的重要绩效测评指标放在一起考虑，从 而使其能注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面 为代价；如果是这样，即使最好的目标也可能是以很糟 糕的方式实现的。 3．平衡计分卡可以对分部进行销售计量。可以使管 理者明确了解从高级战略目标到经营指标的简单的因 果关系。对于银行，某一阶段其目标是“利润较上午增长 15％”，而管理者从平衡计分卡的框架中可以明确看出 影响利润的因素，如顾客、内部经营、创新和学习等，但 这些因素最终是为多得一些存款服务的，所以，银行的 最基层的工作就是增加存款量。 平衡计分卡之所以能为银行管理产生一定的作用， 其原因在于其指标体系中引入了非财务指标。这种指标 体系实现了结果与动因、内部与外部、长期与短期之间 的多种平衡关系，从而有效地适应银行管理的要求。 万方数据 金融论I云2004年第1期 表1 零售银行的策略目标 毒灏i藜骥黼蒸鬻黼蓠粪蘸霆黧纂§黼麟鞴麟嘲黧 提高费用收益辜耩庭射自拧孽庐j酶雏谯蠛番创新：确囊蕊囊}舞麓黪蘸：誊誊誊舔i随麓麟糍篡囊 降低成本 捧毒麟囊霸蠹謦 _支付，罐瓣蠹骥舞蓍麓醺蠹獯{；l=|o+囊纛籀鬃霸《i隧纂：i 增加收人 提高謦辱黩参照夔爨壤萎； ；}{ 叠 一曩蓦≥嚣筹；一；麓，≯鹜夔蓑黪黪零爨曩一 降低风齄 - ■- j i≯曩_㈡“¨|曩i誊蠹鬟誊毫曩墓鬻i嚣+辍§萎i 表2零售银行的平衡计分卡 银行。这一时期，主要是政府部 门对银行进行考核，如工商银 行以城市办事处为核算单位， 建立了统一计划、分级核算、损 益集中和利润留成的管理体 制，考核四项综合性经济指标， 即：资金，考核存款增长率和资 金运用率；质量，考核资金损失 率和资金差错率；成本，考核资 金成本率和资金费用率；利润， 考核利润增长率，并设置若干 专业性指标作为综合指标体系 的补充。初步实施了银行内部 经济责任制，推行银行化成本 核算，具体途径是各级行根据 指标体系的要求，自上而下地 周2简化因果关系链 二、我国商业银行业绩评价指标 体系的发展及现状 (一)我国商业银行业绩评价指标体系的历史沿革 1．业绩评价的萌芽阶段。20世纪80年代，我国金融 体制开始改革，先后组建了工、农、中、建四大国有专业 制年度经济指标计划，经审 批准后，自上而下地层层落 至各基本核算单位，作为考 当年经营业绩的标准。1993 7月1日实施的《金融保险 行财务制度》规定，对银行的 营可以用三个指标来评价， 流动比率、资本风险比率、固 资产比率；对经营成果可以 四个指标进行，即利润率、资 金利润率、成本率、费用率。 2业绩评价的初步形成阶 ＆行法》的实施，各家银行打破专 n，各银行开始争夺存贷款市场 k绩评价重点以效益、存款、资产 系。指标进一步细化，加强了考 }分行的年度考核指标共设置了 h充指标。基本指标包括：资产净 利息完成率、贷款综合收益率、 E、呆滞呆账贷款率、人均旬均新 i比、同业存放同业占比、人均中 }金追缴率。虽然这只是某一省 分行对二级分行考核办法，但也反映了当时商业银行业 绩评价的基本状况。 3．市场化经营业绩评价体系的初步建立阶段。作为 自负盈亏、自主经营、自我约束的国有或股份制商业银 行，同业竞争日益加剧，各家商业银行开始注重从粗放 型经营向集约型转化，以效益为中心，追求金融创新，提 高服务效率，以应对同业及外资银行的挑战。这一阶段 万方数据 叶春明、孙薇、宇海英：以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价的非财务指标 各家商业银行开始积极探索建立科学、有效的经营业绩 评价体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务 发展能力进行综合评价o。 (二)我国商业银行业绩评价指标体系应用现状 目前，我国商业银行的评价体系各有特色，这里简 要介绍几种典型的评价方法。 1．中信实业银行经营管理状况综合考评办法。中信 实业银行评价经营状况的指标体系分四大类：(1)盈利能 力指标：资产利润率、利润总额、贷款收益率、人均利润、 利润增长率、利息回收率。(2)吸存能力指标：存款总额、 存款的市场份额率、存款增长率。(3)成本费用指标：存款 平均成本率、百元利润费用率、收入成本比率。(4)资产结 构指标：不良资产率、资产流动比率、固定资产资本率 2．中国工商银行行长目标责任综合考核计分方法。 包括三大类：(1)效益类指标：资产利润率、人均利润、人 均外汇利润、贷款收息率、利润计划完成额、费用利润 率、人均中间业务收入。(2)资产质量类指标：三项贷款 率、呆滞贷款率、呆账贷款率。(3)存贷比例类指标：人均 新增存款、人均新增外汇存款、存贷款比例。(4)案件类 指标：千人发案率。 3．国家开发银行经营状况考评办法。包括(1)经营 状况指标：流动比率、资本风险比率、固定资本比率、放 款利息挂账率、放款本金挂账率。(2)经营成果指标：利 润率、资本金利润率、成本率、费用率、成本利润率。 不难看出，我国商业银行业绩评价指标体系都存在 一个共同的问题，即对影响商业银行业绩的非财务指标 没有给予足够的重视。而事实上，正如平衡计分卡揭示 的那样，除了财务指标外还有很多非财务指标从一定程 度上影晌了商业银行的业绩。为此，我们应找出影响我 国商业银行业绩评价的非财务指标，从而完善我国的业 绩评价指标体系。 三、构建我国商业银行业绩评价中的非财务 指标体系的设想 非财务指标的特点是外延宽、内涵广，一般难以量 化。因此，在选用时应考虑采取如下原则：(1)全面性。非 财务指标作为整个业绩评价体系中的定性组成部分，应 当涵盖财务指标所不能包含的所有方面。因此，非财务 指标的选取必然要求范围全面而广泛，要涉及大量的定 性影响因素的描述。(2)客观性。非财务指标的评价标准 一般参照历史经验或国际标准，其缺陷是标准较为单一 且存在争议，常不符合银行自身的实际情况，通常只适 于作为对比分析参考使用。实际测算应根据全行业资料 或有代表性的样本银行或某银行历年的实际业绩作为 标准，结合自己的实际情况得出一个指标。(3)可行性。 利用非财务指标评价银行业绩，要考虑非财务因素的量 化问题，即在定性分析中以定量化的指标来表述非财务 因素的影响。因此，非财务指标的选取要能反映出其内 在特性。如果非财务因素是多层面的．以单个指标无法 全面反映出特性，则需要用多个指标对其进行综合反 映。(4)导向性。科学合理的非财务指标设置，有助于引 导银行从根本上转变经营思路，注重银行持续、稳定、健 康地发展。根据以上选取原则，结合平衡计分卡及我国 商业银行发展现状，我们认为以下几种非财务因素对银 行的业绩将产生较大影响。 1．顾客。著名管理学家彼得-德鲁克指出：商业目 的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客。近几年，一 种新的经营理论“以顾客为中心、以外部市场和顾客需 求的演变为导向来制定企业的发展策略”被应用到各个 行业o。银行业是一个真正以顾客为导向的行业，应围绕 顾客制定其战略计划。因此，首先要从顾客的角度，建立 以顾客满意为核心的评价指标。(1)顾客满意度。也就是 顾客的满意程度，它是通过电话、面访、问卷等形式对顾 客的满意程度做出的估计。银行与顾客的关系、银行的 市场状况及前景甚至银行的运营情况在一定程度上都 反映在顾客满意度指标上。但是，顾客满意度指标也有 其局限性，它评估的是顾客的主观态度而不是客观行 ∞以工商银行为例，从2000年7月起，根据客观形势的变化， 按国际惯例改革考核机制．在我国商业银行首创了分行经营管理评价 分析制度，对原有的评价方法进行了较大的改革，改革的内容有：(1) 重新选设指标体系。以人民银行的政府评价体系为原形，除资本充足 率、资本利润率等不宜非法』、考评指标外，均纳入新的指标体系。增设 了非利息资产书、成本收盘比，保留了人均存款、发案率等指标，指标 分为：效益、安全、流动、发展四樊共15个指标。(2)明确了考评标准． 改变了计分方式。以国际同业中等水平为依据，首次统一设定_『考评 标准。标准值原则上略低于国际同业中等水平值，多敷值与人比银行 规定的标准值相同；对缺乏国际同业值和人民银行值的项且，原则上 取本行近两年的评价水平值。计分方式上，采用标准计分、进步计分、 计划执行计分三类。标准计分反映实际业绩与标准值的偏离水平，进 步计分反映各行业绩变化水平，计划执行计分反映各行完成当年各项 计划水平。(3)首次引入国际通用的业绩评价方法，尝试业绩等级评 定，设A、B、c、D、E五等，并在每等内设瓦个级次。业绩等级直接q标 准得分挂钩。(4)实行业绩评价与其他相关改革措施的词整和配套。新 的评价体系首次实行了内部业绩等级管理方式，把业绩等级与分盘机 椅等级管理、法人分类授权、资源分配结合起来，有利于银行经营业绩 的评价。 ②西方商业银行在这个方面已经获得了经验，如花旗银秆在 1999年推出的c【ti特耐ce(顾客服务中心)，就是以顾客为中心，满足顾 客的各种要求，业绩不俗。国内也有商业银行意识到这个问题，推出了 顾客经理制的营销策略。如工商银行河南省分行1999年初在河南金 融同业率先采用这种方式，到当年年底，各项存款较年初增加465亿 元，各项贷款较年初增加329亿元，分别占全省工商银行系统的43％ 和54％。占郑州市各金融机构的40％左右，均居首位。 万方数据 量融论I云2004年第1期 动，因此还需要与顾客保持率等指标相结合。(2)顾客保 持率。顾客保持率是指银行继续保持与老顾客交易关系 的比率，也可理解为顾客忠诚度。银行留住老顾客的能 力也即老顾客对银行的忠诚程度，它是银行保持市场份 额的关键。(3)顾客获得率。顾客获得率是指银行赢得顾 客及交易的比率，可以通过新顾客的数量来计算，也可 以通过对新顾客的总交易额来计算。银行开发新顾客的 能力是银行提高市场份额的关键。(4)顾客获利率。顾客 获利率是指银行通过与顾客的交易获得利润的水平，包 括单个顾客的获利率和整体顾客的获利率。单个顾客获 利率是银行确定对特定顾客策略的重要指导，而整体顾 客获利率是银行整体营销方针的反映。 2，员工。银行在评价了外部顾客的业绩后，要对内 部顾客进行评估。内部顾客即是银行的员工，如何留住 员工为银行刨利足银行在评价业绩时要关注的因素之 一。对员工的评估可以通过以下指标来说明：(1)员工满 意度。银行评测员工满意度一般通过问卷调查进行，可 以按年度进行全体调查，也可以每个月按一定百分比进 行抽查。如加拿大某银行采用设立免费电话调查热线进 行，在特定时间内，员工按要求拨打调查电话，对电话中 设计的问题作出回答，这样可以提高调查部门的工作效 率。调查完成后，咨询机构对员工的回答进行统计，分析 相关的数据，从而对员工的满意度作出判断，发现需要改 进之处。(2)员工保持率。是银行贵工保留的百分比，它反 映了银行员工的稳定性，员工的稳定性是银行稳定经营 的重要基础，因为银行已经在员工身上进行了长期投资， 员工的辞职反映了银行智力资本投资的损失，尤其是那 些长期在银行工作，掌握银行经营过程的员工更是如此。 他们的流失将影响银行的有效运营，甚至可能造成一些 重要工作的瘫痪。(3)员工创造力。人是创造一切价值的 源泉。银行要高效率的运作，不仅要保持员工的稳定性， 还要求员工具有创造力。创造力是一个比较模糊的概念， 具体可以通过工作效率、员工建议数量等指标来反映。银 行可以评价单个员工的创造力，也可以评价一定团体的 创造力，还可以评价银行所有员工的总体创造力。 3．内部经营。银行的业务经营直接决定其是否能满 足顾客需要并占领相关的市场，以及是否能够最终实现 其财务经营指标。银行一旦确立了吸引、保持目标顾客 及让目标顾客满意的关键因素，就可以根据已确认的因 素，为它必须取得突出业绩的关键内部经营过程设立指 标。我们着重从业务经营的时间、质量来确立银行内部 经营指标。(1)过程时间。在银行为目标顾客提供服务的 价值观念里，把短期快速反映作为一个关键的业绩属 性。许多顾客很重视缩短主导时间，这个主导时问可以 用从顾客提出要求到得到服务的这段时间来计算，这段 时间越短，顾客的满意程度会越高。如何尽量缩短服务 时间，是银行在竞争中要注意的一个问题。(2)过程质 量。银行作为服务业应该确认，服务质量对银行意味着 什么。银行应建立一个关于质量变化的顾客指标，如建 立一个“对不满意顾客的调查”指标作为它的一个服务 质量指标，来显示在它的内部经营过程中导致顾客不满 意的原因。可以包括：很长的等候时间；不准确的信息； 无法得到服务或服务被推迟；要求投有执行；对待顾客 缺乏应有的重视；无效率的交流等。(3)过程成本。银行 的核心经营过程是一个创造价值的过程，同时也是一个 发生耗费的过程。银行成本耗费的高低直接影响着银行 经营效益的好坏，同时也在一定程度上反映了银行内部 控制的优劣。因此，银行在评价内部经营时，不仅要考虑 过程时间和过程质量，还要评价过程成本。 4．创新。银行要实现长期的成长，必须不断进行学 习和创新活动。创新和学习是银行实现长期发展的根本 动力，银行的创新和银行的价值直接相联系。也就是说， 只有通过开发新产品，为顾客创造更大的价值，不断提 高经营效率，银行才能获得新的市场，提高收入和利润。 近年来，国内商业银行比较注重中问业务的创新，事实 上，我国的资产业务和负债业务也有待于创新。如对于 负债可以进行储蓄存款业务创新、开办个人退休账户、 开办现金管理账户等；对于资产业务可以进行银团贷 款、并购贷款等；中间业务如进行基金托管、委托业务、 资产评估咨询业务等。在这里，银行能开发哪种业务不 是我们分析的重点，我们考察的是银行是否有创新能 力，是否能适应经济的需要尽快采用新的业务。具体可 以从以下指标来看待银行的创新：(1)创新业务的获利 能力。创新活动不仅要力求成功，而且还应关注其获利 能力，因为创新的目的是获取利益。新业务的先进性和 适用性、新产品的改进程度和被市场接受的程度等都直 接影响着银行获利的潜力。(2)创新业务的时间性。银行 创新活动的时间性不仅反映了研究开发活动本身的效 率，而且还影响到银行对市场反映的灵活性。在保证创 新获利的基础上，尽可能缩短业务的面世时间，不仅可 以节约开发成本，而且能够提高银行技术更新的速度， 直接影响银行的竞争优势。 5．组织。商业银行组织机构的选择，对于实现其经 营战略目标，推行价值管理具有至关重要的作用。西方 商业银行的组织机构形式有：职能型、事业型、矩阵型和 网络型，这几种形式在资源利用效率、时间效率、适应 性、员工责任心等方面各有优缺点。我国商业银行一直 采用金字塔型的组织机构，在一定阶段满足了我国商业 银行的发展，但随着经济的发展，管理者如果还像以前 那样高高在上，不利于银行对下层的了解，长此以往，不 万方数据 叶春明、孙薇、字海英：以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价的非财务指标 利于银行的战略实施，所以，评价银 行的业绩要注意银行的组织结构。 可以通过以下指标来反映这个问 题：(1)便捷的信息沟通渠道。为了 赢得顾客的信赖，为了留住员工，便 捷的沟通对银行来说是必要的，这 就要求有好的组织。管理者可以随 时了解顾客的需求和员工的思想， 以便在以后的工作中适时改变。(2) 资源利用效率。一家银行的资源包 含多方面的内容，其主要内容包括 资金资源、品牌资源和人力资源，如 何使这些资源得到最大程度的发 挥，特别是在当今金融产品多样化 的时代，是银行组织所要关心的重 要内容。 上述商业银行非财务指标体系 之间并非孤立存在的，而是相互关 联的(见图3)。 这一指标体系瞰银行利润作为 核心指标，为了提高银行利润首先应 该增加营业收入、降低成本费用。而 营业收入由顾客获利率决定，成本费 用由各项营业费用决定。顾客获利率 最终取决于顾客满意度，营业费用取 决于全行、全员、全过程的成本。其 中，顾客满意度受过程质量、过程时问、业务创新等多种 因素的综合影响，过程质量、过程时间取决于员工创造力 及业务创新能力，业务创新与员工满意度、员工保持率有 关，员工创造力又最终取决于员工满意度。所有这些指标 的实现最终都取决一个好的组织，一个好的组织能充分 利用银行的各种资源，如人、财、物等，把各个方面较好的 结合起来，使其运行达到最佳。可见，商业银行只有充分 认识这些指标的重要性，才能从根本上提升银行的业绩， 最终在市场竞争中有一席之地。口 [参考文献] [1j罗怕特-s卡普兰高级管理会计[M]．大连：东北财经 大学出版社，1999 [2． 罗伯特·s．卡普兰．．综合记分卡一一种革命性的评估和 管理系统[M]．北京：新华出版社，1998 [3]被得·F德鲁克公司绩效测评．M]北京：中国人民大 学出版社，1999 14]被得·S罗斯商业银行管理。M]北京：机械工业出版社， 2001 [5： 舒新国西方银行管理会计’M]北京：企业管理出版社， 1999 鹰3商业银行非财务指标体系因果键 [6]陈林龙．现代西方商业银行核心业务管理[M]北京：中 国金融出版社，2000 ：71赵国庆，葛菊荚cs经营战略在现代商业银行的运用【j] 现代商业银行导刊，2000，(4)：43—46 [8]滕卫东，孙大脯实施顾客满意管理战略的构想[J]．现代 商业银行导刊，2000，(4)：47-49 [9]曾康霖．论商业银行追求目标的选择[J]现代商业银行， 1999．f1)：10一12 【10’ 土化成，黎来芳平衡计分卡革命[j]新理财，2∞3，(砷： 16—33 [11j刘俊勇，孙永玲中外运敷豪的平衡之旅[J]新理财， 2003，(5)：35—38． ：12]孙薇．平衡计分卡：综台的业绩评价方法[J]时代财 会，200】，(7)：18—21． [”] 中国工商银行江苏省分行课题组 建立以城_市行为核 心的经营绩效评价机制[J。．金融论坛．2001，(3)：45—50 [14]李小萍商业银行财务管理[M]北京：中国财政经济出 版杜，2000 [”。 财政部统计评价司．企业效绩评价工作指南[M]．北京： 经济科学出版社，2002． (责任编辑：泊 宁) 万方数据 以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价的非财务指标 作者： 叶春明， 孙薇， 宇海英 作者单位： 叶春明(北京第二外国语学院国际经济研究中心,北京,100024)， 孙薇(中国人民大学商学院 ,北京,100080)， 宇海英(民生证券有限责任公司研究所,北京,100031) 刊名： 金融论坛 英文刊名： FINANCE FORUM 年，卷(期)： 2004,9(1) 被引用次数： 14次 参考文献(15条) 1.财政部统计评价司 企业效绩评价工作指南 2002 2.李小萍 商业银行财务管理 2000 3.中国工商银行江苏省分行课题组 建立以城市行为核心的经营绩效评价机制[期刊论文]-金融论坛 2001(03) 4.孙薇 平衡计分卡:综合的业绩评价方法 2001(07) 5.刘俊勇;孙永玲 中外运敦豪的平衡之旅[期刊论文]-新理财 2003(05) 6.王化成;黎来芳 平衡计分卡革命[期刊论文]-新理财 2003(05) 7.曾康霖 论商业银行追求目标的选择 1999(01) 8.滕卫东;孙大鹏 实施顾客满意管理战略的构想 2000(04) 9.赵国庆;葛菊英 CS经营战略在现代商业银行的运用 2000(04) 10.陈林龙 现代西方商业银行核心业务管理 2000 11.舒新国;林放 西方银行管理会计 1999 12.彼得·S 罗斯 商业银行管理 2001 13.彼得·F;德鲁克 公司绩效测评 1999 14.罗伯特·S;卡普兰 综合记分卡-种革命性的评估和管理系统 1998 15.罗伯特·S;卡普兰 高级管理会计 1999 引证文献(14条) 1.于爱芬.孙继国 基于EVA的我国上市银行经营绩效评价[期刊论文]-青岛大学学报（自然科学版） 2010(2) 2.董国荣 我国商业银行业绩评价新工具的探讨——基于平衡记分卡的分析应用[期刊论文]-科技经济市场 2007(12) 3.严鸿和.丁晓玲.杨皖苏 平衡计分卡在我国商业银行应用中的问题研究[期刊论文]-科技和产业 2006(12) 4.杨军芳.张琴.吴清华 商业银行业绩评价的非财务指标设计[期刊论文]-财会月刊（理论版） 2005(11) 5.朱纪亮 商业银行战略成本管理研究[学位论文]硕士 2005 6.王笑 我国国有商业银行业绩评价指标体系研究[学位论文]硕士 2005 7.战文全 基于执行力理论的国有商业银行人力资源管理研究[学位论文]硕士 2005 8.崔玮 商业银行财务业绩评价模型的建立和实证研究[学位论文]硕士 2005 9.张川 权变变量、评价指标采用与企业业绩后果[学位论文]博士 2005 10.许晓永 商业银行再造的绩效考评[学位论文]硕士 2005 11.孙宏 信贷业务操作风险管理研究[学位论文]硕士 2005 12.郜文革 基层商业银行绩效管理研究[学位论文]硕士 2005 13.林宇 平衡记分卡在银行绩效管理中的应用[期刊论文]-金融理论与实践 2004(9) 14.黄晓青 我国商业银行业绩评价体系初探[学位论文]硕士 2004 本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_csjrlt200401008.aspx