04供应链采购管理

nullnull第四章 供应链环境下的采购管理主要议主要议题供应链环境下采购管理供应链环境下采购管理采购 狭义采购——企业购买货物或服务的行为。 广义采购——企业取得货物或服务的过程。 采购管理 对供应商资质的认定、各种不同物资的采购及对供应商表现的监督。 采购过程采购过程定义和评估用户需求自制 与 外购决策确定和重新估计需求市场分析确定所有可能的供应商确定采购类型剩余供应商再评估选择供应商初步评估接受产品发运和服务购买后表现评价采购供应全貌采购供应流程全貌企业常用的采购方式企业常用的采购方式公开招标——招标、投标、开标、决标、签约 优点：公平、价格合理、改进品质、减少舞弊、扩大供应来源 缺点：采购费用高、可能出现围标、抢标、手续烦琐、规格差异 议标（有限邀标）——限定厂商招标 优点：节省时间和费用、比较公平、减少舞弊 缺点：可能出现围标、抢标、规格差异 议价（“货比三家”） 优点：节省时间和费用、减少失误、增加弹性 缺点：价格偏高、没有更新信息、滋生弊端、非公平竞争简单购买行为（ PURCHASING）简单购买行为（ PURCHASING）传统采购行为（PROCUREMENT）传统采购行为（PROCUREMENT）供应链整合后的采购行为供应链整合后的采购行为传统采购模式传统采购模式供应商制造部门采购部门库存管理要货订货采购计划供应投标请求与 谈判选择供应商编制采购单准备货物验收接受货物组织生产报财务部门收取货款答复订货交货付款协商确定订单细节null特点 典型的非信息对称博弈； 验收检查事后把关，质量控制难度大； 供需关系呈临时性或短期性，供需双方竞争多于合作； 供方响应用户需求能力较弱。null供应链下的采购管理供应链下的采购管理null基于供应链的采购管理模型null特点 从为库存而采购向为订单而采购转变； 从采购管理向外部资源管理转变； 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。 传统采购模式和供应链管理模式下的采购方式的差异传统采购模式和供应链管理模式下的采购方式的差异null供应链管理条件下采购部门的作用供应链管理条件下采购部门的作用采购模式的根本变革采购模式的根本变革供应链管理环境下的采购控制供应链管理环境下的采购控制null认清组织环境 明确需求与供应规划 进行供应市场分析 制定供应战略 评估与初选供应商 获得与选择报价 进行商务谈判 准备 管理合同与供应商关系 进行供应链中的物流管理 进行库存管理 进行绩效测评 null13 如何环保采购15 如何进行电子采购14 如何进行集合采购16 如何管理客户关系17 如何进行运营管理18 如何进行供应链 财务管理ITC（国际贸易中心）国际采购师课程体系实施差异化的采购策略实施差异化的采购策略供应定位模型供应定位模型企业压倒一切的采购目标—— 增加杠杆类采购项目（降低风险节约成本）企业压倒一切的采购目标—— 增加杠杆类采购项目（降低风险节约成本）采购控制的目标采购控制的目标业务 合法有效物料 价廉物美成本 核算准确记录 真实完整采购控制的方法采购控制的方法内部控制决策合理化财务审计 结合控制编制计划 规定类别订购数量合理化 供应商选择合理化 采购时间合理化 采购方式合理化 采购价格合理化 发出购货订单建立控制关键点 实行职务分离供应策略对总体采购成本的影响供应策略对总体采购成本的影响null关键型物资的采购策略关键型物资的采购策略寻求建立供应商战略合作伙伴 公司战略上的协同、兼容或互补的关系 联合大型战略性投资项目 相互持股或一方持有另一方股份 强化供应商关系管理 关注“市场”，降低风险 供应市场分析，适时进行套期保值 提高供应商转换成本 关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约 合同中重视供应商关系及业绩改善 采用“自制”或投资开发新供应商杠杆型物资的采购策略杠杆型物资的采购策略关注成本降低 采购集中化：几种模式 供应商整合，通过采购量降低成本 成本分析技术 评价供应商表现，运用激励措施 短期合约为主，或采用“按通知到货”合同 依据供应商表现，调整订货分配量 供应商授牌（A/B/C）与供应商大会 获取非价格优惠条款 未来产能对买方业务发展的保证 供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI） 建立运作层面的合作伙伴关系瓶颈型物资的采购策略瓶颈型物资的采购策略关注供应商关系维系 哀兵态势 建立供应商关系“地图” 与客户联合管理供应商 机制上减少“单一来源供应商” 内部供应商接触备案制度 产品设计（或设备选型）的标准化 VA/VE（价值分析与价值工程）之应用 更大范围内寻找供应来源 供应商管理成本——物流成本 增加安全库存储备日常型物资的采购策略日常型物资的采购策略简化采购，降低运作成本 目录采购（使用部门按照目录请购，直接形成采购订单） 总量及预算控制 竞价采购，以最经济的方式获得最低价格 采购外包 运用社会上的资源 外包商持有库存nullnull建立供应商合作伙伴关系建立供应商合作伙伴关系供应商参与产品早期研发 信息无缝链接式共享主要议题主要议题何谓“准时化采购”何谓“准时化采购”JIT采购，又称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需求方根据自己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量、指定的质量的物品送到指定的地点。 JIT采购是准时化生产系统（JIT）的重要组成部分。产生背景产生背景传统采购是填充库存，并以一定的库存来应对企业需求，为了保证企业生产经营的正常进行和应付物资采购过程中的各种不确定性(如市场变化、物资短缺、运输条件约束等)，常常产生大量的原材料和外购件库存。虽然传统采购方式也在极力进行库存控制，想方设法的压缩库存，但是由于机制问题，其压缩库存的能力是有限的。特别是在需求急剧变化的情况下，常常导致既有高库存、又出现某些物资缺货的局面。高库存增加了成本，缺货则直接影响生产。增加库存库存短缺影响生产增加成本降低库存JIT采购的主要原理JIT采购的主要原理与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送贷是直接送到需求点上。 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。 用户需要什么质量．就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。 用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。 用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。 用户在什么地点需要，就送到什么地点。JIT采购模式的主要特点JIT采购模式的主要特点采用较少的供应商采取小批量采购的策略对供应商选择的标准发生变化对交货的准时性要求更加严格从根源上保障采购质量对信息交流的需求加强可靠的送货和特定的包装要求JIT采购的具体实施条件 JIT采购的具体实施条件 成功的钥匙实施准时采购的前期工作实施准时采购的前期工作1、缩短与供应商的距离 2、与供应商之间结成战略伙伴的关系 3、建设完善的基础设施 4、供应商参与库存管理 5、建立准时采购组织 6、供应商向企业提供综合的、稳定的生产计划和作业设计 7、对供应商的教育与培训 8、信息技术的广泛应用JIT采购的具体实施步骤JIT采购的具体实施步骤精选少数供应商建立伙伴关系进行试点工作制定计划创建JIT采购班组继续改进，扩大成果实现配合节拍进度的交货方式搞好供应商培训，确定共同目标JIT采购的主要优点JIT采购的主要优点4暴露生产过程隐藏的问题1235消除生产过程的不增值过程减少并最终消除原材料和外购件库存实现柔性生产提高采购物资的质量6降低原材料和外购件的采购价格准时采购与传统采购的区别准时采购与传统采购的区别1.传统采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；准时采购选择较少供应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。 2.在供应商评价上，传统采购只评价合同履行能力；准时采购对合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。 3.在交货方式上，传统采购由采购商安排、按合同交货；准时采购由供应商安排，确保交货准时性。 4.在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；准时采购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。 5.在采购批量与运输上，传统采购大批量采购，配送频率低，运输次数相对少；准时采购小批量采购、频率高、运输次数多。主要议题主要议题总体采购成本总体采购成本nullnull供应商关系模式供应商关系模式双赢关系模式竞争关系模式协助供应相互信任 长期合同 信息共享nullnull供应来源(SOURCING) 管理流程供应来源(SOURCING) 管理流程供应商的选择 供应商的选择 寻找潜在的供应来源 建立潜在供应商数据库 识别采购需求 采购物料的性质：运营/资产，生产/非生产 需求规格：成本、质量、交付、服务等 预估采购量 确定采购评估策略 分析供应市场、买方地位 采购目标的要求、评估标准null确定有限的候选供应商 明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质等 开展供应商评估 供应商提供信息/供应商过去表现数据 现场考查与调研 为供应商“打分”，计算总分 供应商选择决策 建立合格供应商清单AVL – Approved Vendor List 优选供应商Preferred Suppliers供应商选择影响因素供应商选择影响因素价格 质量 品种 服务 研发能力产品因素交易因素准时性 提前期 提前量采购人员素质 组织内部结构 领导管理风格 财务周转情况 供应商企业水平 地域、文化等其他因素供应商的评价供应商的评价供应商评估的方法供应商评估的方法供应商评估计分系统供应商评估计分系统nullnull供应商选择评价方法供应商选择评价方法1、定性方法null2、定量方法 ⑴采购成本法，对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。 ⑵作业成本法，鲁德霍夫和科林斯于1996年提出供应商选择的作业成本法(Activity Based Costing Approach)。 3、定性定量结合法 人工神经网络算法(Artificial Neural Network Approach),建立接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型，通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对供应商做出综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好的保证供应商综合评价结果的客观性。 供应商选择原则供应商选择原则全面系统 科学简明 稳定可比 灵活可操作 门当户对 半数比例 供应源数量控制 供应链战略 学习更新 全面了解供应商关系/合约类型供应商关系/合约类型现用现购 标准产品、多家供应商、切换成本低 长期采购 优选供应商 价格、交货期、订货需求随订单而变 框架合同（期限合同） 长期订货合同，有期限 价格、交货期等在合约中有规定（可以返点） 买方提供预计的购买量，但不代表承诺 固定合同 一般为一年或多年，或“长年”合同 买方承诺购买量供应商选择的步骤供应商选择的步骤制订供应商选择规划建立供应商选择团队分析本企业内部环境确定数据分析模型参数供应商主动参与调研采集市场数据建立合作关系现有供应商与新供应商比较null按品类/级别管理供应商按品类/级别管理供应商1st-Level （一级供应商） 合作伙伴供应商（战略伙伴/长期伙伴） 年度合同包含价格及采购量 订单电子化、供应流程顺畅 2nd-Level （二级供应商） 普通合格供应商 按月度招标确定采购量及采购价格 3rd-Level 备选合格供应商（未经过正式的评审，采购部推荐） 一次性采购供应商，需要临时批准流程 订货量很小(总量<10%)，价格议价 Name Only 采购部使用的信息null谢谢大家！