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管理越简单越好

2011-11-04 28页 doc 129KB 25阅读

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管理越简单越好管理越简单越好 管理越简单越好 第一讲  创新思维 简单管理(上)   一、引子   创新思维、简单管理,是两个基本的概念。   (一)创新思维   1.创新 就是运用新思想、新方法、新方式对组织系统要素、条件、管理等进行重新组合,以促进组织系统综合效能不断提高和获得更大利润的过程。   2.创新思维 创新思维讲的是用全新的思路、方法和技巧来解决新的问题,来创造新的机会。这里面全新的思路,就是前所未有的,过去从来都没有这种想法,尤其我们今天要采用,用它来解决我们面对的各种各样复杂的管理问题。 创新思维是简单管理的前提,或者说简...
管理越简单越好
管理越简单越好 管理越简单越好 第一讲  创新思维 简单管理(上)   一、引子   创新思维、简单管理,是两个基本的概念。   (一)创新思维   1.创新 就是运用新思想、新、新方式对组织系统要素、条件、管理等进行重新组合,以促进组织系统综合效能不断提高和获得更大利润的过程。   2.创新思维 创新思维讲的是用全新的思路、方法和技巧来解决新的问题,来创造新的机会。这里面全新的思路,就是前所未有的,过去从来都没有这种想法,尤其我们今天要采用,用它来解决我们面对的各种各样复杂的管理问题。 创新思维是简单管理的前提,或者说简单管理必须创新思维,如果我们没有定势思维的突破,我们很难获得简单管理的思路,获得简单管理的方法。创新思维就是要传统思维的突破。 观念的突破 首先,不要用传统的经验和方法来对付今天或者是明天的问题。过去的经验是对的,过去的方法也许是对的,但是拿它来解决今天的问题,那不一定是对的,所以我们要从传统的思维里面突破出来,与时俱进。 其次,不要用传统标准和观念来判断今天或者明天的是非对错。公鸡先生犯了个错误,他要掐死他老婆,理由是鸡蛋里面出来个大象。如果按照过去的标准,那绝对是个错误,因为咱们家祖祖辈辈中,从鸡蛋里出来的一定是小鸡,但现在从鸡蛋里面出来的却不是小鸡,而是大象。但是按今天的说法那不一定是错的,现在科技的进步和社会的发展,这是完全可以达到的。 不要执着于对与错 管理者每天都会面临着各种各样的管理事务或者管理问题,这件事情该不该做,该怎么去做,如果你选择的标准都错了,我估计你的判断就会错了,就因此我们将会放弃很多,也就失去很多。所以我们的管理肯定就会复杂,就会发生各种各样的问题。事实上,有些东西永远找不到对错。有一个资料说,近百年来我们的前辈一直批评清朝政府腐败无能,当卖国贼,把我们宝贵的国土香港和澳门割让给葡萄牙和英国。但一百年后,香港回来了、澳门也都回来了,香港回来是个国际大都市,回来个“亚洲四小龙”,有些朋友就表扬清朝政府看来还蛮有眼光的,也有人说当年清朝政府干吗没把海南岛、台湾也一起送出去,把我们韶关也送出去,免得我现在要来深圳打工,去香港还要办证。 其实这个东西是没有对错的。如果什么事情都要搞清楚是对是错,然后才来做,问题就复杂。所以我认为只要结果是好的,或者我们认为结果可能是好的,就不在乎是对是错,就大胆地做。谁在结婚之前就搞清楚对与错,基本上都没有,我自己也没有搞清楚,当年谈恋爱时热火朝天,糊糊涂涂就结了婚,应该说第一个月的感觉是对的,后来麻烦事就来了,特别是有了小孩之后,就感觉这婚结错了。改革开放以来,年轻漂亮的靓女越来越多,感觉更是错的,干吗要结婚。病得个半死,在床前有个老婆照顾一下,感觉又是对的。就这样对对错错,人就老了。所以我们很多事情不要太认真,想做就大胆去做,这是一个思维的突破。 要是没有这个突破,很多事情就给我们自己搞复杂了。   (二)简单管理 简单管理是一种思维方法,它指的是一个思路,就是要用简单的思路,用简单的技巧方法来处理复杂的事情,也就是说将复杂的问题简单化,简单的问题化。 每一个问题,解决的方法都会有很多,可是我们很多朋友很习惯的去选择一些复杂的方法来解决问题,来做事情。   二、创新思维,海阔天空   1.突破传统思维定势 创新思维是简单管理的前提。传统的定势思维不突破,我们无法简单管理。我们有很多的人,有时候被眼前的问题弄得焦头烂额,在解决问题的时候总是找不到方法,越搞就越复杂,因为他总是从传统的经验和思路里面去找方法。现在是全球经济化时代,现在发生的问题,我们过去不一定有经验,哪怕是过去有很成熟的经验,拿到现在来也不一定有用或好用。我们只要突破观念和思路,换个角度去思考,很可能就会有别的思路、别的方法,柳暗花明又一村,可能还有别的路子还可以走。 我们都很习惯用傻瓜相机,傻瓜相机的诞生说明了创新思维、海阔天空的概念。傻瓜相机使用普通,老百姓都可以用,不是很专业的人专用,所以它就要有一个自动对焦系统,这个对焦是靠一个马达带动的,可是这个马达在用上去,那个相机就挺大不方便,要临时一个马达来作为驱动也很麻烦,搞了很长一段时间,可以说五年时间,一直都解决不了这个问题。后来一个是完全不懂相机,不懂什么驱动的外行的技术人员想了个办法,他说自动对焦,动力不要太大,可以用弹簧的方法,就解决了技术问题。于是,就诞生了我们现在的傻瓜相机。   2.傻瓜管理 简单管理也叫傻瓜管理,有时候外行的思维、内行的行动往往出新东西,反而更清楚,只要思路一解放,思路一突破,新的方法、新的手段就多了。我们改革开放,邓小平要先说解放思想,就是这个概念。突破传统思维的定势思维,我们才能够海阔天空,找到更多的方法来解决我们简单的管理问题。我们企业有时候也是这样,有些老板说我有很多的订单,就是不敢接,因为能力可能不够,生产能力不够,满足不了客户的交货期。我说你可不可以换一个思路,自己的生产能力不够,咱们可以委托加工,找人做,不一样可以吗?   3.简单管理就享受成功 简单管理能让我们享受成功,简单管理能够让我们自信。问题简单,我们就很有兴趣,简单能够让我们轻松,所以我们不管面临的环境多么的复杂,作为企业家朋友都要学会从复杂的问题中提炼出简单的方法,把复杂问题简单化。 尽可能做到事前有计划、过程有控制、事事有制度、人人有职责、执行有表格、办事有流程、工作有方案、绩效有考核、结果有,一次就做好,我们就会变得很清楚。越成功的管理者,似乎他是越轻松越休闲的,因为他们懂得简单管理,他们能够从复杂的思路中解放出来,让自己更轻松的去享受这个成功。 比尔·盖茨应该算成功的人,世界首富,能说不成功吗,可是他没有我们企业家朋友这么忙,他经常有时间去干闲事。这说明忙不等于有效率。我有些朋友很忙,请他吃顿饭,他都说很忙,他说今天就开了一天的会、开了几天的会、重庆开个新公司、上海开个分公司、北京开个分公司,开三个分公司就这么忙,忙到吃饭都没时间。我说你有没有克林顿那么忙,克林顿管理美国那么强大的一个国家,他还很有时间去玩。我们一些朋友,一天到晚忙忙碌碌的,忙工作,忙赚钱。我问他赚了没有,他说亏了,这就是瞎忙乎。   第二讲  创新思维 简单管理(下)   我们要树立一个概念,简单是管理的灵魂。我们也学过管理,也从事着管理工作,很可能一直都没理解我们要简单的去工作,简单的去思考这么一个概念。 近年来,随着全球经济的发展,我们的管理似乎是越来越复杂,复杂得大家都喘不过气来,我近十年来一直在致力研究博伦简单管理、简单管理概念,希望能够让它变得简单,因为简单让我们自信,让我们轻松,特别是让我们高效。我们中国就有句古话叫做精简高效,这个成语我们很熟悉,可是平时都不重视。我们为什么会复杂,是我们自己看问题的眼睛或者是看问题的思路人为的把它搞复杂。比如人际关系,它不一定像我们想象的复杂,我们很多朋友用自己的思路去理解别人,他越搞越复杂,我们人为的把很多事情搞复杂了,事实上有些事情还不一定发生,我们太过虑了。 比如结婚这个事情,它可以很复杂,结婚就要房子,买房子太贵,没钱,要借钱就谁都不借,这个问题越搞越复杂。还有一些人复杂到结婚就会搞出个小baby,小baby有时就不听话,深更半夜要拉屎拉尿,没尿片怎么办?这些人搞得很复杂,我们过来的人都很清楚,真要发生问题了,深更半夜没尿片,用个烂纸片、烂报纸、烂袜子都行。再加上有些事情不一定发生,结婚一定要买房子吗?要是找到一个大款的千金、领导的千金还要买房子吗?也有人的老婆带着房子来,租房子也可以结婚。你要复杂了索性恋爱都不要谈了。有些人看上了就上,结婚就结婚,没房子以后再说,总会有的,这是一个概念。我们不要人为的把事情搞复杂。 有个老板很搞笑的,他说:“安老师,你那个简单管理很不错,我一天到晚忙得团团转,还忙出个高血糖,你来帮我导入你那个简单管理。”我说没问题,但是导入简单管理,你得抽时间陪我去打高尔夫球。他说没问题,随叫随到。我就会找一个他最忙的时候找他去打球。他老说:安老师,对不起,明天要开个会,还有几个事情要解决。我问他你不是随叫随到吗?后来他真的放下那个要开的会,来跟我打球,当然他一路上不停地打电话,但问题解决了。我们很多人打电话都能解决的问题,偏要开一个会,有些会还开了一天,结果到头来问题还是没解决,这就关系到会议效率问题。开会说的大家都不重视,没去贯彻。 这个老板很轻轻松松跟我打了一天球,后来他明白了什么叫简单管理,我一连做了他五年的顾问,他慢慢感觉到管得事情越少越简单越轻松,结果企业成长越快。所以,复杂的不是问题,而是看问题的眼睛。   4.最简单的方法就是最好的方法 我们经常要找好方法,有时说没好方法,实际上我们要悟到,最简单就是最好的。爱迪生是发明灯泡的,他是我们做灯泡的企业的老祖宗,我对他可是最熟悉。有听说爱迪生算灯泡,巧算灯泡体积故事吗?没听说过,但是我们都学过数学,要采用数学的方法,也就传统的思路或者传统的思维定势,那是非常困难的,它圆不圆、扁不扁的,既不是圆球也不是圆柱,要用高等数学微积分都可能要算一天,这就是一个复杂的思维。可是爱迪生却把水倒到了灯泡里,然后算出灯泡里面装的水的体积,就是灯泡的体积。   三、简单管理“三要素”   1.简化理论:取其精华,指导实践 凡是从管理学院出来的都很清楚,或者我们比较喜欢关注,管理理论的朋友也很清楚,管理理论和别的理论一样,非常复杂,非常庞大。我们读过很多管理的书,也看过很多有关管理的理论文章,要真正拿到工作上去用,又有多少?我大学、研究生学的是管理,后来我发现这MBA是做出来的,不一定是读出来的,很多事情书上没有,所以我们要简化那个理论。   2.简化问题:去繁为简,要事为先 很多问题似乎都是很复杂,但是我们要学会简化它。   【案例1】 很久以前,有一个钢铁公司的老板叫斯瓦特,他也像我们很多企业家朋友一样,想去寻求一个比较简单高效的方法,这个老板有一天找到了一个管理效率专家叫艾维李,问他能不能告诉他怎样把钢铁公司做强做大。按照我们现在的说法,这是一个公司持续发展的问题,像这种问题,我们可以很复杂,你可以请一个咨询公司做个发展战略规划发展。我看到很多企业的规划写了一本大概一寸厚,看都看不明白,更何况要实施。 艾维李告诉斯瓦特老板:你只要按我的方法去做,你就可能很快的成为一家又强又大的钢铁公司。他让这个老板在纸条上写上明天主要干的事情,写上六件。写完之后,艾维李又让他把明天要做的这六件事情的重要程度给它排个序。然后告诉他:你要做强做大,办法就在小纸条里,你把它收好,明天一上班,你再打开这个纸条,然后按照你排的顺序,先把最重要的事情做好,然后再把次重要的事情做好,然后希望你公司全体员工,都按这个办法做,我保准你会很快的持续发展。老板问他该给他多少钱,艾维李告诉他:咱们先不说给钱,你按这个做一个月,你认为值多少钱,你再给我多少钱。   就这样做了一个月,据说那个效率提高了50%,部分工作提高到70%。大概是五年以后,这个钢铁公司成为世界上最大的钢铁公司,可能现在都还是他最大。做强做大就这么简单,只花10分钟就告诉了他,后来这个斯瓦特给他开了一张支票,5000万,还是美元。 很多问题我们都可以简单,有些人说:安老师,你要告诉我,简单管理到底怎么管。我说我说不清,比如人力资源怎么简单管,财务资源怎么简单管,没有这个具体的方法,你只要按照这个思路,简单的思路去做,你自然就找到你自己的简单方法。安老师不会告诉大家具体的简单方法,而是告诉大家一个思路,你去寻找你自己的简单方法,这才对。 简化问题,就是拿到问题先看能不能简单,比如要开一个会,先想要不要开会,不要就取消,先简化问题才能有简单管理。   3.简化决策:快速反应,捷足先登 管理者几乎每天都在做决策,有些决策做得很复杂,很长时间都没做下来,哪怕是很长时间做下来,有时候也不一定对。我早期曾经搞很多项目研究,我们很多项目经过专家非常严格的评选,也就决策的过程非常复杂,决策的时间相当的漫长,可是出来的结果不一定对或者不一定是好。有些企业家朋友拍脑袋说要上市,也没找谁来规划过,他甚至不懂上市有什么好处,还不知道怎么个上法,他就知道上市,最少连续三年1亿元以上,他就这么简单,那就做1亿元,结果没过几年他就上去了,做梦也没想到他也上去了,就是这个概念。很多决策不在乎你的资源条件,不要太多的顾虑。   第三讲  组织持续发展简单思路   一、组织持续发展简单思路   (一)怎样才能持续发展 组织持续发展问题,是我们大家共同关注的问题,也是我们共同的愿望,也是我们共同的责任。没有哪一个人不希望自己的公司得以持续发展高速发展,那么,一个公司或一个组织如何才能持续发展高速发展?有人说,它是复杂的,它的理由、途径、手段和方法有可能是多方面的,但是它同样可以是简单的。我们的组织不管如何的复杂,如何的定位它的目标,有一个共同的概念就是合法的赚取更多的利润,这是共同的目的。争取更多的利润才能持续发展。   1.赚取更多的利润 那么,怎样才能赚取更多的利润,并持续发展,简单的说,它只要同时满足两个充分必要的条件,就可以持续发展,甚至高速发展。第一个是投资的收入,投资者要赚钱,就经济组织而言,任何投资包括是外来投资、国有资本民营资本,还是外来资本,任何投入都要有钱赚才能发展;第二个问题,赚钱以后要对社会有贡献,我们叫社会价值,或者至少不能危害社会,比如污染环境。只要同时具备这两个条件,一般组织就可以持续发展,甚至高速发展。   2.效益从哪里来 效益靠资源,组织持续发展缓慢,第一个理由就是资源贫乏,没有钱,没有人才,没有技术,组织发展就很缓慢。资源分成两个部分,一个是我们现有的资源,你是不是都用好了,那不一定,比如我们现有的人力资源,你敢说你把他用好了吗?不一定。现有的资源总是有限的,你如何去吸收和利用大量的外部资源,那才是无限的。 假如我们现有资源得以有效利用,又能吸收大量的外部资源,来为我们自己所用,能不发展吗?能不快速发展吗?   3.如何用好现在的资源和吸收大量的外部资源 这里面可能途径、手段和方法,也是复杂的、多方面的,但它可以是简单的,靠的是凝聚力和吸引力。所以在某种意义上,凝聚力和吸引力就是我们持续发展的能力,也就我们习惯的说法,叫执行力。我们企业要有执行力才能持续的发展、高速的发展。   4.如何提升凝聚力和吸引力 这个问题也可能是复杂的、多方面的,途径手段方法都是多方面的,但它可以是简单的,靠的是良好的组织环境,当然环境也是多方面的。我们所指环境是软的环境,硬的环境改变起来很困难,开个高速路、开个青藏铁路,需要大量的资金投入,而且需要很长的时间,像青藏铁路开了48年。   (二)影响持续发展的关键因素是:政策   1. 政策对头了,我们的工作就好做了 软的环境是政策。影响组织持续发展的关键因素是政策。我们大家会有一种思路,似乎组织持续发展问题好像不是资源问题,是政策问题,这个政策反映在我们企业管理上,那就是我们管理体系、或者激励约束机制,这就是我们的政策。政策才是持续发展的主要因素。 邓小平说政策对头了工作就好做,毛泽东主席说政策和策略是党的生命。政策决定着发展。   2. 深圳的发展在于率先有了“特区政策” 深圳原来是一个破破烂烂、贫穷落后的小渔村,它凭什么近三十年来发生如此巨大的变化?众所周知,靠的是它率先有了一个改革开放的政策,是这个政策,给它营造了一个良好的环境,叫特区环境。这个环境不但让它自有的资源,比如土地资源获得了有效利用,更重要的是它开发和利用了大量的外部资源。深圳的一栋栋高楼大厦,一个个跨国公司,没有几个是属于深圳当地的,大量的资金、技术、人才来自于深圳的外部。所以,你发展得好不好,不在于你口袋里有多少钱,有多少资源,而在于你利用多少社会的资源。   3.政策改变环境,环境促进发展 问题又来了,为什么这个政策是它率先所有的,有一首歌大家很熟悉,叫《春天的故事》,它说的是一个老人,在它那里画了一个圈,这个政策它就率先所有。但我们感觉这个问题还是存在,这个圈为什么画在这,画到它那儿去了,没画到我韶关去,也没画到我们家乡去。这里我们导出第二个概念,政策是可以争取的,政策是可以改变的。   (三)影响政策导向(制定)的主要因素是观念   1.观念创造财富,改变观念,改变命运 持续发展问题,关键因素是政策,而影响政策的关键因素又是观念,也就是我们说的思维是观念。所以,影响我们持续发展是观念的问题,观念改变我们机会就改变,观念直接创造财富,直接影响企业持续发展的命运。   2.观念不变原地转,观念一变天地宽 改变观念我们就创造机会,过去我们祖祖辈辈都说老虎屁股不可以摸,爷爷奶奶也都告诉过我们,老虎屁股是不可以摸的,现在老虎告诉我们为了生存,特将屁股供应玩摸,每次收费5块。说明以前不可以做的事情,今天还有钱赚。管理者要变不可能为可能,这才是我们管理者能力和水平的表现。在别人看来,都是完全不可能的一件事情,在你看来是可能的,或者你有办法把它转化成为可能的,你当然就比别人更有能力,你当然就走在别人的前面。所以改变观念就是创造机会,任何事情都有可能是可能的,只要我们愿意去改变,变不可能为可能,现在不但是老虎屁股可以摸,好像现在是老虎全身都可以摸,你爱怎么摸就怎么摸。深圳野生动物园摸一次老虎屁股是20块钱。   3.观念有时候比资金都还要重要 很多人看过《富爸爸·穷爸爸》,它有六册,其中第三册讲的是投资理财,它里面有个故事,说的是埃及当年有个村庄,非常的富有,但是就是没有水,村长请了艾德和比尔两个商人给它供水,艾德和比尔和那个村签合同以后,艾德第二天就买了很多水桶去挑水,其中每一桶水0.075马克,供给村里。 比尔签了合同人都找不到了,失踪了,大家不知道他去哪里了,是因为他连买水桶的钱都没有。这里面又是一个观念的转变,买水桶的钱都没有,他就敢去签合同,给人供水。如果复杂的思路不敢想这件事,他去签了合同。半年以后他回来,这段时间他写了个商业计划书,原来他去找有钱的人去了,他告诉对方:你把钱给我,我保准你赚更多的钱。终于有四个人给了他钱,然后他回来了,这应该是人类历史上最早的招商引资,可能也是最早的股份公司。四个有钱人分为四股,他也有一股。他不是拿钱去买水桶,而是去买水管,然后请了一些劳务工把水管接到村里,一放水,0.075马克。就这样,艾德只好倒闭了,他那个不但贵,而且可能挑的水不卫生,再加上他不能24小时供水,但比尔可以做到他做不到的事情。 这个故事告诉了我们一个事实:观念比钱都还要重要,我们不要做什么事情都搞复杂了,上个项目没有钱,办个公司没有钱,娶个老婆没有钱。事实上钱并不重要,重要的是观念,换句话说你有赚钱的观念,就不怕没有钱,就这个概念。   二、简单管理要点   很多朋友问我,怎样管理公司,让我发展得比较好一些、快一些。其实很简单,做好五件事情,一般都可以了。   1.确定组织的发展目标 我们企业家朋友一定要很清楚,我这个公司的未来是什么,你想做多大。我有时候说,发展是设计出来的,叫设计生存,先要想得到。 确定组织的发展目标这个问题应该也是复杂的,目标是企业发展的一个定位,你定什么或者你的规模速度,你可能做到的就是什么。   2.建立组织利益共同体   3.营造良好的组织环境   4.营造良好的组织文化   5.持续不断地创新突破   第四讲  确定组织发展目标   确定组织的发展目标这个问题应该是复杂的,目标是企业发展的一个定位,你定什么或者你的规模速度,你可能做到的就是什么。   1.目标动力学 目标直接影响我们组织持续发展的速度与规模,目标定得大,你可能走得快一些,目标定得小,绝对影响你的思路、影响你的速度,目标定错了,很可能导致你的失败。所以这个目标最重要的是定位目标的思考,你眼光有多大,胸怀就有多大,事业就有多大。反过来,你眼光短浅,你的事业就短小,你发展速度就慢。   2.定位组织目标的思考 我们怎么确定一个目标,企业家朋友都知道,我们每年都会有一个会议,我们叫年会,总结过去、展望未来,过去好总结,想当年呢,我们从8个股东15个员工起家,没有自己的研发,也没有自己的工厂,就这样倒买倒卖,叫贸易公司,倒了个500多万美元。第二年展望明年,我找三个朋友给我定个目标,答案竟然是三个:凭什么?你们既不了解我的公司,更不了解我的市场,就1个亿。当年我们董事会定了1500万,立马就是:有没有搞错,理由是什么?我今天发展得更好。 所以这里发现一个问题,思路不一样,目标就不一样。他们三个人给我定目标,根本就没有想过理由,说出来就是。我们现在用两种思路,对目标进行思考,一种是传统的思路,也叫复杂的思路,一种是简单的思路。我们思路不一样,对目标的理解不一样,有些先生们说个可以的胆量都没有。我们用传统的思路,那就是我们理论基础就是企业战略管理学,就是企业战略目标定位,先进行内部条件分析,先分析我这个安博伦,来深圳打工没几年,要钱没钱,要房没房,要车没车,要啥都没啥,像井底癞蛤蟆。我看上去也和大部分先生朋友们一样,我也没敢说一声可以。 第二个是外部环境分析,也就叫市场调研,一调研才知道不但长得还可以,好像还是研究生,还有学位。如果再调查,好像是大领导的千金小姐,那更不敢想,那是高干子弟,想都不敢想,想了都是罪过,那祖坟就埋错了地方。如果再调查,竞争对手追求她的人多了,你安老师排上去,还看不到那个头发。通过这么传统思维的一个调研,最后只有放弃。你要接受这个事实,任何放弃的东西,意味着永远放弃。 第二种思路,就是压根就不分析,啥内部条件自己还不知道,也就这种思路变得简单,外部市场分析越分析越带劲,领导的千金更好,高干子弟更好,高干子女更好,那叫社会资源丰富。竞争对手越激烈,就证明他越有价值,她越值得我去追求,如果谁都不追,我看你在后面追,腿都会软。这是完全相反的思路,这样思路至少有两个都是好结果。第一种结果是最好的结果,你如愿以偿,你心仪中的目标回到了你的怀抱,永远都属于你,或者至少会有一段时间会属于你。 第二种也是很好的结果,尽管她没有属于你,因为你勇敢地去追求,有事没事总找她,不断地靠近,靠近市场。靠近市场的好处是了解市场,了解市场就能倾听客户的声音,也许哪一天她就会说:安先生,不要仅和我交朋友,你只要好学上进,事业有成就可以了。好学上进那个玩意,先生们都清楚,没什么问题,我明天就报名读个博士研究生,事业成不成我可以保证,从明天开始做事业,别人迟到我不迟到,别人下班我加班,别人逛超市打麻将,我去读夜校去图书馆。就这样执着追求、默默地奉献,安博伦变安博士,变安老板,也是一种好的收获。 我们现在很清楚,我们应该有的思路。事实上我们有很多朋友,应该都是这么走过来的。   【案例1】 曾经有一位地级市的市长,一下课就请我吃饭,他有一肚子心里话要跟我说,他说:“安老师,你今天上课讲的那个故事,讲的是我的经验。不瞒你说,早在二十多年以前,有个教授、校长的女儿,对我有那么一点意思,可是我一分析,我是农家子弟,差距太大,立马就说不可能,我让她还是离我远一点,咱们是不可能的,毕业以后那个女的一生气,就移民去了美国,还嫁给个美国人,生了一男一女。”他说:“这二十多年来,我心里一直放不下她,一旦我做了领导,我一定要去美国考察一次,结果考察以后,她已经是别人的新娘,还生了一男一女。”结果是那校长的女儿永远都不再属于他了,如果他当年要踏出那一步,就可能属于他,或者至少有一段时间属于他。他说:“安老师,我要早20年前认识你,我就不会后悔终生。”   为了安慰我们的领导,我只好告诉他,20年前你认识我也没用,因为20年前,我自己也不明白这个道理。所以我希望大家不要再犹豫,再耽误了,只要看上个目标就大胆地上。所以,不要为设置目标找依据,而要为既定目标去找资源。   3.定位目标的“简单”思路 目标只有相信,没有理由。有梦想才能成功。当年我们公司那个计划是1500万,当时我说你们不要问我理由,因为我压根就没有理由。实在要讲个理由,那就是公司生存的需要,你要不做个1500万,连房租都交不起,这就是理由。你要想的是完成这个目标,给我找资源,没有人才我们可以招聘,没有技术我们可以引进,没有资金我们可以借贷,没有设备我们可以租赁,没有什么不可以。最后完成了1800多万,到现在十几年是近20亿。 毛泽东1935年带领中国共产党和中国工农红军,进入了一个极度困难的时期,可以说30万红军就剩下二三万,张国涛还要带走1万,在这么极端困难的历史条件下,党中央果断的在遵义召开了特别会议,重新明确了毛泽东的领导地位。毛泽东主席提出了新的三大目标,赶走日本帝国主义建立新中国。这个目标有理由吗?没有。只有相信,没有任何理由,说明他能做到这件事,只有相信目标,没有理由,不相信叫吹牛。历史的事实告诉我们,他没有吹牛,1949年10月1号,毛泽东用他隆重的湘音,在天安门城楼上向全国人民宣布中华人民共和国中央人民政府成立。当年全世界说他吹牛,蒋介石更说他吹牛,什么三大目标,不到三个月你的中国工农红军,中国共产党将死在雪地里,但事实证明他没有吹牛,理想目标实现了。 我们再看一个事实,1960年全国人民吃不饱,饿死的不少,周恩来总理受毛泽东主席的委托,向全世界宣布我们要搞原子弹。1960年,我们年轻的共和国面临着极大的困难,全国大饥荒,全国人民吃不饱、饿死的不少,还搞原子弹,去找哪里找理由?没有理由,只有相信,不相信就是吹牛。全世界说他吹牛,美国佬、蒋介石都说他吹牛。搞什么原子弹,鸡蛋都没几个还搞原子弹,等着我反攻大陆打回来,可是事实再一次证明,他也没有吹牛,理想目标又实现了。 我们可以再看一个企业家,海尔的张瑞敏,当年张瑞敏接手海尔以后,就立志要做中国家电的大哥大,要做中国家电品牌。也没理由,没有理由只有相信,不但没有理由,还亏损147万。听说当年还有个规章制度,有一条规定:禁止在车间大小便。你们想想看这种问题都要规定,他的管理是何等的混乱。你能相信,他能做成全国家电大哥大吗?没有理由,只有相信。事实证明他没有吹牛,大家也都听到了,也都看到了。 不管是政治家还是企业家,尽管当年的条件不怎么样的,甚至是非常极端困难,但是他们理想的目标都实现了,如果我们把这种理想目标的设置视为吹牛的的话,我们就可以这么设想,成功在某种意义上是吹出来的,或者说喜欢吹牛的家伙,一般都比较成功。 定位目标其实很简单,就是不要搞复杂。   4.只要目标有价值,不在乎资源条件 不要为设置目标去找依据,而要为既定目标去找资源。     第五讲  建立组织利益共同体    建立组织利益共同体是组织持续发展的原动力,也是组织企业持续发展的第二个简单的途径和方法。利益共同体是组织发展的原动力,是有效激励的简单方法。   (一)什么是利益共同体 利益共同体是通过我们自身的努力,促进了公司的持续发展。公司持续发展以后,可以给我们带来更好的待遇、更多的机会,让我们在一个更高的平台上再继续努力,又促进公司的持续发展,这么一种个人和企业互动的关系,我们就叫做利益共同体。 事实证明,利益共同体是企业持续发展的简单的途径和方法,我们要建立利益共同体,我们也要有个观念的突破。首先我们要相信一个事实,那就是做自己的事情最卖力,用自己的钱最节省。我们过去有句古话,叫做“大河没水小河干”,这是我们在国有企业以前常说这个话,说的是们首先要重视的是公司的利益、集体的利益,然后才能说个人的利益。谁要是跟老板说个人的利益,这个人思想就有问题,是件很不光彩的事情。 后来我慢慢发现,那句话好像有问题,或者直接错了,应该是小河没水大河才干,比如长江、黄河,如果没有上游成千上万条涓涓细流,哪有滚滚长江?所以,老板们应该率先考虑个人利益,基本满足大家都获益,公司积极性才能发挥出来,公司的利益自然就有了。就连国家也要考虑要让全国人民共享改革开放的成果,我们一个企业应该也都是这样,让企业团体员工共享企业发展的成果,这种企业才能做大做强,做过500年。   (二)作用 建立利益共同体可以使个人绩效提高,从而促进组织的持续发展与效益最大化;组织的发展又给个人带来更好的待遇和发展机会;个人的工作绩效与其待遇、保障和机会联系起来;企业需要其成员提供绩效(贡献)以达成目标;员工需要机会在达成组织目标的同时实现个人目标;这种组织与员工的有益互动是组织利益共同体。   (三)表现形式   1.组织内部利益共同体 既然做自己的事情是最卖力的,做自己的事情是最节省的,我们作为管理者,能不能想办法让我们感觉到每天都像做自己的事情,每天都像用自己的钱。一定是有办法的,这就是组织利益共同体或叫企业利益共同体,它的表现形式是叫做骨干员工持股或者期权持股制度,就是股权激励。 骨干持股,不是全员持股,全员持股就是过去的全民所有,到头来还是大家都没有。骨干就是比别人干得好的那种,甚至没有他,别人还干不了的那种人,那叫骨干。按照张瑞敏的说法,是20%的骨干创造了公司80%的利润,叫“二八原理”。我们一定要让这20%的骨干员工拥有公司的未来价值,我们才能留住人才,特别是留住骨干人才。我们很多企业包括私人老板,都会想到给自己的骨干部分股权,甚至连上市公司也都会考虑给骨干一些股权。这种制度已经成为我们企业的一种基本的制度。骨干员工期权持股、职业年金、贷款购房、购车计划 ……等都是建立组织利益共同体的好方法。 在全球500强当中,有89%的公司采用西方经理的薪酬激励制度。反过来说呢,90%的公司采用这种制度,让它做成了世界500强。不要小看这个制度,这个制度就是政策,这个政策会决定持续发展。 中电照明公司,从创立的那一天开始,就实施了骨干员工持股制度。我过去在韶关,应该说曾经有比较风光的一段时间,三十刚出头就做了国企领导人,曾经有过让三个国企起死回生的经历,还做过市人大代表。可是当我离开的那一天发现,所有的努力和我好像没关系,所以我来到深圳进行二次创业。我们一创立,就让骨干员工,拥有自己的部分股权,哪怕是几个点也是我自己的制度。这个制度会让员工的积极性获得极限的发挥,这种干劲、这种能力、智慧自己都不知道它怎么来的。我们从一个普普通通做照明的公司做进了深圳的高新技术产业园区,有人问我成功的秘诀在哪里,其中有很多,但我感到有一个简单的概念,就是我们实行了骨干员工持股制度,一直坚持到现在,只要公司成长了,我们自己也成长。 我们现在的企业家应该关爱我们的骨干员工,关爱他们的成长,关爱他们的利益,通过骨干员工持股这么一个制度,来建立企业内部利益共同体。   2.组织外部利益共同体 当然还要想到建立外部利益共同体,企业的外部首先是客户,还有是供应商,还有政府。 面对政府和社会,我们企业一定要对社会承担必要的责任,特别是不能伤害社会,不要污染环境、搞黄赌毒,只有这样我们才能发展,公司发展,地区政府也发展。 第二个是客户,跟客户同样可以建立利益共同体,在现在全球经济化时代,同行如敌手的时代已经过去,我们应该联合起来成为合作伙伴,甚至让客户也给点钱、入点股,既是你的也是我的,这样我们就可以稳定了长期的客户关系,他的利益也有。 对于供应商来说,我就是他的客户,既然我的客户都参股,那么我也参股你,这样我们就把供应链连接起来了,原材料也稳定,这也是一个合作共同体。 如果内部外部利益共同体都建立起来了,我们外部的企业的利益大家就关心,大家都会共同负责,促进它的持续发展。我们一定要学会建立一个多边共赢的关系。不管做什么生意,都不可能只有你赢。只有让大家共赢,这样的生意才能长长久久,企业才能发展。     第六讲  营造良好的组织环境   (一)组织环境的内容 环境是多方面的,我们课程所指环境,是远的环境,它指的是政策,但是远的环境也有很多,人才环境、工作环境、生活环境、学习环境、社区环境、发展环境、安全环境、经济环境等等都包括在内。   (二)营造良好的人才环境 我们要重视的是人才环境。任何一个企业,只要把人才环境建设好,让我们大家很开心,就能带动大家的积极性、创造性,就能够得以极限速度的发展,那企业一定得以持续发展。所以建立良好的组织环境,重要的是人才环境。   1.什么样的环境才是良好的人才环境 实际上很多企业家朋友都会想,建立一个良好的人才环境。这一点大家是非常清楚的,没有人才就没有发展,更没有快速发展。可是怎么留住人才、吸引人才,同时充分发挥人才的积极性和创造性,这都是我们每一个企业家朋友要考虑的问题,所以要营造良好的人才环境。 什么是良好的环境,这也是个复杂的问题,也是多方面的问题,可以从很多方面去理解。比如让优秀人才脱颖而出的机制和环境;良好的工作和生活环境;民主活泼的学习气氛;和谐融洽的人际关系;完善人才竞争、激励和选拔机制等等。而我的理解是良好的人才环境,就是让人才开心的环境,就这么简单。不管你用什么方法,让他开心就行。人一开心,什么人间奇迹都能创造出来,一不开心呢,什么麻烦都搞出来,甚至干掉你他都敢。   2.如何让人开心 那么,怎么样的环境才能让一个人开心,这就是个问题。像我这种人,随随便便都可以让我开心,因为我本来就是开心果,可是有些人你对他再好,他也不开心。你对他更好一点,他可能会说你这个人有什么企图,看他色迷迷的眼睛就不对。所以,这也是个复杂的事情。安老师可以告诉大家一句话:英雄都有用武之地,功臣都不肯吃亏的。你是英雄是人才,一定有个合理的位置,你想干啥就干啥,让你充分发挥你的积极性,你是个功臣,为企业、为社会做了贡献,你一定不会吃亏,你会想到我值、我值得。如果这样都不开心,你还要怎么开心!   3.建立“三位一体”的组织团队 我们有一个企业轮岗制度,你可以任意选择你自己喜欢的工作试一试,做自己喜欢做的事情是很容易让人开心的,但有个重要的问题,就是谁是英雄、谁是功臣,这时候往往不容易识别,结果往往有时候搞错了。英雄没有用武之地,狗熊变了英雄,功臣吃亏了,搞错了,这里面就要导入一个作业绩效管理体系,要把这个绩效管理起来,才好识别谁是英雄、谁是功臣,这才能让大家开心。有时候工资、薪水不在于拿多少,在于平衡。这个开心不是说有钱就开心,有钱积极性就来,完全不是这回事。钱不是万能的,有些人薪水已经不错了,股份也有了,但积极性还是没有,因为他觉得心理不平衡。 这个体系就是建立三位一体的制度,我推荐三体一体的团队,让人很开心: 第一个像军队 一家公司如果能像军队那样,具有英勇自信的韬略、雷厉风行的作风、严格的工作纪律,我们绝对是战无不胜的。 第二个像学校 学校是最有凝聚力的,我们都从学校出来,学校给了我们知识,给我们能力,给我们本领。能力和本事是饭碗。有人说,这个铁饭碗已经打破了,那是过去计划经济体制下的一种弊端,铁饭碗永远都打不破,有本事的人就有铁饭碗,所以学校给大家饭碗,凡是像学校的企业,就有凝聚力,就能调动大家的积极性和创造性,反映在至少有个比较完善的培训计划,有学习培训的机会,有外派培训学习的机会,让大家跟着企业成长。 第三个像家庭 我们都有一个家,我们最熟悉的就是家,可是怎样把自己管理下的团队都像一个家,不怎么容易。这一点我也很有体会,对家的理解都不一样,我过去在很长的一段时间,对家的理解就是奉献,当然家庭需要奉献,这是肯定的,但是它不仅仅是要奉献。我过去在国有企业做老板,每当年底我就喜欢开那种会,讲套话、大话:同志们,我们一定要以公司为家,要努力干、拼命干,无论如何要完成今年的任务。不能开口就讲加班工资,加班就讲加班工资,这样很不好,这不是主人翁精神,这不是家。   4.关爱员工 来到深圳打工以后,我从管理者变成了被管理者,我最早给深圳的华为打工,刚进去不管你过去怎么优秀,怎么辉煌全都是过去,一进去做插件做了三个月,插得我腰酸腿痛,我才意识到过去讲大家加班加点都不要讲工资,那就不是人说的话,是畜牲说的话。所以从此以后我感到这个家不仅仅需要贡献,它更多的是需要关爱,只有更多的关爱,才能激发更多的奉献。家还有一个特点,应该是精诚的团结,成功了咱们举杯向前,失败了携手同行,咱们一起走,不要难过、不要伤心,还有我呢!那叫做家。 一家公司,只要能够做到像军队、像学校、像家庭,就能够不持续发展。当然像家庭,不一定要多发什么奖金和工资,需要更多的是点点滴滴的关爱。我们绝对要相信人是有感情的,既然都是有感情的,我们就要重视感情的投资。感情的投资不一定花多少钱,而是简简单单的一些关爱。如果哪个同事病了,咱们去医院看一看,不用担心公司的事情,公司的事情有我们,你就好好地养病,你要是当事人,眼泪都流出来,绝对是病好了好好干。如果生日时能给他发个短信,给个祝福,能记住自己生日的朋友,是多么的友爱、关爱,就是这么简简单单。有了好的事大家分享,有个股票不错,赶快去买,结果他发财了,能不努力吗?这些都是感情的投资,我们一定要重视,人是有感情的。   (三)管理者高度重视人力资源开发和管理 我们要高度重视人力资源开发和管理,要重视营造一个良好的人才环境,让大家开开心心的干活,轻轻松松的做事。人可以创造效率、创造机会,帮助你实现理想的目标,促进你各项事业的进步,但是人也可以给你制造麻烦,搞你的鬼、告你的状,让你不得好死、让你倒闭,人那个东西非常的复杂。现代人力资源管理的理论当中,有人把人力资源分成了两个部分,一个是增值的人才,一个是负债的人才。增值的人才就是帮你创造效益那一种,负债就是给你制造麻烦的那种。我们人力资源管理有一个很明确的任务,从招聘开始就要尽可能的引进那种增值的人才,然后改变那种负债的人才,变为增值的人才,实在改变不了就干掉。 有些成功的管理者给过我们一个启示,管理者重要的是培养人才,我们管理者不要和马来赛跑,不要老是比较我比谁能干,我们是应该把马培养好,然后轻轻松松地骑在马上跑,这叫做马上成功。如果你不是把人才培养好,什么都自己去搞,不但复杂而且辛苦,而且还马上不成功,有时候还可能永远都不成功。   (四)营造良好的发展环境 良好的发展环境也可能是多方面的、复杂的,但它也可以简单的,至少做好三件事情:一是重视公共关系,二是承担社会责任,三是恪守职业道德,只要把这三件事情都做好了,我们就能有效的开发和利用社会资源,营造良好的发展环境,促进我们自己的发展,加快我们的发展。 1998年长江特大洪水,全国人民有钱出钱,有力出力,支援灾区建设。当年我是代表我公司参加深圳市政府抗洪救灾动员大会,市政府号召我们有钱出钱支援灾区建设,开会回来传达会议精神,传到我们的员工队伍,大家非常踊跃,很快一个下午捐了好几万,还有的捐衣服被子什么的。剩下一个问题,就是公司该捐点什么,我们开了一个下午的会,还没搞出个结果,最后开到饭店去了。这里面有两种意见,第一种意见是:公司是个经济组织,经济组织就是任何投入率先考虑产出,要是投入没产出就不投入,也就是说不该捐,一种意见是不送不捐,哪怕捐了也不能白捐。第二种意见是一定要捐,基本上是以我为首的意见,至少是这个会是我去开的,我知道市里面的领导说了些什么,比较清楚,特别是我很熟悉公司的,近年的发展,蒙受了中央政府、当地政府多方面的支持和帮助,我们都很熟悉,高新技术企业就两减三免,税收两三年来免了,每年几百万,三年就三千万,现在国家有难,政府有号召,一个铜板都不出,过不去。 后来讨论的结果是,送可以,但是不能白送。由我去执行这件事情,并且最好不要超过20万。想来想去,我们送了1万把雨伞,这雨伞16块钱一把,1万把就16万,没超过20万。这个雨伞那么贵吗?雨伞里面印上了灯泡,绝顶地聪明,支援灾区想到了做广告,也就不白送了,算是个英明的决策。 我们很多企业,只注重企业内部的管理,却不太注重企业外部的经营。有时候经营外部感觉比内部经营可能效益还好。为什么这么多年我力荐推广我的简单管理,我是想让我们企业家朋友,能够从企业内部那种复杂的事件中,腾出心来关注外面的事情,加强外部的经营,来促进或者加快企业的发展。过去一年多的四川汶川大地震,大家一定都有送过什么,我们也有送过,我们这次送就送的不错了,钱也送了,灯泡也送了,我们LED灯泡是用上了,我们做得很光彩,全世界也知道我们。有个公司说:要捐就捐1个亿,要喝就喝王老吉。同样的是1个亿15秒,全世界都知道有个王老吉。所以这些历史的事实都告诉了我们,这不是送,不是做慈善,而是必要的社会责任。有媒体报道,就这么“要捐就捐1个亿,要喝就喝王老吉”这个说法,王老吉当年当月的全球销售收入增加了46%。   第七讲  塑造优秀的企业文化   一、文化是组织的灵魂,决定组织的命运   企业文化实际上也是一个简单的东西,我们很多朋友把它搞复杂了。实际上它没有这么多复杂,也没有那么多理论。我认为文化就是企业的灵魂,它是企业核心竞争力的一个重要标志。所谓核心竞争力,就是一个不可以模仿的能力。 文化是组织在持续发展过程中逐渐积累下来的,是一个不断完善和充实的过程,它凝聚了组织管理者的智慧,是企业发展历程的一个缩影。 有时候很搞笑,有些企业家朋友上完一节课,就把安老师请去,让我给他写个企业文化,后来我告诉他:文化是你自己的,并不是哪一个老师或者专家给你写出来的。他死活说自己没有文化,有朋友告诉他再没有文化,这个企业就很难做强做大。我怎么说他都不明白,后来我只好问他,你知道毛泽东思想,邓小平理论是怎么来的吗?他说那是老一辈无产阶级革命家集体智慧的积累。那不就解决问题了吗? 企业的文化就是企业高层管理者或者说集体智慧的积累,是你这个企业在成长过程中慢慢积累沉淀下来的精神财富,它不是哪一个专家写的。就像毛泽东思想、邓小平理论,也不是毛泽东本人或邓小平个人一个人写的,而是他们这老一代无产阶级革命家集体智慧的结晶。它是在一个组织发展过程中,慢慢沉淀下来的精神财富。   二、文化是习惯的行为规范   文化不是那么复杂的,不是要请谁来写的,写出来的文化你也做不到。文化是你自己慢慢形成的。文化要说明的的问题很简单。 第一个是愿景,也就是企业发展的目标,我们不管对企业内部还是对企业外部,一定要有一个愿景,告诉大家你的企业未来到底是什么,我们跟着你努力干、拼命干,其结果是什么。另一个是价值观,我们要理直气壮的表达自己弘扬的是什么精神,什么事情可以做,什么事情又不可以做。慢慢形成的一种行为习惯,就叫做文化。文化实际上是一种习惯,该做什么、不该做什么、该怎么去做,形成了一种习惯,公司全体员工都是这么做的。 文化和制度应该都是企业管理的一种手段途径和方法,都是用来规范行为的。但是文化和制度不一样的,制度是强制执行的,叫你那么做,你就必须那么做,你不做就要被处罚、被罚款。文化是一种自觉的行为,你进入这个公司,你的工作思路、工作方法、做人做事慢慢形成一种习惯了。自觉的行为习惯就是文化。所以文化是自觉的行为习惯,它没有强制性。 讲到创建企业文化,到底是先有制度还是先有文化?我说不清楚这个问题,应该说有些文化是先有制度的,公司从创立开始,就有这么一个规定,比如有些企业从星期一到星期四,男士是西装革履的,女士是穿着端庄的,必须打领带上班。开始有这么一个制度,可是公司成长以后,若干年以后,大家很习惯了,再没有人管了,没有制度了,但已经形成习惯,也就由制度变成了文化。有一种文化压根就没有制度,它就是老板的个性,他带领大家这几年就这么走过来的,慢慢沉淀下来的一种习惯,没有任何的规定。大家很习惯了怎么去面对客户,怎么是满足客户需求等等,就是这么一种文化,是没有制度的,是慢慢积累形成的。   三、文化其实也是一种重要资源   关于文化有很多理论的表述,有的说它有四个作用。第一个是导向作用,第二个是协调作用,第三个是凝聚作用,第四个是规范作用。也有说有八个作用,有教育作用、辐射作用、沟通作用、激励作用,等等。还有说有12个作用。这个理论很复杂。我的感觉文化的作用就一个,它直接影响企业持续发展的命运,文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。 企业家一定要高度重视企业文化的建设,不能小看这种事情,它仍然是企业持续发展的一个简单的途径和方法。所以我只有一句话,文化直接影响企业的命运,或者在某种意义上文化是一种资源。 比如汉堡包一个 10块钱左右,北京的包子1块钱一个,韶关的包子1块钱还一笼,天理何在?这两个包子,为什么命运完全不一样?汉堡包应该说全世界各国都有,有33846家做汉堡,这还是前几年的数字。两个包子的命运为什么完全不一样?有一个简单的原因,就是汉堡包有文化,有个优秀的麦当劳文化,咱上海的包子、北京的包子应该说没文化,有谁说得清楚北京包子的精神是什么,很少有文化的包子,像咱韶关的包子也是没啥精神。这里面说明一个概念,有精神的包子卖10块钱,有文化的包子卖10块钱,没文化的包子卖1块钱,就这么简单。所以文化是一种资源,好像有一种无形的力量,像汉堡包的麦当劳文化就是这种无形的一种资源,一种力量管理着。它在全世界有3万多家企业,全世界都是这么管,都是这么做的,这就是文化,这就是文化的作用。 我们企业家朋友或者我们很多人都想创业,总是说没好项目,这不是好项目吗,一个包子都卖10块钱,这个项目还不好?包子都能做成世界500强,应该是在150名之内,所以我们很多朋友自己不发财,总是说没好项目,原因是我们自己不会做。我这个人有点狂妄,狂妄到我们深圳经理学院不敢让我讲项目管理,因为在我的概念中,什么项目都是好项目,就看你怎么去做。谭木匠的一把梳子都卖1万块钱,那是有文化的梳子,别以为用它的梳子梳头,会梳出个长头发。因为它有文化,它卖梳子卖到香港上市。老板还是一个断了臂的残疾人,他去打工,都没谁要,他却把梳子做到了全世界,做到了香港上市,做到一把梳子1万多块,最便宜的好像都要四五十块,几百块的普遍都是。这就是有文化。 所以,在某种意义上,做企业就是做文化,不要搞复杂了。有文化的产品就不一样,外国人的麦当劳文化,我们不去讲它。我们回顾一下国内有几家优秀企业的企业文化,一个是海尔的文化,海尔有精神,它的精神是敬业报国、追求卓越。很可能我们很多企业家朋友没精神。我问过一些老板,说你们公司办了几年了,你们有什么精神?他说这个问题还没考虑过。我问他你爱什么?讲真话。他说第一爱金钱,第二爱美女。好像没有金钱和美女过不去,后来我都不敢再问了,不知道他再爱什么,所以他没精神。   四、企业文化的展示   (一)海尔的文化 海尔理念:只有创业没有守业 海尔精神:敬业报国,追求卓越 海尔作风:迅速反应,马上行动 质量宗旨:高标准、 精细化、 零缺陷 研发宗旨:立足创新,用户为师。永远改正,追求完美 服务宗旨:用户永远是对的 人 才 观:人人是人才 【案例】 我体验过海尔的文化,我当年来到深圳,第一个家用电器买的就是海尔的滚筒洗衣机,当年是4600一个,但洗衣机买回来放到洗手间的时候,感觉太挤了,不合适,我就找来我的兄弟,把它抬到阳台上,可是这么一抬,摔了一下,把滚龙的盖板摔爆了,就漏水了。 这个时候,我只好给海尔公司打电话,说新买的洗衣机漏水了,电话打到海尔服务中心。他问我有啥事情可以帮到你。我说我今天买个洗衣机,不知咋的,现在发现盖板都是爆的。我想很正常的话,他第二句话应该就会问,这盖板是咋爆的。结果他不是这么回答的,他说:你的洗衣机是什么型号的?我感到感觉要中六合彩的感觉。然后第二句话就问我家住哪里,然后告诉我半小时之内要有人在,我们派师傅给你维修。不到半小时,两个师傅背个新的盖板,咚咚咚的就上来了,很快就修好。后来我装模装样问他们这盖板多少钱,对方说:先生,这盖板咱们不收钱。这时候我真的是有了一种中了个六合彩的感觉,4000块钱的洗衣机,这个盖板也差不多500块钱。 其实,他只要问一下,这盖板是怎么爆的?这都是新买的,验收的时候没看清楚,98%的企业都会这么说,然后不得不说不小心碰爆了,如果查一下,对方说:你这个型号修得要500块钱,那是很正常的。但他没有这样做,真是太傻了。但后来我才发现,实际上傻瓜才是安博伦老师,不就是没问你,这盖板是怎么爆的吗,不就是没问你收回这500块钱吗?结果你安博伦先生在全国各地这么多年上课,走到哪里就宣传到哪里。我后来才知道,他为什么不问咱是怎么爆的,因为我是他的用户,所以我永远都对,哪怕我俩兄弟不小心把它的盖板碰爆了,也是它海尔的错,它那个盖板也太脆了,做得不结实。 创建优秀的企业文化,不是说把别人的抄过来就行了,抄过来,写在那个企业文化的小本本里面,咱的服务宗旨也是用户永远是对的,几年以后我发现做不了。我们那个灯泡也有个质量的标准,首先一个灯泡使用寿命5000个小时,客户买回去可能有些100
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