菲林格尔战略规划

null菲林格尔战略规划菲林格尔战略规划永远的菲林格尔…………激情梦想——菲林格尔激情梦想——菲林格尔菲林格尔正处在一个“旷古未有的大变局中” “菲林格尔具有快速成长公司的一切症状，但首先是一家快速成长的公司” 为了生存、为了兴旺发达，我们每天需要质问自己：你还有什么问题，你真的已全力以赴？ 如此，再加一点激情、一点偏执，迟早我们会被自己感动！ ——这是菲林格尔必胜的源动力！专心专业——菲林格尔专心专业——菲林格尔菲林格尔，一个专业的木业公司 源自1921年，执著木业80年； 菲林格尔上海公司，专注于木业 ，虽几经波折，仍一如既往。 菲林格尔人，一支专业的木业队伍 顾军荣先生全心打造“菲林格尔木业—中国”梦想。我们同时相信，这也是您个人梦想的重要内容。 一批年轻的经理人兢兢业业，协力实现梦想。 ——专业、专心，这是菲林格尔成功的基础。菲林格尔已踏上成功之路菲林格尔已踏上成功之路灵活运用市场开发策略。初期运用分品牌策略，迅速占领核心市场——江苏。新近对东北（辽宁）采用整合品牌代理，使当地销售和品牌地位大幅窜升。 准确把脉市场和消费者。以“优质平价”概念导入产品，迅速进入80元档（指78—88元）这一主流消费档。粗略估计，菲林格尔在这一档已占到近1/4份额。 “诚信”待客，赢得了经销商，度过了难关。 适当的品牌传播，在部分区域初步建立消费者好感度和知名度。 相对于菲林格尔的全国企图心 这还只是一场战役的胜利 相对于菲林格尔的全国企图心 这还只是一场战役的胜利 —市场布局不均衡性。操作集中在江苏、东北两地，而江苏的重整迫在眉睫；山东、华北正在调整重建；进入西南步履维艰； —通路渗透力、辐射力不强。除上海、江、浙某些区域，大部分地区仍然停留在以省会城市为代表的一线城市。 —品牌沿展空间有限。基于单一产品线，从卖点和回报两个方面都不足以支撑更大的传播。 —利润增加空间有限。同样出于对单一产品线的考虑。相对于行业发展,我们仍有巨大空间相对于行业发展,我们仍有巨大空间根据业内保守估计，本行业销售在未来5年将保持20%以上的增长比例，并且家装市场在其中的贡献较大。 动态的区域市场发展格局。品牌数量和销售增长的重心横向上正在由东向西、由南向北，纵向正在由一线向二、三线市场转移。 该品类稳定的市场格局尚未形成，仍存在巨大的重新洗牌机会。 有经验的消费行为和成熟的消费心理正日益成为主流，为强化木地板消费的差异化提供了机会。行业销售走势行业销售走势竞争从来都是----不进则退竞争从来都是----不进则退 竞争格局及主竞对手市场表现 竞争趋势分析 菲林格尔可能面临的挑战竞争者分类竞争者分类档次 合资、国产板 高 档 中高档 圣象 中 档 中低档 吉象、升达、柏高 汇丽、菲林格尔 低档 好益 劣质板 ……进口板 泰步、柏丽、 欧典 瑞嘉、哈博、得高 金鹰艾格 四合价格 200元以上 168元 110—150元 78---98元 78元以下 70元以下 圣象圣象战略规划 行业领导者的战略定位。采取先进先得和打高走低之策略，赢得市场、赢得品牌。 实现基础 资金雄厚 产品线丰富 精细化通路建设和管理 强力而持续的整合传播 圣象圣象市场业绩 2001年预计实现销售500万，其中90%为波瑞。 问题 产品线差距过大，未能有效利用品牌资产带动全线产品销售。 股权制分公司的通路设计在操作中无法全面贯彻，代理商中出现不稳定情绪 广告缺乏清晰的诉求和卖点 上层政治格局调整欧典欧典战略规划 技术领先者的战略定位。以“健康”概念为导入，不断推出新技术支持下的系列产品，赚取高额利润。 实现基础 供应商的全力支持 爆炸性的媒体投放 高水准的终端管理欧典欧典执行中的问题 未能及时跟进推出中低价位板，在实现销售中遇到价格障碍 未及时做品牌整合 不持续的传播小结小结俗语说“船大难调头”。短期内圣象、欧典战略转向的可能不大，因此不会立刻演变成为我们的竞争对手。瑞嘉、哈博、得高、金鹰艾格瑞嘉、哈博、得高、金鹰艾格战略规划 中档板的市场定位。各自以集中差异化策略，共同做大“中档板”这块蛋糕。 实现基础 突出的产品卖点 高水准的终端管理 小结小结从单个品牌说，中档板至少需要半年时间才能达到一般的铺货率，虽然短期内不可能成为我们的竞争对手，但多个品牌在统一时间崛起，会成为我们向上发展时遇到的第一个强大障碍。汇丽汇丽战略规划 多元化的企业战略定位，对强化木地板没有明确的定位。 实现基础 雄厚的资金、品牌资产 可兼容的全国性的通路资源 规模生产汇丽汇丽业绩表现 1-7月份实现销售200万平米，略高于菲林格尔 问题 精力分散，明显地没有把强化木地板置于主营地位 对价格弹性预期过高，跌破78元后，并未带来相应的销售增加，并导致品牌损伤。 通路管理开始混乱 四合四合战略规划 低价板的市场主导者。是“量贩”做法的典型代表，靠“规模”取得每一轮战役的胜利。 实现基础 对上游一批供应商的强力掌控 多品牌策略 放货降价策略四合四合 市场业绩 预计2001年实现销售300万平米 问题 没有差异化的多品牌策略引发内部价格大战，品牌资产迅速流失 通路不稳定性极高，销售得不到可靠的保证 吉象吉象战略规划 企业采取前向一体化策略，赢得价值链中每个环节利润。对强化板战略定位不清晰。 实现基础 雄厚的资金基础 良好的通路建设吉象吉象市场业绩 预计2001年实现销售300万平米 问题 对上游高利润环节的关注明显大于下游环节，因此对下游的经营缺乏深度考虑。升达、柏高升达、柏高战略规划 国产中低档板的市场主导者。突出采取感性的品牌导入策略。 实现基础 突出的卖点——水晶面 中度传播 良好的通路建设 升达、柏高升达、柏高市场业绩 预计2001年实现销售各300万平米 问题 后给不足 通路管理出现混乱 品牌整合不力 传播不持续 好益好益类似于吉象的发展模式，目前有一条生产线运转，触角已进入江苏、东北市场。小结小结从对各家销售预计分析，菲林格尔占到1/4弱份额，汇丽1/4强，其余瓜分余下的1/2。经验数据表明，这一档没有绝对的领导品牌。 中档品牌中，最能与菲林格尔正面竞争的只有汇丽，其强大的品牌力是任何一家生产商不可小觑的。 吉象目前主要精力放在上游产品，对下游的终端建设维护不遗余力，随时有可能掉转矛头，对强化木地板市场造成巨大冲击。 好益的动向同样值得密切关注。 升达、柏高的战略意图执行不到位，说明资源不足。 四合从2000年的1000万平米跌到300万平米，并且开始主推实木地板系列，显然战略方向向利润更高的品类转移。 ——虽然主竞对手数量减少，但可能带来的竞争威胁越来越大，主要集中在资源占有、获利能力、反应时间、执行深度。战略目标战略目标战略目标对资源的适应性要求，规定了我们现实的战略目标一定是在80元档。 null在实现这个目标时，我们遇到的一个重大障碍是资金！ 通路需要资金！ 传播需要资金！ 生产需要资金！解决之道解决之道合理的产品线构造 “80+120”支持支持行业面 价格曲线碰到“阻力线”——80元，北京、江苏南京、山东、四川、黑龙江等较为成熟市场 出现止跌回升迹象，表明行业发展逐步脱离低级的价格战。 竞争面 圣象--波瑞占到其销售的85%以上，吉象主销价格在100元以上，证明该档具有现实的市场容量。可惜的是，“走高打中”使他们损失了更多的市场机会。 汇丽销量萎缩，反证了该档销售支持不能自给自足。 哈博等新进入者的产品构造及其终端投入力度，透漏出其对120档这块肥缺的强烈企图。但是他们还不足以在短期内抢占山头。 企业自身 菲林格尔现有资源（生产线、通路、传播）最佳适应点在120档。 “走中打低”的做法对提升市场份额和品牌形象来得更为稳健。战略选择战略选择合资、国产板 圣象 吉象、好益 升达、柏高 汇丽 进口板 泰步、柏丽、得高 欧典 瑞嘉、哈博、 金鹰艾格 四合 战略目标战略目标 迅速成为中档和中高档品牌的第一侯选品牌 战略目标战略目标竞争趋势分析，暗示我们可能在诸家未强力出击时，迅速出手，抢夺比20%更大的，直至40%的份额！——时间，是我们重要的战略机会！ 最迟，我们需要在明年春季来临之前，推出全盘的市场。 如何引爆？如何引爆？传播、铺货 我们发现，市场中各品牌仍然停留在打价格战、做产品甲醛释放、耐磨转数等等理性指标上。 经验告诉我们，在一个真正意义上的成熟市场，消费者细分才是保证品牌和产品生命力的法宝。