RDM002产品创新管理V1.1_20100904

null华成研发咨询系列课程之RDM002华成研发咨询系列课程之RDM002－－ R&D Innovation Management 产品创新管理讲师介绍讲师介绍讲师：朱光辉 服务过的公司： 华为技术有限公司课程目录课程目录2. 创新的机制1、创新的概念4.产品创新的组织0、公司及培训课程介绍5.产品创新的流程6. 创新的文化3. 产品创新的战略课程学习目标课程学习目标通过本课程的学习，您将能够： 了解创新的概念、理解市场驱动的创新思想 分析业界公司产品创新的机制和形成 了解企业产品创新机制包括的（战略、组织、流程、文化 ）及如何操作 分享中国企业产品创新管理体系建设、优化过程中的经验和教训华成研发管理咨询公司简介华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：专业、务实、创新 自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）课程清单（一）课程清单（二）课程清单（二）课程清单（三）课程清单（三）课程清单（四）课程清单（四）单元一、创新的概念单元一、创新的概念本单元学习目标本单元学习目标学习目标： 掌握什么是创新 了解创新的5种形式 理解技术创新和产品创新的概念 了解市场驱动的创新的概念 推荐读物： 《产业技术创新》创新的动力创新的动力“如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。” ——IBM首席执行官塞缪尔 • 帕米萨诺 2006.4 “这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，我活着就是要去不断创新。” ——Research In Motion总裁麦克 • 拉扎里迪斯创新产生的专利创新产生的专利“2005年，我国国家知识产权局受理的专利申请总量已经超过美国的6.6万件，但是最能体现技术含量的发明专利，美国则是中国的2.2倍。” 《中国专利质量堪忧》 方家平 《中国民航报》 “国家知识产权局公布的一项统计数据显示，截止2007年11月，在中国境内申请的发明专利中，专利申请地址来自日本的有204723条，美国为136875条，而地址为中国的发明专利仅有17466条。” 《IT时代周刊》2008.9-10期 创新文章分享创新文章分享《郎咸平：中国高科技匮乏源于思维方式误区》什么是创新？什么是创新？（ 1981燕舞、 DVD32=专利费18+制造成本13+利润1、1995年佩奇和布林的Backrub——2005年1319亿） 创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特1912年在《经济发展原理》提出：将生产要素的新组合引进生产体系，这种新组合包括： （1）引进新产品 （2）引入新技术 （3）开辟新市场 （4）控制原材料新的供应来源 （5）实现工业的新组织 强调第一个把发明引入到生产体系才是创新创新的概念创新的概念基于发明与创新联系和区别来理解的狭义技术创新强调第一个把发明引入到生产体系才是创新 从技术、市场、管理和组织体制等生产系统或经济系统的要素方面来理解的广泛意义上的广义技术创新什么是技术创新？什么是技术创新？技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。 ——中共中央、国务院关于《加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》产品创新的价值产品创新的价值为什么很多富有创造力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或在市场上最好销售的产品？ 产品创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。产品创新的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。 －－彼得 · 杜拉克创新的5种形式创新的5种形式经营模式创新（DELL、中国移动&家电、广联达、速递、麦肯锡&沃尔玛、小肥羊） 营销创新（IBM的捐赠电脑、推销和解决、野战军&敌后武工队） 服务创新（日本的“QB之家”、话费套餐、搬家、静雅） 供应链创新（丰田的JIT、 DELL、 PO的管理成本、采购流程） 技术创新（橡皮铅笔、SK2、NOKIA8800滑盖手机、 英国邓渌普轮胎、mm烫衣板）基础研究、发明、技术开发、产品开发基础研究、发明、技术开发、产品开发基础研究：以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究 发明：创制新的事物，首创新的制作 技术开发：将非成熟的技术变为货架技术 产品开发：将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场的成功预研、技术开发和产品开发分离预研、技术开发和产品开发分离未成熟的新标准、草案所涉及的和软硬件技术研究； 业界未成熟的新器件和技术的研究； 业界虽成熟、但公司积累极少、风险较大的技术研究； 涉及未来产品的平台技术研究； 概念研究，对网络新产品形态、新技术的发现、跟踪和论证； 产品预研，对一些重要关键技术没有把握、市场需求尚不能完全定量描述，但具有明显牵引作用，需要形成原型机的项目；正式标准已发布（含版本升级）、应用较广的技术研究；如H.323； 业界新推出、但技术成熟度和技术支持基本无风险的器件和技术的分析和研究；如DSP 、ASIC； 业界新技术、公司有一定积累、风险较小的技术研究； 为明确产品版本服务的平台和技术研究；如VRP； 应用工具研究；如通用报表、SI等； 产品公用模块和技术的提炼、优化和共享；如数据库技术、移植技术、EMC 、协议货架化等； 预研技术开发产品开发明确的市场需求； 技术风险小； 在货架化的技术和模块基础上‘堆砌’； 要求一定的投入产出比和赢利目标； 产品创新的价值产品创新的价值为什么很多富有创造力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或在市场上最好销售的产品？ （电视机：法恩斯沃思——RCA——GE——Thomson——）市场驱动的产品创新市场驱动的产品创新创新是手段还是目的？ 所谓的技术产业化？（“没有关注市场”） 企业到底进行哪些技术创新（技术开发和产品开发）？两类创新 回顾MOTOROLA的成败案例 客户需求驱动 能赚钱的发明与创新的滞后期发明与创新的滞后期关键内容回顾关键内容回顾什么是创新 什么是技术创新 基础研究、发明、技术开发、产品开发的比较 市场驱动的技术创新单元二、创新的机制单元二、创新的机制本单元学习目标本单元学习目标学习目标： 技术创新机制的内容 技术创新容易产生的两个极端 技术创新要围绕核心竞争力的提升 推荐读物： 《企业创新管理》企业是否让创新之花盛开的土壤和气候与一位公司技术管理部总监的对话 与一位高科技企业董事长的对话 持续创新的关键：创新管理企业是否让创新之花盛开的土壤和气候创新的误区创新的误区死水一潭（中集） 盲目创新（对讲机、美的） 只愿从事一类创新（老专家的作用）对策对策为什么有这些误区？ 对策：激发和引导研发人员的特点研发人员的特点独立贡献者居多（与市场人员的不同、成就感、满足感） 技术导向性明显（对技术的痴迷、素质高的优点与缺点） 不愿意表达自己的真实想法（内向、敏感、离职的原因） 逻辑思维能力强（辩解、岳飞之死） 流动意向明显（浮躁、真的想走了）有序、有价值的创新创新既需要自由创意，又需要系统化管理 创意不断涌现（正式与非正式） 员工愿意贡献创意 公司能够捕捉来自各方面的创意 筛选有效的创意（不要漏掉）并付诸实施变成市场价值 统一认识：建立市场驱动的创新机制——围绕核心竞争力的提升（美国西南航空）有序、有价值的创新技术创新机制技术创新机制战略 组织 流程 文化NPD--CMMI™解决方案NPD--CMMI™解决方案公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术） 理解 市场 市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场细分组合 分析制定业务策略和规划调整业务策略和规划管理业务规划 评估业务表现产品候选概念产品路标规划产品任务书研发与市场及销售的配合产品战略管理概念开发验证发布项目启动 计划决策产品发布计划概念评审产品 生命周期PDT技术平台开发（CBB）市场管理产品开发平台开发产品战略产品平台开发（V）项目 管理 绩效 管理 成本 管理 质量 管理支撑管理技术、平台开发客户购买行为 产品目标 产品策略 研发路标 PAC关键内容回顾关键内容回顾技术创新机制的内容 技术创新容易产生的两个极端内容产品平台的演进和建立 技术创新要围绕核心竞争力的提升单元三、产品创新的战略单元三、产品创新的战略本单元学习目标本单元学习目标学习目标： 技术创新战略的内容、类型和选择 产品战略的框架 技术创新的陷阱 推荐读物： 《民营科技企业的技术创新战略和政策选择》技术创新战略的类型技术创新战略的类型主导型、跟随型、模仿型（产业地位 sony&宝路华） 独立研发、技术引进、引进与改造结合（来源） 自主创新、合作创新（创新主体三星派人到国外、印度Bharti外包）技术创新战略的选择技术创新战略的选择出发点：帮助增强核心竞争力 企业的宗旨与发展目标 企业的总体经营战略 企业实力 产业竞争态势 国家政策产品战略框架产品战略框架新产品开发产品线战略产品平台战略产品平台是共同技术要素的集合产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位产品战略是一张路线图，指引产品开发的方向。 技术、产品平台、产品线与产品的关系技术、产品平台、产品线与产品的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2专用技术*公共技术专用技术* 技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。产品规划与平台规划产品规划与平台规划产品路标规划基于市场管理的输出结果，是产品计划、平台计划、技术研究计划和资源计划的基础所有的产品计划构成了公司的产品规划平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划产品路标规划基于市场管理的输出结果，是产品计划、平台计划、技术研究计划和资源计划的基础技术创新投入技术创新投入大力投入（咨询的感受没钱和不听话、研发经费、IBM50亿美金4年开发360系列、信芯3000万、NOKIA专注） 各行业研发经费投入各行业研发经费投入资料来源： Industrial Research and Development Facts with 1998 Industrial R&D Scorecard, Industrial Research Institute, Washington, DC. 1999.部分企业某年R&D投入占销售收入的比例部分企业某年R&D投入占销售收入的比例技术创新的陷阱技术创新的陷阱盲目的创新是对事业的自杀，创新的陷阱： 1、过度创新陷阱 2、过早创新陷阱 “明天是美好的，但别在黎明前死去”飞机发动机&光传输网 关键内容回顾关键内容回顾技术创新的内容、类型和选择 产品战略的框架 技术创新的陷阱单元四、产品创新的组织单元四、产品创新的组织本单元学习目标本单元学习目标学习目标： 技术创新组织的基本形式 技术创新对组织的要求 技术创新组织的最佳模式 技术创新组织容易产生的问 推荐读物： 《西点军校领导魂》创新的天敌创新的天敌资料来源：《商业周刊》2006.6技术创新对组织的要求技术创新对组织的要求信息传递高效果 能有效协调各职能领域的创新活动 有效激发员工创新的积极性（美国） 大量实践证明：非等级制的组织形式如矩阵型组织是比较有效的适合创新的组织模式。一些公司的做法一些公司的做法未能明确规定组织开发项目的方法 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路技术创新组织的基本形式技术创新组织的基本形式职能型组织 项目型组织 矩阵型组织职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构的特点职能型组织结构的特点打击创新： “各人自扫门前雪” （“你们市场部……” 项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较） 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式） 运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策） 最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好） 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰项目型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构团队的创新功能团队的创新功能刨松土壤，浇水，施肥，让创新之花盛开： 沟通是团队创新的主要工具（建立有利于沟通的组织、部门间沟通事例分析） 并行工程（降低成本、吵架的时间和回报） 学习型组织（内隐知识的获得、人员调换：部门间、部门内：搅浆糊与洗血）优秀公司的做法优秀公司的做法宝洁：“沟通与发展”模式——发明者、科学家、供应商 宝马：工程、设计、生产、营销、采购、融资等200多项目组成员一起工作3年 西南航空：机组、地勤、维修、派遣等部门每周会晤10个小时业界最佳技术创新团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理业界最佳技术创新团队的层次执行层中的角色执行层中的角色这样做的好处这样做的好处资源分配体现市场驱动创新的原则 权力的设置保障了创新概念的实施 有利于个人学习与组织学习的兼顾 有利于隐性知识和经验的获得 有利于跨越组织边界的学习技术创新组织容易产生的问题技术创新组织容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致 核心项目小组没有得到适当的授权 小组成员没有全心投入到工作中去 与之相关的文化变革没有跟上null所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已； 团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上； 团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了； 团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理“虚假团队”的鉴别信号nullTDT主要成员：研发，制造和供应链，非主要成员：技术支援，财务，市场（只参与概念和计划阶段） 和PDT不同，TDT集中精力在内部开发，用户产品线上和用户PDT上，所以很多非研发的功能部门代表在计划阶段以后很少参与TDT的活动 为了节约费用，尽可能的重用和使用共同的设计，TDT应该将各用户PDT中的关键人员任命在TDT的扩展组中，这能保证开发出的技术和平台能够被多个产品和产品线使用。 PDT的SE作为TDT的扩展组成员，帮助平台TDT的SE确定PDT需求、规格等，这些产品SE被称为“产品代表” 平台项目迁移给PDT后，应该继续保留TDT，并对PDT后续的TR和测试活动进行支持。TDT继续象一个团队一样在一起工作，直至平台的生命结束。 只有技术/平台停止使用时（所有用户PDT的生命周期中止），TPD流程才最终结束。 技术开发团队与产品开发团队的不同技术创新组织演变的阶段技术创新组织演变的阶段演练目前公司技术创新的组织形式存在哪些问题？演练关键内容回顾关键内容回顾技术创新组织的基本形式 技术创新对组织的要求 技术创新组织的最佳模式 技术创新组织容易产生的问题单元五、产品创新的流程单元五、产品创新的流程本单元学习目标本单元学习目标学习目标： 如何产生创新概念 技术创新流程的6个阶段 如何保证技术创新流程的执行 推荐读物： 《PACE》创新的天敌创新的天敌资料来源：《商业周刊》2006.6机会的存在是由于需求的存在技术推动（DVD、电话） 需求拉动（汰泽洗衣剂） 二元论 发现问题是创新之父、满足需求是创新之母（P&G创新漏斗）机会的存在是由于需求的存在产生创新概念的方法属性分析（见附表） 需求分析（问题分析（黑暗中看不到电话拨号盘）、差异分析（运动型车） 、市场细分（学生用的手机、女性用的手机） ） 关联分析（矩阵分析（送货自行车） 、强制关联（有时间的笔、音乐贺卡） 、自由联想（美女笔） ） 群体创造力（奥斯本：头脑风暴法、德尔菲法）产生创新概念的方法创新概念产生的技巧取代（纸包装牛奶、棒棒糖） 结合（电动自行车、火车卧铺、有声书、瑞士军刀） 调整（番茄酱的瓶盖、白板笔） 去除（芳香蜡烛、折叠自行车） 强调（情侣自行车、桶装水、啤酒桶包装、吉列一次性刀片） 重新排序（自助爆米花）创新概念产生的技巧阻碍创造性行为的因素 阻碍创造性行为的因素 “弓是简便的武器，火枪是非常复杂的东西，很容易出这样那样的毛病……行军是会拖垮士兵。弓箭手1分钟能射6只箭，而火枪手2分钟才能开1枪。" ── 英国陆军上校史密斯 1595年 "电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。" ── 西欧联盟 1876年阻碍创造性行为的因素 阻碍创造性行为的因素 "我认为世界市场上有可能售出五台计算机。" ── IBM主席托马斯·沃特森 1943年 “原子弹绝不会爆炸，我是作为爆破器材专家才这么说的。" ── 卡内基研究院院长万尼瓦尔·希什 1945年 "未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。" ── 大众机械杂志 1949年 "无论对谁来说，640K内存都足够了。" ── 比尔·盖茨 1981年 创新概念的来源员工（美国航空公司、接入服务器 ） 顾客（校园卡、宝洁的尿布） 中间商（保险公司不赔） 供应商（鲁托的可乐瓶） 竞争对手（三星、云南白药创可贴） 发明工业（青霉素） 其他（咨询顾问、广告代理、营销调研公司、退休的产品开发专家、工业设计人员、其他制造商、大学、研究实验室、政府部门、各类出版物）创新概念的来源如何产生创新概念（一）内隐知识和外显知识（面包机） 主动寻找伙伴（贝尔与沃特森、Yahoo、Google、36%的个人专利） 问题意识（NOKIA的文盲手机、烈日下也清晰） 茶壶里的饺子（知≠会） （3天的差异） 逆向思维（FUJI的一次性相机）如何产生创新概念（一）如何产生创新概念（二）开发自我HP喷墨打印机、112 温故而知新神州行、牛顿 养成思考的习惯（莫尼埃：钢筋水泥）如何产生创新概念（二）培养你的创意多看童话，多听童言童语避免经验主义 多看科幻故事想象力、嫦娥奔月 多看漫画和笑话 找“非我族类”的人聊天 不要轻易放弃、青霉素否定直升飞机 故意连接不相关的事物可乐瓶培养你的创意如何保证技术创新的概念变成现实 “人类头脑中的想法是无穷无尽的，多到我们难以将其逐一付诸实施的程度。几乎所有人都觉得，别人没有把他们的好主意当回事。我们需要加强对现有大量奇思妙想的把握。”（北京四惠8月7日于占民劫车案、奔驰车、伍德兰、西尔弗：条码1949-1952-1962-1972） —— Robin Hanson《商业周刊》2006.8如何保证技术创新的概念变成现实NPD--CMMI™解决方案NPD--CMMI™解决方案公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术） 理解 市场 市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场细分组合 分析制定业务策略和规划调整业务策略和规划管理业务规划 评估业务表现产品候选概念产品路标规划产品任务书研发与市场及销售的配合产品战略管理概念开发验证发布项目启动 计划决策产品发布计划概念评审产品 生命周期PDT技术平台开发（CBB）市场管理产品开发平台开发产品战略产品平台开发（V）项目 管理 绩效 管理 成本 管理 质量 管理支撑管理技术、平台开发客户购买行为 产品目标 产品策略 研发路标 PAC需求源的控制需求源的控制市场需求分配机制市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到： 市场管理流程 新产品开发流程（NPD） 涉及到部门或者角色： 产品开发团队 实现现有产品 制定NPD流程 产品线需求管理团队PL-RMT 制定PL的业务计划书 产品路标规划 公司级的需求管理团队C-RMT 管理跨产品线需求如何保证技术创新的概念变成现实层次结构 阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）如何保证技术创新的概念变成现实流程体系设计需要结构化、层次化流程体系设计需要结构化、层次化如何提高成功率如何提高成功率技术创新流程中包括了四个主要的决策评审点 在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向技术创新流程的关键控制点技术创新流程的关键控制点决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品） 决策什么（优先级排序和分配开发资源） 决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等 谁的过错（决策的错位）技术创新流程的阶段创新概念阶段 创新计划阶段 开发阶段（设计实现） 移交/验证阶段（设计验证） 发布阶段（创新成果发布） 生命周期管理阶段（成果扩散）技术创新流程的阶段关键内容回顾关键内容回顾技术创新流程的6个阶段 如何保证技术创新流程的执行 如何产生创新概念单元六、创新的文化单元六、创新的文化本单元学习目标本单元学习目标学习目标： 了解文化和企业文化的概念 如何构建创新制度文化 对创新的激励 推荐读物： 《科技创新与中国现代化》文化与企业文化文化与企业文化文化：人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，是大多数成员在感受、认识、思考问题时共同认可和采取的规则和方式。 企业文化：以人为中心，以文化诱导为手段，激发员工自觉行为为目的的管理思想和管理方法。其核心是企业经营之道、企业精神、企业形象的高度升华。如何建设企业文化如何建设企业文化确定核心价值观 传递核心价值观（刊物三份报纸、书籍加西亚胡耀邦、歌曲青青世界、口号雷峰吃亏、绩效辅导、老板讲话和行动、关键事件万言书讲真话） 落实了具体的流程和制度对外合作 树立创新企业价值观树立创新企业价值观“责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。” “广泛吸收世界最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界列强之林。”如何构建创新制度文化（一）如何构建创新制度文化（一）尊重人才（武汉挖人、培养人的聂、待遇、纵容、能力&文化） 鼓励勇于承担责任（112、我以为、三讲） 允许失败（项目成功率5/50、爱迪生1600） 不满足现状 （随身听的电机、三星的变）如何构建创新制度文化（二）如何构建创新制度文化（二）员工合理流动，组织激活（自身感受：开发-服务-销售） 鼓励自我批评，“每日三省吾身” （民主生活会） 领导重视并带头创新（卖代理权） 不同背景、思想的人在一起碰撞（美国、飞机与蜻蜓） 重视培训、鼓励学习与思考（7%培训、重新认识90年代）如何构建创新制度文化（三）如何构建创新制度文化（三）团队中的冲突是好事（电阻的排列） 加强对外合作（如：高校、科研院所、世界著名公司、友商、咨询公司等） 压强原则促使员工潜能的发挥（高条静雄：创新不能太讲道理、买方信贷）对创新的激励对创新的激励专利奖、荣誉奖 NOKIA：前CEO奥利拉主持颁奖典礼吸纳10项以上专利的工程师成为“Club 10”俱乐部成员 3M：外部项目研究的创业基金12-20项获批准，5-10万美元 鼓励员工提合理化建议（NCR约翰•帕特森） 小改进，大奖励 大建议，只鼓励关键内容回顾关键内容回顾文化和企业文化的概念 如何沟建创新制度文化 对创新的激励临别赠言临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 德鲁克课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！