供应链管理案例

 供应链管理案例 案例1  销售和供应链的预测 　　 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 　　但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。 　　我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 　　供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 案例2 物流模型的建立 　　 化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。 　　三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 　　整个项目包括以下五方面的内容： 1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。 2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。 3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。 4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。 5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问的症结。 供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。 三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本；整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。 案例3 库存管理和库存控制 许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即： *削减库存 *库存风险的明细化 *降低生产销售计划的周期 公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。 销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。 案例4 供应链的评估与企业价值创造（EVC） 国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法（EVC）为客户服务。 EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。 公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。 整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益；研讨流程目前存在的问题；根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤；评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求；推荐相关目标流程的绩效评估体系；根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求；协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。 该公司通过实施的EVC/BPR项目，通过参考世界水平的管理模式，紧密结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管理模式。同时，项目在流程层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求。 案例5青啤的物流公司 【导读】在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。 “车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。 “有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……” ——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛 “当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……” 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。 而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。 可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。 而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。 “当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。 那位员工这样描述当时的仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。 就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理(SCM)的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。 “我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。” ——供应链管理不是简单地调整物流配送网络 青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。 陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊!” 而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理了。 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。 “当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。 在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)为核心的ERP系统就足够解决问题。 不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题:制造什么样的产品?生产这些产品需要什么?需要什么原料，什么时候需要?还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们? 而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。 “但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。 可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。 在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题: 什么时候发货? 哪些订单可能被延误? 为什么造成这种延误? 安全库存要补充至多少? 进度安排下一步还存在什么问题? 现在能够执行的最佳的进度计划是什么? 上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。 “每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。 “可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。” ——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果 从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。 “在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。” 吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。 由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。 而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC-RDC仓库布局。 所谓CDC-RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。 青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。 让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。 而CDC-RDC，则是先设立了CDC中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler、RDC多个区域物流中心，Region Distribution Center和FDC(前端物流中心，Front Distribution Center)，一改以前仓库分散且混乱的局面。 这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。 吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。 对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。 “可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”青啤办事处的人员深有感触地说。 由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走了。 吕大海对此表示欣慰:“‘物’与‘流’的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。” 在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。 但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。 可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。 “要像送鲜花一样送啤酒” ——效果评估 可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。 　　在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。 　　在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30%以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的 案例6戴尔电脑公司的供应链管理 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 　事实上，沃尔玛的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。 　　戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 　亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。” 　　供应商管理———严格遴选，控制风险 　戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(JustInTime)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。 　戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。 　　戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定———由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。 　考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量产投放(SAFELAUNCH)”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。 　由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。 　风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断；此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。 　　库存管理———物料的低库存与成品的零库存 　　在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势 　　而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 　　当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。 　　需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到：戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。 　事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。 　无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。 　库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。 　采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。 　　流程管理----电子化贯穿始终 　　电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。 　不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。 　　戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)：(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度：(6)增长速度两倍于竞争对手。 　尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。（消息来源：中国经营报　王冉汪灏） 案例7沃尔玛供应链管理对我国企业的启示 沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 　在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。 　通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。 　沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。 　供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 　这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 　其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 　有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。 　供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？ 　沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。 　这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。 　　另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。 　　目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现。前不久，国内某供应链管理平台服务供应商正在准备推出这样一款名为“齐赢先锋”的产品，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价和合作意向。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于SAP等国际先进技术和管理思想的国通“齐赢先锋”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。 　在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。（中国商报 闫 雷） 案例8麦德龙的商品供应链管理 只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。 　　很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间？ 　　最近记者对麦德龙公司（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间 　　供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义的实务操作经验。 　麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是Fortune 500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙的成功秘诀。

　　动态管理 　　供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil先生说：“电子化商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。” 　在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货，从而保证商品持续供应和低成本经营。 　　Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。 　“有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助管理，”他说道。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。 　当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。Heil先生讲：“我们有专门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。 　　标准化操作 　　Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。他坦言：“麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。” 　　“我们有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率，” Heil先生说道。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。 　　限定客户 　　Heil先生说，“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。”麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。 　　麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 　　Heil先生说：“如果我不限定我的客户，让所有人都来，我的运营成本就要增加，管理难度也加大。例如，我可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了。我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。我选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我的商店不需要太多的人。这是其一。” 　“其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化我们的商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；我们只需要15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是我们的双倍。 　　“我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目。如果我们服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。” 　　麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 　　Heil先生说：“别人是等待客户，我们则是主动接近客户。在中国，我们每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。”同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。 　　与供应商双赢 　高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 　麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。 　Heil先生在讲述麦德龙的核心价值观时提到：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。Heil先生说：“如果我有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高。如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，我们的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。” 　　“同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，”Heil先生补充说。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。 　　结语 　　供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是什么呢？Heil先生最终一语道破：“一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。” 　　对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。Heil先生认为对员工的管理要着重标准化和纪律性。Heil先生说：“顾客要的是高质量和持续的低价。将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。我们的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等。但每个员工的#工作职责#和操作规范说明不同。”这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理。 案例9沃尔玛的供应链管理 沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 　　1.顾客需求管理； 　　2.供应商和合作伙伴管理； 　3.企业内和企业间物流配送系统管理； 　　4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。　　 顾客需求管理 　　沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。 　　零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。 　　“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。 　　公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。 　　只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场 上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。 　　供应商和合作伙伴管理 　供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供 应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。 　　在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。 　　直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关 系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。 　　在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。 　　沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。 　　物流配送系统管理 　　有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。 　在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。历％的商品采用集中配送方式。 　　配送中心完全实现