核心竞争力

“核心竞争力”(又称核心能力，core competence)这一术语首次出现于1990年。美国经济管理学家C．K．普拉霍莱德(C．K．Prahalad)和G．哈米尔(Gary Hamel)在他们所著的《公司的核心能力》(The Core Competence of the Corporation)一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品(即核心零部件)是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合。 可见，所谓的核心竞争力指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。也就是企业特有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源，核心竞争力是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。 核心竞争力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”的竞争优势。但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面，(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼财富500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，一个公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。 抽象地描述“核心竞争力”的概念固然容易，但对于某一个具体公司来说，要培育和树立能够使其保持市场竞争优势的“核心竞争力”却绝非易事，甚至可以说，不管是局外人还是局中人，要准确地把握住某个公司的“核心苑争力”也都不是件容易的事情。许多本来极具发展潜力的公司，往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心能力，或者说一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失发展良机。事实上，只有建立在基本队伍、技能、客户群、业务领域基础上的盈利能力或者至少是维持能力才是企业生存的根本。无论有多少资金投人，没有稳定的员工队伍和客户群，没有突出的技能和基本的业务领域，一切包装和所谓的“雄心壮志”都只能是“海市废楼”而已。国内很多所谓“国际化、集团化、产业化”的上市公司纷纷落马，根源恰恰在此。 1．客户演示的目的 借助一定的工具和方法，通过双方的交流沟通，把咨询项目的阶段成果和最终成果，向客户讲解、说明、解释，便于客户更好的理解咨询项目，获得一个较好的满意度。 2．客户演示的程序 (1)确定演示的具体环境，包括演示的时间、参与者人数和层次等等。 (2)准备演示材料，安排演示进程。 (3)演示预演，根据预演的结果调整演示材料。 (4)演示前仔细检查仪器设备、演示材料等等各项准备工作是否齐全，避免客户演示时发生不必要的尴尬。 (5)进行客户演示。 (6)与客户进行交流，听取客户的意见。 3．客户演示的技巧 (1)准备演示材料时，写作和编排的顺序要有一定的逻辑，演示材料的内容要简练并突出重点，加强图表和数据的使用，尽量采用powerpoint工具来制作演示材料并要注意在版面设计上下功夫。 (2)安排演示进程时，要安排好开场、演示和总结三个大的阶段，形成一个风头、猪肚、豹尾的会议格局。安排好演示的分段节奏，努力吸引客户的注意力和兴趣，处理好演示人员之间的衔接关系。 (3)演示过程中还要注意的是：注意仪表，尽量穿着正式服装；一定要按时参加，如果迟到了，要真诚地说明原因；在演讲过程中，涉及到称呼对方时，要使用“贵公司”、“您”等词语；客户发表意见时，一定要耐心倾听；如果发生争论时，不要直接指责对方，或下结论说对方错误；如果为了会议的正常进行而不能完整说明的话，会后可以继续，甚至可以就该问题专门写个材料提交给客户；演示结束后，如果是在我方公司，那么我方人员要起立，让客户首先离场。 ，在《辞海》中解释为“要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程”。制度作为一种规范人行为的方法，是一定范围内和特定时间里每个人都要遵守的。它具有刚性、强制性、工具性和时效性。制度对习惯于“人治”的中国人来说，曾被视为企业常胜不衰的法宝。但这种刚性管理导致企业员工八小时以内全被禁锢在条条框框之中，他们只能小心翼翼、唯唯诺诺，机械地工作，因此，企业沉闷而缺乏生机。就在人们困惑于制度管理为何陷入困境的时候，有人提出了以人为本、文明生产、文明经商策略，形成了一种非制度的，但又是企业制度执行中更高层面的制度文化，并创造出了许多经典成功的范例。 制定刚性的制度和规范是容易的，但是，如果缺乏软性的价值理念的认同和支撑，这些刚性的制度就没有多大的生命力，甚至会带来负面影响。制度只能什诉我们不做什么，而只有文化才能真正告诉我们该做什么。闪此，企业文化是企业实现法治和规范化管理的基础。“小企定做事。大企业做人”也是这个道理。可以说，一个没有文化的企业就是一个没有希望的企业，它在竞争激烈的当代社会环境中将难以立足。正因如此，在加强各种流程、规范、制度建设的同时，我们更应当加强企业文化的建设，通过制度与文化两个轮子的平衡转动，带动企业健康、快速的发展。 一些研究者认为，所谓制度文化，是在企业精神的指导下制定的、要求全体员工共同遵守的、按一定程序办事的规程体系及与之相适应的组织机构、员工的心理准备状态、行为定势、风俗习惯、道德、企业形象识别系统等文化氛围的综合。对制度文化，可以从以下几个方面把握：第一，制度文化是在企业精神指导下制定的，制度文化依赖于企业理念、哲学、精神的支撑，用以表达企业目标、价值观体系。企业精神、经营理念系统是企业长期经营实践的总结和凝聚，是逐步完善、具有深刻指向性的，制度文化就是对这套理念的表达、注解与活化。第二，制度文化以制度体系本身为主体和框架。一个企业正常而有序的运转离不开一系列制度，即一整套活动规则，用以规定员工间的相互关系(地位与角色、权利和义务等)以及他们各自的行为模式。它包括成文的制度体系，如企业的组织、准则、规定、条例、实施办法、仪式等显性的东西，这在某种程度上是静态的、死的；它也包括不成文的制度体系，它是精神的、隐性的，但它又是动态的，比制度本身更活跃，更富生命力。隐性的制度环境，可以诱发员工产生心理上的认同及行为上的同化，从而形成心理和行为定势，发挥出巨大的效能。因而，制度不应仅仅是一种约束，一种规范，一种管理形式和手段，更应成为一种意识、一种文化、一种氛围，成为全体员工生产、生活的有机构成部分。第三，制度文化的推动需要有自己的组织系统来保证。从表层上看，制度的组织机构包括组织首脑、职能机关或部门及具体办事人员，担负执行和推动的职能。其效能如何，对制度的实行效果关系极大。实质上，这些组织部门确定的相应企业行为方式，制定的相应管理规范、制度，以及促使制度规范落实执行的过程，无疑 传达着浓厚的文化信息，因这种信息具有官方及权威特点，影响和辐射力更强，成为制度文化的主流。一般而言，内部制度和程序的完善，其重点都是在组织管理上求得改进，以充分发挥制度的优越性，挖掘现有企业的潜力。第四，制度文化的状态与水平主要在企业实力和象征性标识中得以体现。企业实力表现为厂房、机器、技术、资金、信息、质量等凝聚着制度文化的结晶，是企业文明的累积。象征性的标识如企业的徽章标志、统一的工装、产品的商标、企业歌曲、标准字、标准色等，它们象征着企业的组织状态，内部制度的威严和力量，起到和企业经营理念同样的团结职工、凝聚人心、行动一致的作用。 企业制度文化是企业文化的重要组成部分。制度文化是一定精神文化的产物，它必须符合精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。制度文化是精神文化的基础和载体。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化才能产生与之相适应的制度文化。企业的组织机构是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企业组织结构不先进，那么无论怎样试图调整，这个管理机构的活动也不能得到预期的效果。相反，有科学根据的组织结构，在减少与管理有关的消耗的同时，能为提高管理的有效性、可靠性和应变能力创造出十分有利的条件。因此，这些组织结构的质量及其各部分的相互作用在很大程度上决定着能否及时地履行管理职能。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质量也具有重要意义。 总之，所谓制度文化，是以企业的制度结构为基础，以广义的企业文化为依托的一种制度性的东西。它主要是指体现企业精神又关联着制度组织的那些理念、精神等。它要求全体员工都必须遵守，在此指导下进行工作，并以此为精神动力和激励，从而形成一个企业员工所特有的心理期待和职业准备，一定的思维和行为模式，类似的风俗习惯、道德水准和职业的显隐性标识。所有这些为员工所共享和遵守的精神财富、理念等，都可以说是制度文化。 ……