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创新的艺术

2011-11-15 43页 pdf 550KB 86阅读

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创新的艺术 创新的艺术 作为全球知名的创意公司,IDEO对业界最大的贡献,就是它独特的创新理念。本书的再版, 让这种理念得以再度为世人所知。 —— 徐智明 北京龙之媒广告文化书店董事长 北京快书包图书发行公司董事长、总经理 今天我们都生活在被创意推动的时代里,于是个体变得无比伟大,推动它还是被它推动取决 于你的脑袋里是不是装着创意,《创新的艺术》告诉我了我们创意诞生的秘密。 —— 魏来 早晨设计顾问公司 董事长 创新的艺术 致谢读者 如果培养一个孩子需要一个村庄的资源,那么一部书的创作则至少需要一座...
创新的艺术
创新的艺术 作为全球知名的创意公司,IDEO对业界最大的贡献,就是它独特的创新理念。本书的再版, 让这种理念得以再度为世人所知。 —— 徐智明 北京龙之媒广告文化书店董事长 北京快书包图书发行公司董事长、总经理 今天我们都生活在被创意推动的时代里,于是个体变得无比伟大,推动它还是被它推动取决 于你的脑袋里是不是装着创意,《创新的艺术》告诉我了我们创意诞生的秘密。 —— 魏来 早晨顾问公司 董事长 创新的艺术 致谢读者 如果培养一个孩子需要一个村庄的资源,那么一部书的创作则至少需要一座大都市的资源。 正如书中所描述的许多创新计划一样,本书在很大程度上也是集体努力的产物。虽然封面上 的作者是乔纳森和我,但事实上有许多人有功于这项最终成果。我并不想一一列出他们的姓 名,那就成了奥斯卡颁奖典礼上兴奋发狂般的演说,但是他们做出了如此重大的贡献,以致 让我感到不得不将他们介绍给大家。 首先,ICM ① 的作家经纪人理查德·阿巴特使我产生了写作本书的最初想法,并且自始至 终提供了有益的帮助。在最初的几周中,作家比尔·巴里什也为把零散的想法提炼、整合成 系统可行的计划而提供了重要的帮助。 ① ICM指 International Creative Manage-ment,美国一家经纪人公司。——译者注 在漫长的写作和调查过程中,有三个人一直是这项计划实践和精神上的稳定的动力来源:斯 坦福大学的博士生西俄本·奥马霍尼在信息和论据的收集方面既敏锐,又执著;斯科特·安 德伍德,据我所知,他比任何人都热爱文字,他帮助我们澄清事实,并字斟句酌地把它们表 述出来;而琼妮·艾科基则耐心地忙碌于乱糟糟的电子邮件、手写稿和潦草的笔记之间,为 我们理出头绪。正当文本即将完成的时候,我们又面临一项惊人的复杂任务,即拍摄、搜集 和整理本书所需要的图像资料。林恩·温特以超人般的精力和毅力投身于这项工作,从而使 得我能够专注于文字工作;摄影师乔·沃森和史蒂夫·默德拍摄了许多原创性的照片;而 IDEO ① 的图像设计师斯蒂法妮·李则帮助创作了一些合成图片。在这个过程中,还有其他人也 提供了有益的帮助:惠特尼·莫蒂默始终是事务决断、资料来源和实际建议的提供者;双日 出版机构(Doubleday)的罗杰·肖勒在初稿的写作过程中宽厚地给了我们很大的自由,并 且坚持原则,使我们一直没有偏离主题直至出版日期的临近;作为公司的总经理,写作和修 改工作极大地冲击了我的日常工作,坐在我的走廊对面的 IDEO 的首席运营官戴夫·斯特朗 始终慷慨地替我照管了许多事务。 我要特别感谢 IDEO 的所有职员,他们付出了许多的时间和智慧:他们总是乐于把他们喜欢 的故事告诉我,回答我的电子邮件问卷调查,甚至举行了和本书主题有关的集体讨论。这些 人的名单实在太长了,无法一一列举,但他们知道自己身在其中。 我的合作者乔纳森·利特曼不仅在初稿的创作中承担了绝大部分繁重的工作,而且在写作过 程教会了我许多东西。我再次向他的工作表示敬意,并且期待看到他的新作问世。 至于我的兄弟戴维,列举事实尚无法表明他的贡献。他过去和现在一直对我的生活有着主要 的影响,我并不想当然地认为我作为他的兄弟是一个幸运的偶然事件。本书背后的绝大部分 原则直接或间接地来自戴维及其在 IDEO的工作实践。 感谢我的家人在这项漫长而又紧张的工作中所给予的支持、耐心和关爱:我的妻子尤米在过 去的一年中所做的超过了她应当做的;我的两个热情而又有耐性的孩子总会这样发问:“书 写完后,我们是不是……”当你读这本书的时候,我正和他们在外面的某个地方,弥补过去 的时光。 创新的艺术 序言 那是在 1990年,我已经做了 15年的咨询和管理学讲师,大概出入过三四百家公司。但是, 这一个却与众不同。 它离我在帕洛阿尔托的办公室只有 6个街区远,但我却从来没有去过。现在,经过半天的观 光之后,我清晰地记起,我在我们的办公室门口跳了起来,对我们的接待员,也是我遇到的 第一个人说:“机会终于来了,我找到了一个我希望去工作的公司!”(现在想来,我觉得那 样跟她说话一定太让她吃惊了。) 这家公司就是 IDEO(其实,当时它还叫戴维-凯利设计公司)。我被渗透于该公司杰出创新 性工作的每一个方面的创造性精神深深地震撼了。 我可不想成为一个吹牛大王,但在这件事上我还是有先见之明的。我认为我是第一个坚信 IDEO是一家具有创新精神的企业的人。 正是在那个时候以及随后的十几年中,“创新”冲上了各种各样的公司都认同的“必备核心 素质”的清单顶端。然而在这方面,没有哪家公司做得比 IDEO更好。 但是,如何创新呢?不难想见,IDEO完善的论显然是最重要的秘密。 直到现在还没有人知道这个秘密。 进入……《创新的艺术》。 汤姆·凯利(Tom Kelley),IDEO的主管和戴维·凯利(D*id Kelley)的兄弟,将告诉你一切! 这是一本令人惊叹的书。它详细地介绍了 IDEO 的创新过程的每一个阶段——从创建一流的 队伍(IDEO总是一流的)到学会洞悉顾客的心灵(忘掉小组调研式的抽样调查),以及集体 讨论(相信我们,绝没有谁会比 IDEO做得更好),再到迅速制成的模型(绝没有谁会更好)。 但这绝不是一次单调乏味的学术之旅。嘿,IDEO 创造了各种各样非常“酷”的东西,这些 案例——从购物车到牙膏管,从电子饰物到不被人注意的医疗器械,切实地赋予了本书的每 一页以生命力! 近些年来,随着“IDEO 传奇”影响的扩大,公司的顾客们所要求的不仅是一两件产品的建 议,而且是 IDEO的创新思路。书中对此做出了有力的回答。这对于读者们来说是个好消息。 它意味着这种方法论不仅适用于 IDEO,而且是可以移植的。 当然,问题也不是那么简单。在 IDEO的方法论背后蕴涵着惊人的、震撼人心的 IDEO精神, 正是这种精神令我“一见钟情”。不,它不是“1、2、3……我现在是一个革新家了”这样简 单的方法。然而,我实在想像不出比书中内容、观念和范例更好的切入点。我已经等待了 10 年之久,幸好,现在终于拥有了这样一本极富启发性的书的校样……我舍不得放手。这 就是面向可预见的未来的创新,《创新的艺术》正是为那些想试试身手的人写的。好戏开演 了! 汤姆·彼得斯 于布宜诺斯艾利斯 2000年 10月 9日 第一章 创新的顶尖高手(1) 创新并不总是硅谷的热门话题 创新并不总是硅谷的热门话题。早在十几年前,当我们公司还只是一个由在帕洛阿尔托的一 家服装店的产品设计师组成的小团体时,我们就对为什么许多公司向外寻求产品发展十分感 兴趣。我们雇用了一个专业的调查机构来帮助解答这个问题,在经过对很多客户(以及非客 户)的调查之后,我们将答案归结为四个主要原因:第一是容量,每个公司都有一个其内部 资源不能满足的容量;第二是速度,如果他们无法找到能严格保证完工期限的内部人员,他 们就会向外部去寻求帮助;第三是对核心素质之外的特别的专门知识的需求;第四就是创新。 可是,在随后的几年中,一件有趣的事情发生了。创新从这份清单的底部升到了顶端。在那 个时期,IDEO 已将其客户范围扩展到一些全世界最著名和管理最好的公司。我个人就与来 自 1 000多家公司的主管人员讨论过他们机构的新兴技术和市场观念,当然,还有产品发展 计划。拥有 1 000多次一手经验,除非你真的是在车轮底下也能打盹的人,否则很难对新趋 势毫无察觉。我们所观察到的最大的特别趋势是对创新作为团体战略与主动性的核心的越来 越多的认可。不仅如此,我们也注意到,越是上层的管理者,越倾向于在创新的过程中建构 公司的需要。 对于那些极少数对创新持观望态度的公司,商务作家加里·哈梅尔(Gary Hamel)有一个可 怕的预测:“在外面某处的车库里,有一位企业家正将你们公司的名字铸造在一颗子弹上。 现在,你们只有一个选择——抢先射出这颗子弹。你们必须在创新上胜过其他创新者。”现 在,各个公司似乎都对有关创新的知识、专门技术、方法论以及工作实践有着永无止境的渴 求。本书的目的就是从 3 000多种新产品的发展规划的“前沿”提取 IDEO的经验,以帮助 满足那样一些渴求。我们的经验是直接的、迅即的,是从实际应用而不是从管理理论中提取 的。我们帮助具有久远传统的《财富》(Fortune)500 强公司改造了他们的机构,也帮助大 胆的、年轻的新兴企业创造新产业。我们帮助设计了一些世界上最成功的产品,从最初的“苹 果”鼠标这个一度被称为“电脑时代最可爱的符号”,到精致的第五代掌上电脑,应有尽有。 无论你是高级主管、产品经理、研发队伍的带头人,还是商务部门的经理,我们相信这本书 都能帮助你有所创新。 我们的前沿经验的优势之一在于我们从全世界的领先企业中收集了大量当代的成功故事。我 们已经将它们的成就与那些你们可以用来将创新植入你们自己组织中的具体方法论及工具 联系起来。你会发现,这本书能帮助你获得与你和你的公司直接相关的见解。 我是在 20世纪 80年代后期加入 IDEO的,当时它正处于许多新兴企业都面临的要么关停、 要么崩溃的关键时期。然而,正是从那以后,IDEO 在规模与影响上显著增长。《快速公司》 (Fast Company)杂志现在称它为“世界上最著名的设计公司”,《华尔街日报》(Wall Street Journal)授予我们办公室“想像力的运动场”的称号,而《财富》杂志则将他们对 IDEO 的 采访称做“在创新大学的一天”。每年春天,《商业周刊》(Business Week)都会出版一期关 于商业设计的力量的特写故事,其中包括一个赢得“最佳工业设计奖”的公司的累计得分情 况,IDEO已经连续 10年名列榜首。 第一章 创新的顶尖高手(2) IDEO 的最独特之处在于,我们同时作为实践者和建议者横跨于创新事业的两面。我们每天 与世界上一流的公司一起工作,将创新产品和服务带给市场。即使是最好的管理咨询公司也 无法享有那种直接来自商战前线的经验。然而,正如最好的咨询公司一样,我们有时候会接 待来自跨国公司的团队,他们想从我们的文化中学到东西,并且将自己融入到我们的方法论 之中。换句话说,我们不仅仅教授创新的过程,我们每天也在切实地实践这个过程。 就在我即将完成此书之际,在鹅卵石海滩参加美国高尔夫球公开赛的泰格·伍兹(Tiger Woods)正以前所未有的势头控制着局势,逼近胜利。他显得既热切,又平静。他的表现是 圆满的,他的挥杆和击球也都近乎完美。尽管他在第一轮的表现看起来已经非常精彩了,可 他却坚持认为,对他而言,球的入洞还不够平滑。他说,它们只是“溜动”,而不是“滚动”。 他一直待在场地内,直到球滚动得十分漂亮。伍兹挥杆动作的教练布彻·哈蒙(Butch Harmon) 认为,泰格·伍兹现在打得比以往任何时候都好。“他自信、成熟。”哈蒙说,“我们一起训 练他的挥杆动作,这样,如果出了什么问题,要调整过来会很容易。”我发现这是一句很精 彩的、富有启迪性的话。历史上最伟大的高尔夫球手,尽管看上去是一位空前绝后、独一无 二的表演者,其实也是团队努力的结果,这样,即使路途上偶遇坎坷,这一事实也将更有助 于他顺利前进。 我们的创新途径部分是高尔夫球的挥杆动作,部分是一些秘诀。我们相信有一些特别的因素 会有助于使你和你的公司更具创新性。但这并非简单地按部就班地执行就可以实现。我们的 “秘密方程式”其实并不那么程式化,它是方法论、工作实践、文化和基础结构的混合。单 有方法论是不够的。举例来说,正如你将在第六章所看到的,制作模型既是创新过程的一个 步骤,也是一种关于在很多变量尚未确定时继续前进的哲学。还有,自由讨论(将在第四章 谈及)不只是在项目混乱的开始阶段中一种有价值的创造性工具,它也是一种很普遍的文化 效应。当团队的集体智慧能在一小时之内“不卡壳”地将一个棘手问题解决时,这种文化效 应确保个体不必为这个问题白费更多的气力。成功既取决于你“做什么”,也取决于你“怎 么做”。 创新的十项全能 这是一个好消息。你和你的公司不必在各个方面都出类拔萃。就像奥林匹克十项全能运动一 样,其目标是在某些领域中获得真正的优异成绩,而在更多的领域中保持体力。如果你在开 发顾客潜力方面世界一流,那么不言而喻,你的洞察力将克服你在其他方面的缺陷而使你获 得成功。同样,如果你能设计出一幅鼓舞人心的未来图景,或许你的同伴(原料供应商、销 售商、顾问等等),甚至是你的顾客,就能帮你实现目标。如果说创新以及保持创新的势头 需要有十项指标的话,那么最重要的还是你的综合素质,即在所有公司所面对的各种日常考 验面前保持最佳竞技状态的能力。 疯狂的方法 由于我们办公室的电子化外观,以及疯狂的有时是喧闹的工作和休闲过程,从外地初次来访 的客人可能会产生“IDEO 乱作一团”的印象。其实,我们拥有一套运作有效,而且不断精 细化的方法,我们正是根据手头任务的性质来具体运用这套方法的。大致说来,这套方法有 5个基本步骤: 第一章 创新的顶尖高手(3) 1. 理解市场、客户、技术以及有关问题的已知的局限。在后来的计划中,我们经常挑战那 些局限,但重要的是理解当前的概念。 2. 观察现实生活中的现实的人们,搞清楚他们心里想的是什么:他们的困惑,他们喜欢什 么,他们恨什么,他们在什么方面有着当前的产品和服务所不能满足的需要(这在第三章中 还将详述)。 3. 设想新兴的观念以及运用这些观念的顾客。有人以为这一步是在预测未来,这也许是创 新过程中集体讨论最密集的一个阶段。通常,设想是采取以电脑为基础的形式来描述或模拟, 尽管 IDEO每年也塑造了几千个物理模型和样板。为了获得新的产品类型,我们有时使用合 成特点和虚构情景来设想顾客的经验。有些时候,我们甚至在新产品诞生之前就制作了表现 这种未来产品的生活录像。 4. 在一系列迅速的重复工作中评估和提炼模型。我们尽量不纠缠于起初的几种模型,因为 我们知道它们是会改变的。不经改进就达到完美的观念是不存在的,我们通常会设计一系列 的改进措施。我们从内部队伍、客户队伍、与计划无直接关系的学者以及目标客户那里获取 信息。我们关注起作用的和不起作用的因素,使人们困惑的以及他们似乎喜欢的东西,然后 在下一轮工作中逐渐改进产品。 5. 为了商业化生产而实施新观念。这通常是研发过程中最为漫长,也是最具挑战性的一个 阶段,但我相信 IDEO卓越的实施能力赋予了以往的创造性工作以可靠性。 我们已经证明了这种令人迷惑的、简要的方法论适用于一切情况:从制造简单的儿童玩具到 电子商务产品的开发。它是一个过程,这个过程帮助创造出挽救了许许多多生命的产品—— 从便携式心脏起搏器和更完善的胰岛素传输系统,到帮助烧伤患者生长出新皮肤的设备。 面对观众的创新(没有最好只有更好) 导致本书产生的部分原因在于,我们确实有第一手证据表明人们相信我们的创新途径。一年 前,美国广播公司(ABC)的《晚间在线》(Nightline)节目组带着一个独特的建议来到我们 这里。他们想“目击创新的发生”,并且说,如果我们愿意展示我们如何创造一种产品,他 们将现场直播这个过程。 也许你就是熬夜观看直播的将近 1 000万观众中的一位。节目是非常有趣的,不过也是我们 的方法的精彩缩影。美国广播公司曾要求我们把创造成功产品的方法压缩成一部电视片大小 的节目,而我们在观众面前所展示的步骤正是我将在本书后文介绍给你的步骤。作为试映, 让我们先来了解一下美国广播公司所说的“深入开发——一个公司创新的秘密武器”。 深入开发 《晚间在线》节目以特德·科佩尔(Ted Koppel)询问一个更好的产品设计如何运作为开始。 他接着描述了网络系统设想出来可能成为障碍的最严重问题。“就拿一些老套的为我们所熟 知的东西作为例子吧。”他说,“比如购物车,请在 5天之内彻底改造它。”这就是我们做的。 “我们或许应当承认,在一周之内做出一个设计是一种疯狂的行为。”当美国广播公司的节 目组开机时,IDEO的彼得·斯基尔曼(Peter Skillman)如是说。那是周一上午 9点,创新过 程的第一天,年轻的斯基尔曼正是 IDEO 的创新之路的一个活生生的象征。IDEO 注重才干, 而不是权威。斯基尔曼确实是一位有能力的可以随机应变的人。他善于引导集体讨论,并且 把不相关的群体组织到一起。当天,在我们的帕洛阿尔托的办公室中,就组成了一个来自各 个不同部门的创新小组:除了我们的资深工程师和产业设计师之外,还有具有心理学、建筑 学、商务管理、语言学和生物学背景的同事们。 第一章 创新的顶尖高手(4) 购物车的设计是一个理想,也是一个巨大的挑战。购物车是美国文化的一个标志,就像 Zippo 打火机一样为人所熟知,同时也是一种很僵化的东西。在设计更新方面,它提供了丰富的可 能性,但我们同时也知道,它也意味着一种不可思议的创新困境。 “行动吧!”上午 10点,在斯基尔曼的鼓动下,我们开始外出忙碌起来。我们被分为不同的 小分队,深入地考察杂货店、购物车以及一切可能相关的技术环节。把我们的“理解”和“观 察”阶段融入一天的工作,可以说我们在实践一种即时的人类学。我们走出办公室,咨询业 内人士,观察社区民众。几个同事还到帕洛阿尔托商业区的一家名叫万全(Whole Foods) 的生意兴隆的杂货店里,在通道间走来走去,观察人们如何购物。他们看到一些安全问题, 看到成人和孩子们挤在一起;他们注意到有经验的采购者如何利用互联网上的购物服务,把 购物车当作一个相对固定的基地,从而不用推购物车而更加灵活地穿梭于购物通道之间;他 们还注意到在通道堵塞处,购物者不得不收起购物车的后盖,和那些动作缓慢的人或对面来 的人擦肩而过。 我采访过一位有经验的购物者——他在一家大型的连锁店中购买了整车的货物,我发现了钢 和塑料的交替运用,同时也发现了遗失或被损坏部件所造成令人惊异的昂贵代价;另一分队 同事去逛了当地的一家自行车商店,以掌握最新的设计和材料方面的信息;一个家庭式的团 队琢磨起儿童汽车坐位和婴儿车;期望能“组装”出我们的购物车,我们仔细观察了当地的 一家电子器械商店,以获得一些小机械配件;还有一队同事访问了一位叫巴茨的购物车修理 工,这个工人通常驾着一辆由修补好的破篮子和新轮子组装成的小货车在各个塞福威超市 (Safeway)之间往返送货。 在第一天快结束时,3个目标出现了:使购物车对儿童更具亲和力;计算出一种更有效率的 采购系统;增加安全性。 围绕这些主题,我们在第二天上午集体探讨了一些可能的解决。经典的集体讨论原则被 印在墙上,我们拿出带有各种颜色标记的巨幅记事贴和许多玩具,以便刺激情绪。如果一个 主意显得呆板甚至愚蠢,我们也不会感到烦躁。我们鼓励大家各抒己见。各种新奇的观念充 实了大家的头脑,使得大家不会沉浸于个人的想法之中,这些想法往往是个人的偏好(比如 你希望购物车能够保护你购买了 6盒保险套的隐私),或者在购物车上为小孩子安装配有尿 布的儿童坐椅。 到上午 11点时,热烈的气氛渐趋平静,几百种奇异的主意和草案以及大量的现成模型挤满 了墙壁,如同一辆没人要或正被审视以待结账的购物车。我们开始投票选举最“酷”的设计。 它们不能太理想化,因为它们必须在几天之内就可以投入生产。大家制作了五颜六色的标签, 把它们贴在自己最欣赏的上。午饭时,小组的领导们评审了设计方案和投票结果, 就有待改进之处做出了一系列决定。如果决策过程陷入僵局,那么世界上最快的开发小组也 不能赢得市场竞争的胜利,因此,到比萨饼吃完时,小组已经有了下一步的行动方案。我们 被重新划为 4个分组,要在 3个小时之内制做出实物模型。我们每个分组负责一个独立的环 节:购物、安全、结账以及找到想要购买的东西。每个分组在经过半个小时的构思之后就开 始行动了。许多人挤到当地艾丝五金商店(Ace Hardware)的购物通道里去寻找思路和材料。 我们的一个模型制作师从集体讨论中获得一个构思,要制造出一个靠边行驶的购物车。到周 二下午 3点时,16位同事以及 12位机械师和每天在那儿工作的模型制作师聚集到我们的工 作室中。他们感觉到很大的时间压力,要赶制出首轮样品;而 3个小时之后,两个粗成品已 经等待检阅了:一种风格华丽,带有一个幽雅、大方的曲杆;另一种设计风格符合化, 可用来堆放手提篮。它们都带有一些高技术的细微设计——一个顾客用来寻求帮助的麦克风 和一个可以用来结账的扫描头。 第一章 创新的顶尖高手(5) 我们选取了每一种模型的最佳特征,又分配了任务。下一步,是拼装的时间了——大家开始 用电焊接杆组装微型购物车的模型。我们知道它必须是符合标准化,保证儿童的安全并便于 存放。当一个人在电脑上展示外观结构时,另外一个人已经在审视购物篮的设计了。设计小 组到第三天凌晨 3点才收工,而工作室的工作还要持续得更晚一些。 周三早上 6 点,IDEO 的专职焊接师拿起图纸准备制作小巧玲珑的框架。同时,模型制作师 吉姆·费尔荷(Jim Feuhrer)也在与铸工一起做修补工作。惊人的、富有挑战性的期限以及 共同的目标造就了这支生机勃勃的“火热团队”,在补充完能量并在附近的比兹咖啡馆喝了 浓咖啡之后,小组又开始了一天漫长的工作。到了周四下午,小组仍然斗志昂扬,不过却开 始考虑可能性的问题了。我的兄弟戴维——IDEO 的创建人,带着他通常的、富有感染力的 乐观主义情绪来巡视工作室,告诉大家:“它看起来棒极了,令人佩服之至。”他们已经开始 把零部件组装到一起,并且让万全杂货店把购物篮都安装到我们设计的车架上。这时,戴维 的态度突然变了:“你们不会打算用这种购物篮吧?”创新小组在购物车框架的设计上花了 那么多的时间,以至于他们没有时间去关注购物篮。只有几个小时的时间了,这时杂货店老 板卡尔·安德森(Carl Anderson)和另外几个人突然想到了丙烯酸树脂板材,于是立刻加快 工作的进度。同时,在每一个关键点上,都在进行安装测试。大家在工作室中工作到将近拂 晓时分,但购物车还是没有完成。几个小时后就要开机了,我们必须在此之前打扮一下这个 新型购物车。 揭开创新的帷幕 周五上午 9点,我们推着购物车走过街道,把它放在一间会议室里,给它盖上一块布。大家 都聚拢过来,准备为在几百万名电视观众面前揭幕而欢呼。 美国广播公司很中意它所看到的东西:我们都熟知并且厌烦的那种四四方方的旧式购物车被 一项光滑闪亮的新发明取代了。主体框架的每一边都倾斜下滑成流线型的曲线。让购物车看 起来像黑市烧烤架的主篮框不见了。新设计的敞开式框架使得 6个标准的手提篮可以被灵活 地放在购物车的上下两层。购物者可以把它当做存储基地,自己只要手提一个篮子去购物就 可以了。在收款台,店员可以把整齐地系在车框上的商品放进塑料袋里。据我们所知,此前 没有人发明过这样的东西。对于我来说,它的实质在于,它是一项重塑购物经历的发明。 我们借鉴了游乐园的滑动铁路和儿童坐位而设计了购物车的儿童坐位——它带有如同游乐 园中那样劈啪作响的安全栅栏,还有一个有趣的塑料游戏平面。车上还有一个用来结账的扫 描头、两个咖啡杯座和一套精巧的后轮——拉动一下后轮,固定的后轮就会松开,这样你可 以很容易地把购物车推到通道边上;把轮子推回去,它又会固定在原来的位置上。在摄像机 的镜头下,美国广播公司的杰克·史密斯(Jack Smith)推着购物车走在万全杂货店的购物 通道上,赢来了无数惊奇的目光。经理和店员们都很喜欢它,而且说如果再做些修改的话, 他们很愿意订购一批。我们花了一下午来庆祝我们的成功,并准备恢复往常的客户服务工作。 购物车设计出来了,节目也播送完了,我们认为这是一个圆满的结局。但是就在《晚间在线》 节目播完之后的第二天上午,我们的电话铃一直响个不停。我接了来自全美各地的几十个看 过节目的老总们的电话。他们绝大多数对购物车都没有异议,相反,他们更想知道我们发明 购物车的过程。一个执行总裁告诉我,他第一次理解了创新究竟意味着什么,又如何使它在 商务环境中运作起来。 《晚间在线》节目是它当年所制作的最受欢迎的节目之一,以至于几个月之后又进行了重播。 这个结果颇令我们诧异,不过这也许是不必要的。事实上,每个人都在谈论创新和发明,但 并不是许多人都能保证在全美的电视观众面前获得成功。 创新和发明 商业为什么应当关注创新?参观一下你当地的购物中心或贸易展览吧,你就会明白创新的价 值了。我们都在寻求新一代的 iMac苹果电脑、新一代的大众甲壳虫汽车,以及任何可以吸 引大众想像力和巩固公司品牌的有价值的发明。然而,许多公司对新发明望而却步。不仅如 此,他们倾向于认为真正具有创造性的人是极少数,并且很难找到。我们的看法恰恰与此相 反。我们都有创造性的一面,如果你能够营造出一个允许冒险和疯狂想法,以及容忍偶然失 败的氛围,在这种氛围的刺激下,创造力就会旺盛地生长起来。我们已经看到了这一点。当 我们想到《晚间在线》节目的成功,我们就认为把我们从成千上万的产品设计过程中所学到 的东西加以提炼是有意义的。本书的目的就是解开创新过程之谜。它不是我们在商务课程班 上的空想,它是经过实践检验的。它帮助 IDEO 从一个二人办公室成长为世界领先的产品设 计公司。 它对你也会有帮助。 第二章 腾飞中的即兴发挥(1) 当我的兄弟戴维于 1978年开办了他的公司,他把它当做一项实验,就像我们童年时代玩的 雪地堡垒,或他在大学里制作的 30只脚的自动点唱机一样。他成功了,并且在成功的过程 中拥有许多有趣的经历。 在波音公司和 NCR 公司 ① 做了几年无聊的工程工作之后,戴维在斯坦福大学的产品设计 系找到了他的精神家园,20世纪 70年代后期他在此获得了硕士学位。由于不情愿离开这样 一个激励人、磨炼人的氛围,戴维考虑继续攻读博士学位。但是,攻读博士需要大量的阅读 和写作,而这并非我那不安分的兄弟所喜欢的。当斯坦福大学的产品设计系不断地收到各个 公司寻求解决复杂工程和产品设计问题的咨询时,戴维确信自己可以胜任这种工作。① NCR 公司成立于 1884年,是一家拥有 100多年历史的世界领先的电脑公司,该公司向全球金融、 零售、通信等领域的用户提供可扩展数据库、自助银行服务和商店自动化等系统整体解决方 案。——译者注 戴维意识到他必须建立自己的公司,他知道自己不适合待在传统的工作场所。他不是一个墨 守成规的人,他的特长不是坐下来埋头干活,他也没有心思接受别人的指导。如果他想拥有 成功的机会,他就必须是领导者。 戴维确信自己需要一个合作者,于是他请他在斯坦福大学的导师鲍勃·麦金(Bob McKim) 教授为他推荐一名优秀的应届毕业生。麦金向他推荐了迪安·霍维(Dean Hovey),而当迪 安答应与他合作后,戴维立刻放弃了攻读博士的计划。他们雇用的最初 4 位工程师——吉 姆·尤琴克(Jim Yurchenco)、丹尼斯·博伊尔(Dennis Boyle)、里克森·逊(Rickson Sun) 和道格拉斯·戴顿(Douglas Dayton),他们都是斯坦福大学的毕业生,也是戴维的朋友。戴 维相信只有雇用他所欣赏和尊敬的人,大家在一起工作才会感到有趣味,工作效率才会更高。 他们的工作确实像儿童的游戏——刚开始时,他们自己制作自己所需要的东西:他们在帕洛 阿尔托一家服装店上层已荒废的办公室里找到了两间屋子,制作了绝大部分他们自己的家具; 他们把旧椅子喷成亮绿色,把从当地木材场打折买来的门板铺在锉平了的柜台上当桌子;为 了和椅子相配,他们又买了一些便宜的绿地毯;最后,他们粉刷了墙壁,在墙上打了一些隔 断。 隔断是为了给人一些私人空间的印象。但丹尼斯·博伊尔很快就在他和道格拉斯·戴顿之间 的隔断上打了一个圆洞,就像军舰上的射击孔一样。逆境使大家团结在一起。这个废弃已久 的办公室里满是苍蝇,于是尤琴克和戴顿用泡沫塑料制作了一个漏斗,然后接在吸尘器上来 捕捉虫子。他们称自己为“苍蝇群”。为了消遣,他们用泡沫制作了像一头猪一样大的苍蝇, 把它涂成红色,悬挂在天花板上。恶作剧成了家常便饭。当霍维在一周的假期后回来时,发 现本来是门的地方成了隔断。 挡风玻璃胶给了人们许多制造办公室恶作剧的灵感:你离开桌子回来后,会发现所有的东西 都被粘住了——苏打罐、纸张、钢笔;有一次,当戴维正在从一个商贩手中拿货物的时候, 他的门就被粘住了;另一间办公室也被从胶水枪里喷出的黏糊糊的胶水的痕迹搞得一团糟; 还有橡皮块战斗和喷水枪之战(与当时苹果公司的恶作剧类似),以致许多水洒落到窗户外 面;有人甚至用废旧的键盘制作了钥匙帽发射器。那时在 IDEO 工作就像暑假里和朋友们外 出闲逛一样。 第二章 腾飞中的即兴发挥(2) 吉姆·尤琴克说恶作剧和游戏起到了这样的作用——既给了他在某种程度上掌握了自己命运 的感觉,又让他感到从属于某种比他强大的东西。他在某种程度上是个独行侠或其他任何东 西,而绝不是个典型的雇员。尤琴克从来没有专门学过产品设计或工程学。他在斯坦福大学 拿了美术学硕士学位,把自己的绝大部分时间泡在学校的设计室里制作不可思议的电动雕塑。 产品设计公司雇用雕刻家,这听起来近乎疯狂,但戴维当然不是傻瓜。如同戴维一样,尤琴 克在数学和物理学方面出类拔萃,而且向来喜欢制作东西。戴维知道尤琴克是个才华横溢的 人。 苹果电脑的鼠标是空前绝后的创新,它成为电脑时代历久弥新的象征。 公司当时没有商务计划,戴维安排所有的工作。杰里·曼诺克(Jerry Mannock)是公司在帕 洛阿尔托城区的一个邻居,他是一家企业的设计师,也是斯坦福大学的校友。戴维曾经拜访 过他,告诉他公司的有关情况。曼诺克当时正好在为苹果公司做许多工作,下面的事情你可 能也知道:戴维去会见了史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。戴维当时没有多少经验,但其他人 似乎也一样。当硅谷的大大小小的公司试图解决电脑和其他高科技设备中的工程学和设计问 题时,他们都在向戴维这样的人求助。乔布斯请戴维和他新组建的公司帮助设计 Lisa电脑— —麦金托什机的前身,以及控制这种电脑那富有创意的图形界面的鼠标(见上图)。如同 20 年之后的电子商务革命一样,那是一个成熟和智慧并不占多大优势的时代。你必须追踪有益 于你的各种资源,大胆地做出一些有价值的推测。正如戴维所说:“如果你陷入举棋不定的 境地或遇到不明白的问题,就与你所认识的所有聪明人一起探讨。”通过网络途径解决问题, 这是他从公司的早期经历中学到的经验。 戴维欣赏这种创业型的公司,苹果公司的成功具有示范的作用。戴维很欣赏苹果公司的新潮, 比如你可以穿着牛仔服,把裤脚塞在袜子里。在参观了苹果公司后,他被它那创新的氛围以 及实验室和办公室之间的密切合作深深地打动了。各个年龄层和不同经历的职员们似乎很容 易相互协作。一个毛头小子会与一个来自惠普公司的资深工程师一起工作。昂扬的斗志充溢 在公司的氛围之中,这让人们感觉苹果公司可以接受任何挑战并取得成功。戴维听说过有关 乔布斯的一些故事:把一批股票给了制图员,工作间隙带着大家去看影片《星球大战》(Star War),为了一场排球赛提前下班。然而,他们照样把活干得很好。 戴维并不死守自己的原则。公司没有机器车间,于是他找来一些窄木条和许多波纹玻璃纤维, 盖了一个车间。车间的地面就是楼下服装店的沥青房顶。车间也没有门,如果要进去,你得 用力拉着一根粗绳爬过窗户。这种权宜之计也许违反若干条建筑标准和防火条例,但却可以 容纳锯子、钻床和其他工具,是一个便捷的、相对卫生的空间。 孩子气的恶作剧和疯狂的游戏并没有使队伍懒散。他们营造了一种氛围,你可以很自然地在 其中抓住机会,解决问题。你可以失误,只要你是在前进。公司也确实经历过挫折:各个部 门之间不够协调,电脑没有通过美国通信委员会的检验,DOS命令与图像不符等等。但队伍 还是在不断完善自己,吸取经验教训,继续前进。 戴维对自己拥有的机遇感到吃惊。他本来希望在幕后工作——波音公司和 NCR 公司的工程 师们就仅仅被当作工业大机器中一个小齿轮,但几年之内,戴维就在为大公司工作了,并经 常与公司老总们打交道。在高科技领域,老总们确实关心产品及其创新。渐渐地,戴维的公 司出现了它的第一次重大转变。戴维的一个合作伙伴希望在这个新兴的制造业顾问工作领域 另立门户。但是员工们选择了跟随戴维,于是这才有了戴维-凯利设计公司。 10 年之后,应客户们“一步消费”的需求,公司经历了另一次重要转变:与伦敦的莫格里 奇联合公司(Moggridge Assoctates)合并,在旧金山开了两家子公司,总公司仍在帕洛阿尔 托。为了给新公司取名,比尔·莫格里奇(Bill Moggridge)从字典里挑选了前缀“ideo”(比 如在单词“ideology”中)作为公司的名字,于是 IDEO产品开发公司就在 1991年诞生了。 从那以后,公司开始稳步成长并走向多样化,再也没有亏损过。在这个过程中,我们在许多 重要产品的开发过程中扮演了重要的角色,从移动电脑和网络工具到最基本的外科和心血管 手术监控技术。 当我们在某些领域形成了专业技术和信誉的同时,我们也继续通过提供可选商务模式、国际 定位、创新服务的新实践来使公司继续前进。IDEO 仍在不断进步。除此之外,我们也别无 其他途径。 第三章 创新始于观察(1) 直立的牙膏管、全套渔具、高科技的血压计、灵活的办公资料架以及自封口式的自行车水瓶, 它们有什么共同之处?除了都是通过观察现实生活而产生的灵感所带来的 IDEO 产品之外, 其实没有什么。 我们不是什么公共人物的追随者,我们也不太关注传统的市场调研;我们直接面向源泉本身: 不是某个公司的专家,而是使用产品或某种类似于我们希望发明的东西的普通人。许多好心 的客户会按时告诉我们一种新产品需要具备哪些功能。他们明白人们如何使用他们的产品, 他们是如此地熟悉他们的顾客以及目前的产品,以至于他们可以滔滔不绝地给出某种发明不 切实际的理由。我们当然得聆听这些意见,然后,我们就走进操作室,也就是说,自己钻研。 几年前,硅谷的领先心血管系统公司(ACS)请我们帮助更新一种用于心脏病人血管整形手 术的重要医疗器械。该公司曾卖过一种像小气球一样的充气装置。医生把这种装置从病人腿 部的股动脉导入到冠状动脉。在冠状动脉中,小气球充气压缩脂肪沉淀物从而扩张血管。领 先心血管系统公司告诉我们,新的充气装置如同现在的装置一样,必须适合单手使用。 但当我们进入手术室(真正实际的手术室),我们看到的却不是这样。虽然目前的产品在理 论上可以被单手使用,但事实上你必须有迈克尔·乔丹那样大的手才行。在实际操作中,医 疗人员几乎总是双手使用这种装置。既然他们腾不出手来做任何其他事情,正如我们所看到 的那样,于是我们设想,那为什么不设计出供医疗人员双手使用的新型充气装置呢? 正是这种源于观察的能力使得发明成为可能。只有探索在常人看来很自然的东西,才会有改 变常规的能力。通过发现医疗人员总是使用双手这种简单的观察,我们对装置做了显著的改 进。我们给这种气筒一样的装置的基座增加了安装在两侧的把手,这样医疗人员在用一只手 给气球充气的同时,可以用另一只手稳固地把握它。我们把气压计稍稍上移,以便充气时查 看。我们增加了装置的可控性和精密度。我们还使放气变得更容易了。我们还对装置做了另 一种重大的改进。 在血管整形手术过程中,当医师让助手给气球充气时,有一个很关键的时刻。在接下来的大 约 60秒里,由于气球堵塞动脉,会导致心肌梗塞。这时,由于病人还处于清醒状态,他会 听到旧装置的齿轮转动所发出的刺耳的声音。我们设计的新装置消除了这种令人心慌意乱的 声音。 深入虎穴之时 结合网络经济和传统经济(Clicks-and-mortar ①)的经纪公司嘉信理财公司(Charles Schwab) 的创始人查尔斯·施瓦布(Charles Schwab)说他曾经试图揣摩顾客的心理:“我就像一个厨 师。我喜欢品尝食物的滋味。如果它味道不佳,我是不会拿它来招待顾客的。我一直在监控 我们所做的工作,并且一直希望找到提供金融服务的更好的途径。如果我是一个顾客,这些 途径也会令我满意。” ① Clicks-and-mortar,是鼠标+灰浆的意思。——译者注 这是很崇高的愿望,想必你也不会对此有何非议,但我们认为你必须百尺竿头更进一步。说 真的,我们认为仅仅询问人们对产品或设计的想法是不够的。 第三章 创新始于观察(2) 理由之一与你不知道你做的肉片味同嚼蜡的原因是一样的。你的客人太礼貌了,以至于不会 告诉你真相,而是隐藏自己的真实想法,并且给你所期望的回答。“肉片味道如何?”“味道 很好。”(“味道美极了。”也许他们在乎你,或认为这样会让你开心。)有谁会愿意招人厌烦 呢?顺情说好话是人的天性。这样的回答没有意义,没有价值,没有内容,我们有时就会说: “‘味道很好’只不过是 4个符号而已。” 给出“味道很好”这样的回答的第二个理由是,你的客人不知道或不会明确地表述“真正” 的答案。也许肉片需要多加点盐或少放点洋葱。问题在于,你的客人也许喜欢吃,但他们可 能并不是美食家。同样,在商务方面,你的顾客也许缺乏词汇或品位来指明出了什么问题, 特别是遗漏了什么。 公司不应该这样要求顾客。 这对于新兴产品或服务来说,尤其如此。一种新型的遥控装置的使用者也许意识不到它有特 别多的按钮。无经验的电脑用户也许无法解释你的网址缺乏网络导航信息的原因。他们也不 必了解这些。当一家软件公司请我们考察用户对他们的新应用软件的反应时,我们亲眼看到 了这种情况。我们组装了几台电脑,观察人们对软件的使用。当他们在键盘和鼠标上摸索时, 好几个人都遇到了麻烦,一脸苦相,唉声叹气。但是在做事后调查时,软件公司却遇到了不 同的情形:同样是那些人,信誓旦旦地说他们没有遇到任何问题,无法想像哪怕是一丁点的 改进措施。 顾客们的意图是好的——他们也是肯帮忙的,但他们不是预言家。其实,3Com公司的前首 席执行官鲍勃·梅特卡夫(Bob Metcalfe)也曾经讲过这样的故事,在 20世纪 80年代早期, 他的客户和销售人员要求他把研究和开发力度放在制造一种用于多总线兼容电脑的新版网 卡上。但梅特卡夫不肯,结果他的一些销售人员就辞职以示抗议,他们对公司似乎无视自己 的客户们的要求表示不满。事实上,3Com公司选择了开发一种适用于新的 IBM个人电脑的 以太网卡。到今天,多总线电脑仍然没有问世,而 3Com公司每年却要生产 2 000多万块以 太网卡。 亲身接触是改进或创造突破性产品的关键的第一步。我们特别把这个过程称为“人性因素”。 不过我更欣赏“人性灵感”的说法,或者如 IDEO人性因素专家利昂·西格尔(Leon Segal) 所说的“锐意创新”。这是人类的通则。科学家、实业家、人类学家、艺术家以及作家几个 世纪以前就已经明白了这一点,当今的许多企业家也察觉到了这一点。 拉里·米勒(Larry Miller)通过观察他女儿跑步,发明了一种椭圆式训练器。 一旦你开始细心观察,各种见解和机遇都将会在你面前展开。比如,你当地健康俱乐部中普 遍流行的椭圆形锻炼机的发明就始于简单的日常观察。有一天,拉里·米勒(Larry Miller) (通用汽车公司的一名善于观察生活的工作人员)在给跑步的女儿录像时,注意到女儿双脚 所经过的轨迹是椭圆形。根据这种以观察为基础而产生的念头,米勒着手制造了一种可以模 仿他女儿双脚的椭圆运动的器械,这种器械可以避免脚掌蹬踏地面带来的不愉快的感受(见 上图)。他把他的创意卖给了西雅图的健美器材制造商必确有限公司(Precor),他们由此开 发出了 EFX椭圆形锻炼机。必确公司现在是健康俱乐部产业中发展最快的器械生产商,这多 少应归功于米勒的灵机一动。 第三章 创新始于观察(3) 编织蛛丝马迹之网 有些时候——如果你很幸运,你会通过观察自身而发现创新的灵感。在日常生活的方方面面, 按部就班的生活让你有些麻木,以至于这样的事情几乎不可能发生。然而,当你偶尔脱离你 的日常轨道时,你可能就离发明之路不远了:当你旅游时,特别是到海外旅游时;当你租用 了一辆不熟悉的汽车时;当你尝试一项新的运动或体验一种新的活动时……在这些时候,你 会更容易问一些孩子气的、可能导致创新的问题,诸如“为什么这样”或“为什么不那样” 等等。无论你何时遇到这种新奇的经历,我都鼓励你密切关注甚至记下你的感想、反应和问 题,尤其是那些困扰你的问题。我们把这些来自心灵的零星观察称为“蛛丝马迹表”,它们 也许会改变你的一生。当 26岁的佩里·克莱本(Perry Klebahn)在游览塔霍湖滑雪胜地时, 这样的事情就发生了。 克莱本的脚踝骨折刚刚好转,虽然走路时已不感到疼痛,医生还是警告他滑雪是危险的。不 过,克莱本还是希望与朋友们在山坡上共进午餐,他发现那儿有一些雪鞋可以帮助他穿过积 雪地带。他生平第一次穿雪鞋,就被它们的极度笨拙所震惊了。首先,雪鞋有 4公斤重,结 果使得本来令人愉快的旅途变成了一项吃力的体力活。在平坦地带或上山途中,雪鞋的前沿 会被雪积满,于是雪鞋变得更加沉重,使你的行进更加困难。只要是在下坡路上,雪鞋就难 以控制,不时从脚下滑走。总而言之,这是一次不愉快的经历,雪鞋也是一种很久以来未进 行任何革新的产品。一个宿命论者也许只是把雪鞋说成一种笨拙的陈旧设备就算了,但克莱 本当时是斯坦福大学产品设计专业的一名学生,他知道如何深化自己的观察,如何追踪蛛丝 马迹,如何提出“为什么这样”或“为什么不那样”的问题。 受自己对现存技术困境的观察的启发,还是个学生的克莱本组建了 Atlas雪鞋公司,该公司 几乎独立开辟了今天的雪鞋产业。通过巧妙的设计和对高科技材料的应用,他把雪鞋的重量 削减了 70%,使它们适于在任何地带使用。接下来的任务是围绕他的新产品创建雪鞋产业。 在几年之内,Atlas 公司就已经与位于温哥华太阳谷的滑雪胜地合作开发了雪鞋活动区。这 些地方开始都很担心:“如果我们建立一个区域,会有人来吗?”然而到第二个雪季,只是 位于韦尔的一个活动区就已经宣称有了超过 10万的游览者。通过简单的观察,紧接着花了 大量的创意和辛勤的工作,佩里·克莱本使得 Atlas雪鞋公司拥有了超过 1 000万美元的销 售额,然后他就把公司卖了。 以为这只是逸闻趣事吗?是的,但绝不是惟一的。问一下周围的人吧,你会发现,许多企业 家都是通过对令人生厌的常规进行观察,然后反思如何改进而起家的。斯科特·库克(Scott Cook)是 Intuit公司 ① 的创始人之一,他通过观察妻子以琐碎单调的手工方式付账而获得 了公司第一种产品的创意。他寻思是不是可以用另外的途径来加快那个过程。公司 1999年 的销售额将近 10亿美元,而 Quicken至今仍是公司的首要产品。 ① Intuit公司是美国一家财务软件公司。Quicken是该公司生产的一种财务软件。——译者 注 贴近实际行动 第三章 创新始于观察(4) 无论是艺术、科学、技术还是商业,灵感经常来源于实际行动。这就是为什么即使在网络时 代,地理学仍然起作用的原因之一。许多高科技公司诞生于硅谷,而不是在康涅狄格州甚至 纽约,原因也在于此,创意来源于看、闻、听和亲身实践。 这种感性投入正是为什么即使在信息时代人们仍然要到各地面对面地会见客户、消费者和同 事,为什么电话或视频会议不起作用的原因;这也是为什么虽然很容易在家庭电脑屏幕上得 到数字图像,人们仍然要到博物馆去,在真正的艺术作品面前接受启示的原因。 询问人们“谁在那儿”、“谁会知道”这样的问题常常是不够的。无论他们多么精明,无论他 们多么了解产品或时机,无论你提出多么机敏的问题,这些都无关紧要。不入虎穴,焉得虎 子! 避免愚蠢问题 “他善于把握商机”是一种陈词滥调。但陈词滥调通常也有些微的真理。人们讨论“善于把 握商机”的重要性的理由在于,你必须关注周围的世界,随时准备当场做出预测,然后采取 行动。你不能坐等报告或依赖于从报纸或网络上获取信息。 好的公司和顾问都是人、队伍、组织、技术和趋势的机敏的观察者,他们能看出正常模式和 异常情况。许多人都想做到这一点。IDEO 的特别之处在于,我们在观察背后投入了大量的 精力和智慧,我们还拿出了一些提高观察质量的好方法。这是一个滑稽的矛盾问题。虽然我 们对自己观察人群以及从中获取见解的能力有充足的自信,我们也对自己总是谦恭地,甚至 有些笨拙地开展我们的计划感到自豪。我们不想在了解问题之前觊觎答案。斯迪凯斯公司 (Steelcase)是世界领先的办公设备生产商和 IDEO的投资者之一。他们请 IDEO的肖恩·科 科伦(Sean Corcorran)小组为“主动存储”这一理念提出一些实施方案,这种理念是被称 为“路径”的新型办公室室内设计方案的一部分。肖恩很有热情,但不能确定探索的前景如 何。他提出了一些问题,讨论也逐渐成为一种新的正在成型的工作进程。 当然,斯迪凯斯公司似乎了解其应当了解的有关办公室环境的一切。但即使是当他们给我们 提供了一些建议和信息之后,我们还是感到对如何着手设计缺乏直观的了解。正如肖恩所回 忆的那样,问题“还很模糊”。模糊问题与清晰问题之间存在反差,这种情况我们遇到得太 多了。于是肖恩还是从基础着手,派遣了一批人到各个办公室去拍照、观察和提问题。 如果你只是问他们,绝大多数人都会坚称他们是把文件放在档案柜里或电脑上(记得无纸办 公室的承诺吗)。但是通过观察上班的人们,你会发现一些不是太理想的现象。肖恩看到, 人们把文件堆放在地板上、椅子上、活页本上,当然,还有桌子上或其他地方。看到这种情 景,你马上会想到“成卷成堆”这样的词。肖恩的小组正处在有价值的洞察的边缘。如果你 把桌子上都搞乱了,你在哪儿工作呢? 灵感之灯终于点亮了。无论如何,既然人们总是在桌子上堆放东西,那么为什么不在大桌子 上再安置一个小桌子呢?人们仍然可以在上面堆放东西,不过堆放空间和工作空间就不会被 搞混了;而且,与“路径”方案所强调的机动性相一致,桌面自身可以根据员工的需要而被 移动。 第三章 创新始于观察(5) 最终产生的“资料架”帮助节省了办公室的空间。斯迪凯斯公司为该创意申请了专利,以此 为基础,为办公室的各个角落或未被利用的空间都补充了这种架子,从而给工作场所带来了 一种更深的三维几何空间。最重要的是,资料架顺应了人类行为。我们没有试图改变堆放文 件的原初需求,而是把这种需求导入了一种更有效的模式。 儿童的眼光 我们是“为左撇子考虑”原则的忠实拥护者,注重培养对消费者需要的同情,即使是那些与 你自己截然不同的消费者。通过研究各种年龄、各种身材、各种文化层次以及各种体格的人 们,我们明白了最好的产品应当能够迎合不同人的不同需要。 比如,就拿孩子来说吧。今天,最好的公司都意识到了与孩子交流或倾听孩子的声音的价值。 越来越多的公司把
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