我国商业银行绩效考核创新

浙江金融ZHEJIANGFINANCE/2007.06/ 货币银行 FinancialIndustry 我国商业银行总体上经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向 重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，绩效考 核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核， 逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。在“2006年中国商业银 行经营管理高层论坛”上，与会专家将国内商业银行业绩管理的发展模 式总结为从规模约束，到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。首先是规 模约束下的业绩管理。过去，外界对一家银行的评价基本按照规模大小 评判，很少关注资产质量。这种评判反过来也造成了银行自身的认 识误区，导致经营中不计成本的吸纳存款、不计风险的发放贷款。近年 来，大部分银行已从“规模陷阱”和“速度情结”中跳出来。其次是盈利约 束下的业绩管理。随着经营管理的逐步规范，国内银行开始从规模约束 下的增长方式向盈利约束下的增长方式转变，普遍引入了资产收益率和 股东权益收益率等指标，银行更为关注盈利能力，但依旧没能解决风险 量化和资本约束的问题。再次是资本约束下的业绩管理。随着监管机构 对资本充足率要求的日益严格，国内银行绩效考核方式逐步向资本约束 增长方式转变，各行普遍采用了经济资本这一先进的风险管理工具，并 在此基础上，以经济增加值作为核心考核指标。 国内商业银行绩效考核的不足 （1）过于偏重价值结果，忽视价值创造过程。目前我国商业银行所实 施的价值管理尚处于概念引入阶段，其绩效考核改革主要集中在价值结 果指标的完善上，用经济增加值指标代替了会计利润在绩效考核中的核 心地位。但缺陷是过分强调以结果驱动过程，忽视了对于价值创造过程 的关注，缺乏顾客服务、内部流程等前瞻性的价值驱动指标，不能将价值 管理向整个组织内部横向和纵向的渗透。 （2）经济增加值指标在设计和使用上存在缺陷。一是过多的政策导 向与价值衡量功能存在冲突。各行在经济增加值指标设计中往往充分考 虑了当前经营的重点，带有很多的政策导向，这虽然有利于银行关键政 策得以落实，但却很大程度上损害了指标的衡量效果，不能作为银行价 值的诊断工具，从而不能作为诸如投资等经营决策的标准。二是作 为经济增加值计算的核心组成部分，大多数银行在计算经济资本时还只 是考虑信贷风险，对于市场风险和操作风险还没有纳入进来，从而不能 全面反映银行的风险成本。三是使用范围窄，功能较为单一。目前，主要 集中于纵向考核，缺乏分部门、分客户的考核；另外在诸如投资决策等日 常经营决策中没有将其作为主要标准。四是没有考虑诸如研究开发支出、 市场开拓费用等会计调整事项，不能消除会计政策对价值衡量的扭曲。 （3）绩效考核、战略规划、计划预算不协调。目前我国大多数商业银 行三者之间缺乏有效整合，主要表现是：一是战略规划与年度计划和预 算往往是两个独立的流程，资源配置机制支持的是预算中的短期财务目 标，而不支持战略目标，预算妨碍了战略目标的实现。为了制定战略，银 行高管人员每年专门用几天的时间进行战略规划，通常，这种计划接下 来将在高管人员的书架上放上12个月。与此同时，财务人员执行一个单 独的资源分配和预算程序，为下一年度的收入、支出、利润和投资设定财 务目标，所拟定预算中的财务计划与战略目标没有关系；二是绩效考核 指标过于强调财务指标，缺乏关键的驱动性指标，由于财务指标的滞后 性和综合性，使得战略在组织内的分解变得困难，从而严重妨碍了战略 的有效实施；三是预算制度过于强调财务预算和日常性预算，涵盖业务 经营计划和财务计划，平衡日常预算和战略预算的全面预算还 没有建立。 （4）激励约束机制设计不合理。激励约束机制是绩效考核的生命线， 然而从我国商业银行激励机制设计来看，存在以下主要缺陷：一是偏重 短期激励，缺乏长期激励措施。对于管理人员的报酬基本上是与当期考 核目标的完成情况确定，普遍缺乏诸如股票期权、业绩股份和股票增长 权益等长期激励机制，造成管理人员追求短期利益的倾向较为明显；二 是激励机制缺乏鉴别力。多数银行没有根据贡献度进行岗位级别划分， 不能做到以岗定薪；另外，复杂程度和贡献程度不同的部门员工工资收 入没有多大分别，考核和激励严重缺乏鉴别力；三是激励渠道单一。目前 我国国有商业银行激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利等，而薪 酬和福利又基本与职务高低相关，由于职务晋升渠道单一，对各类的专 业型人才激励严重不足；四是激励机制不够透明和直接。由于绩效考核 和相应的资源配置由上级行控制，资源配置对于下级行而言处于“黑箱” 状态，下级行无法根据绩效考核办法计算出其能够获得的工资资源，挫 伤了下级行的积极性；五是激励力度不够，管理人员浮动薪酬占比偏低。 大多数银行在进行薪酬制度设计时，采取的是封顶并保底的方式，当经 营业绩超过年初目标一定程度，工资不会相应增加，各经营行往往没有 动力去争取最佳的业绩。另外，在对高层管理人员的考核时，浮动薪酬在 薪酬总体安排中所占的比重过高，对经营业绩的激励效应偏低；六是激 励薪酬与考核指标的连接不够清晰和直接，考核重点缺失。目前多数商 业银行在激励约束机制设计时多采用综合考核思路，运用综合评分的办 法，并根据当前业务重点给各指标赋予了不同的权重，其优点在于考核 较为全面，并能反映当前业务特点，但问题是剪断了考核指标与薪酬分 配之间的直接联系，减弱了薪酬制度对日常经营的激励效果；众多指标 与薪酬挂钩，模糊了考核重点。 （5）绩效考核目标确定不合理。绩效目标确定合理与否对于促进组 织获得突破性的经营业绩具有重大影响，然而我国商业银行绩效目标的 确定存在以下缺陷：一是目标往往是一年一定，而不是确定未来三年甚 至五年的目标，使得管理人员普遍缺乏长远思考，并导致每年激烈的目 标博弈；二是目标确定依据不合理。往往是根据下一年预算目标的完成 情况为基础，而预算目标往往是经过冗长的讨价还价达成的，降低了整 个组织获得卓越业绩表现的动力。 （6）绩效考核制度政出多门，缺乏整合。我国商业银行绩效考核种类 繁多，从考核对象看，分为机构考核、部门考核、行长考核和员工考核；从 与资源配置角度看，分为与工资性费用、业务费用、机构资源、信贷资源 和经济资本资源等相关的考核制度。目前，很少有银行按照统一的思路 由专门的部门进行设计和整合，往往是不同的考核制度由不同的部门制 定，相互之间冲突和重复的情形大量存在，一方面导致银行的各种资源 没有得到有效的整合和利用；另一方面使得下级行疲于应付众多的考核 任务时，占用了管理人员大量的精力和时间，降低了对于经营重点的关 注度和外部环境变化的敏锐度。 完善我国商业银行绩效考核的建议 （一）增加具有战略性质的非财务指标，使绩效考核的内容覆盖价值 我国商业银行绩效考核创新 □柴建尧 经营管理 20 /2007.06/ZHEJIANGFINANCE浙江金融 货币银行FinancialIndustry 创造的所有关键动因。可以参照平衡计分卡的设计思想，根据价值链的 主要功能和本行独特的价值创造战略在顾客服务、内部流程以及员工成 长三个方面选择指标，作为财务指标的驱动性指标，从而实现银行短期 利益和长期利益、结果性指标和过程性指标、内部和外部利益相关者之 间的平衡。 （二）在指标设计和功能使用上尽可能完善经济增加值指标。具体而 言：1.在指标设计上，应当尽可能减少不必要的调整事项，以使经济增加 值指标能够准确衡量银行价值创造的“尺子”，从而正确引导经营决策； 2.是在具体会计调整事项上尽可能体现长期价值创造战略，对于研究开 发费和目标市场的开拓费用可以递延处理，从而引导各行加大科技投入 和目标市场开拓力度；3.对于经济增加值的使用，应将经济增加值的应 用范围进行横向拓展，涵盖主要的业务部门；4.积极推动EVA奖励计 划，对奖金上不封顶，积极推进“奖金池”计划，实现以丰补歉；5.通过建 立经济资本分析和数据处理平台，逐步将市场风险和操作风险纳入经济 资本管理当中，使经济增加值指标能够全面反映风险成本。 （三）有效整合战略规划、计划预算和绩效考核。主要通过以下方式 实现：1.通过平衡记分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、 员工以及内部管理等潜在因素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构 和个人能够与银行的战略目标保持一致；2.把每个业务的战略分解 为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目 标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了 解并选择战略进程，避免路径损失；3.建立涵盖业务经营计划和财务计 划，平衡日常预算和战略预算的全面预算管理制度。 （四）是完善激励约束机制。具体措施是：1.逐步扩大员工（尤其是高 层管理人员）中长期激励报酬的占比。对于已经上市的银行，可以考虑股 票期权、股票权益和员工持股计划等长期激励，促使利益相关者利 益一致，减轻代理人问题；2.提高激励机制的鉴别力。应尽快根据岗位贡 献制定岗位级别，将绩效考核尽覆盖组织的所有机构、部门和员工，杜绝 平均主义，适当拉开收入差距；3.拓宽激励渠道。应改变薪酬与职位高低 高度相关性，细化内部专业评级制度，提高专业级别与薪酬的关系；4.激 励机制直接化和透明化。使各级行和员工能够明确业绩指标的改进和薪 酬之间的数量关系，资源配置变得透明将使绩效考核变得更加有效；5. 加大激励力度。对于奖金实行上不封顶和下不保底的方式，加大对超出 预定目标的奖励力度；提高浮动薪酬在管理人员全部薪酬中的比重；6. 按照直接、协调和关键的原则设计绩效考核与薪酬制度的关系。直接是 指考核指标与奖金分配的对应关系一目了然；协调是对各指标之间进行 因果关系检验，从而使各指标的结果共同导向同一战略目标；关键是在 薪酬制度分配时应该体现经济增加值等关键指标的核心地位。 （五）完善绩效考核目标确定机制。改变目前目标一年一定的方法， 可以采用一年确定未来三年业绩目标，从而有利于管理人员进行长远的 思考，并可避免每年激烈的博弈；另外，在目标确定依据上，应该鼓励各 行采用标杆管理的原则，参照外部先进水平，并根据内部经营的情况确 定，当然在具体设计上应作特殊安排（例如激励机制和预算制度），配合 上不封顶的奖金制度，避免“鞭打快牛”，使各级机构放心追逐最佳业绩 表现。 （六）成立统一的绩效考核机构，统筹全行绩效考核工作。统一全行 绩效考核体系，整合和优化各项政策资源，使国内银行绩效考核机制需 要迫切解决的难点和重点问题。应该成立专门的绩效考核委员会，统筹 规划全行绩效考核工作，对现有绩效考核制度进行大力整合，比较好的 做法是能够在一套统一的绩效考核体系 （例如平衡计分卡或经济增加 值）指导下，将工作重点放在绩效考核制度纵向或横向“渗透”和深入。 （七）加快信息技术和数据平台建设，加大对绩效考核改进的技术支 撑力度。重点是内部转移定价系统、管理会计信息系统、经济资本管理系 统等的建设，以支撑绩效考核的改进，实现考核的动态管理。[作者：浙江 省农行] （接第61页）中，客户一旦获得相应的经济效益，感到“物有所值”、“不枉 此行”，觉得自己受到了足够的重视，就会产生对银行的信赖和忠诚。银 行柜员在服务中要“想客户所想，急客户所急”，“以真诚换忠诚”，树立 “一切为了客户”的服务思想和“无论多大代价、多大麻烦，即使是额外服 务也要真心诚意地去做，只因为这是应该做的正确之事”的服务精神。 三要加强培训学习，提高柜员的职业素质和服务能力。现在，各家商 业银行对营业场所及柜员的言行举止、道德礼仪都有相应的规定和要 求，制定了规范化的章程。但在实际业务活动中，为什么有些柜员表现出 的言谈举止、行为礼仪却不如人意呢？其根本原因在于一些柜员并未在 内心上对银行服务的理念予以深切认同。要提高职业素质，确立正确的 服务理念，必须加强培训学习。当然，培训不能局限于偶尔几次理论教 育，必须实行案例化情景式培训。不与工作实际和业务活动紧密结合，仅 仅是理论说教，是不能让人真正认同和确立工作理念的，也就难以体现 在日常服务的一言一行中。通过系统的案例化情景式培训，让柜员对整 个业务流程中的服务程序、服务要求、服务技巧及行为举止礼仪、职业道 德规范完全准确掌握，并形成稳固的职业行为习惯和良好的精神状态。 引导柜员确立终身学习理念，养成良好的学习习惯也是关键一环。通过 建立以支行或营业场所为单位的学习型组织，构建引导性学习机制，让 柜员真正意识到学习不仅仅是个人行为，更是组织行为，是职业活动的 重要组成部分。不注重学习，就无法接受新知识、新业务、新技术，难以提 升职业素质，也就难以顺利开展业务活动，更谈不上服务的精进和创新。 四要建立有效的监督评价反馈机制，提高柜员的自律意识。目前，各家商 业银行都设有投诉电话和相关部门接受客户投诉，在营业场所也张榜公 布着有关服务条例，但总体上缺乏全面系统性。为不断改进柜面服务，增 强对柜员服务行为的外在约束力，银行管理部门有必要研究建立主动性 的系统全面的公众监督评价机制。如，制作业务流程图，将从客户进门到 办完业务离行，从前台服务到后台服务的全过程，以图表形式公布于营 业场所，并重点标注各个业务环节上的服务接触点、服务风险点，规定相 应的服务质量标准和要求。流程图的主要意义在于让客户一目了然，明 白服务关节点上银行的自身要求，让柜员知晓服务风险点而重点关注， 不至于事后检验再纠错而延误时机，使得银行柜面服务全程性处于公众 监督之中，为客户提供准确无误而热情的服务。再如，通过大堂经理服务 点，既接受客户投诉，又主动地以问卷调查、座谈交流、客户打分等方式， 定时征求客户的评价意见和建议，并将一定时期内获取的反馈信息以简 报形式上报给行领导和有关部门，将有关结果与对柜员和网点的考核奖 惩直接挂钩。 五要建立心理疏导和思想构通机制，增强柜员的主人翁责任意识。 市场经济条件下，经济社会及金融业的飞速发展，对银行柜员来说，不仅 业务工作量日益增加，业务处理的难度和技术要求不断提高，而且心理 上承受着越来越大的压力。优质服务所获取的物质和精神上的收益与付 出的劳动和努力的成本不对称，而且远小于业务差错所带来的风险，这 些因素相当程度上影响了柜员的责任心，使得相当部分的柜员在业务上 不是精益求精，对差错风险心存侥幸，服务上只求过得去，缺乏提高业务 能力和职业素质的内存动力。心理疏导和思想构通机制的建立，不仅在 于消解柜员的心理压力和思想困惑，而且给他们提供了一个表达其意 愿、情绪，诉求其合理利益的渠道，让柜员感受到单位和领导对其工作的 重视和关心，从而产生强烈的归属感和主人翁意识，增强自觉担当职责、 努力改善服务、创新业务工作的责任感，提高为客户提供及时准确服务 的心甘情愿的热情，促进银行业务发展与员工自我发展的良性互动。[作 者：浙江金融职业学院] 责任编辑：刘 昱 许天阳 经营管理 21