6-第六章-项目成本管理

null第六章 项目成本管理第六章 项目成本管理内 容内 容一、成本管理基本概念 二、资源计划 三、成本估计 四、成本预算 五、成本控制一、成本管理基本概念一、成本管理基本概念项目成本管理的目的 “确保在批准的预算内完成项目” 项目成本管理包括四个过程： 资源计划–确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源的需要量 成本估计—确定完成项目各活动所需要的资源的成本null成本预算—将总成本估算分配到单项工作活动的过程 成本控制—控制项目预算的变更 对于规模较小的 项目，资源计划、成本估计和成本预算往往组成一个单一的过程null成本管理的关注点 完成项目活动所需资源的成本 考虑项目全生命周期成本 例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次数可以降低相关的设计费用，但这可能会造成用户在项目的运行期投入过多的费用（可能遇到质量或功能方面的问题） 项目的财务指标 如投资回报率（ROI）、贴现现金流量（DCF）等null全生命周期成本 在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。 null现值与将来值 PV=FV/(1+R)N PV—现值（Present Value） FV—将来值（Future Value） R—利率（Interest Rate） N—时间期数（Number of time period）null货币的时间价值null货币的时间价值null成本类型 可变成本（Variable Cost） 随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等 固定成本（Fixed Cost） 不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等 直接成本（Direct Cost） 能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等 null成本类型(续) 间接成本（Indirect Cost） 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等 沉入成本（Sunk Cost） 那些在过去发生的费用，就像沉船一样不能回收的部分。当决定继续投资项目时，不应该考虑这部分费用。当决定项目是否该继续时，许多人像赌徒一样的心理指望能够收回沉入成本 机会成本（Opportunity Cost） 如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本null学习曲线理论 当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。学习曲线理论认为，当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。null收益递减规律（Law of Diminishing Returns） 投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%null现金流分析 用于确定项目每年估计的成本和收益的一种，关键在于确定净现值的情况。管理者在考虑投资项目时，必须仔细考虑是否有足够的现金流。如果选择过多的项目，那么可能项目的现金流就会出现问题，从而影响项目的目标。null折旧 资产随着时间的流逝而损失 直线折旧法 资产在其生命期内等额、周期地支出 余额递减法 年数和折旧法null直线折旧法 D=(P-S+T)/N D：年折旧额 P：资产原值 S：资产残值 T：预计清理费用 N：折旧年限 null余额递减法 Dm=BVm-1*d*(1-d)m-1 BV：账面价值 Dm：年折旧额 d: 折旧率 其中，d=A*(P-S+T)/(P*N) A取值介于1和2之间，当A=1时，为直线折旧；当A=2时，为双倍余额递减法 null年数和折旧法 第m年末的折旧费为 Dm=（ND-m+1）*（P-S+T）/Sn ND:资产折旧寿命 m：已使用年数 Sn：第S年年末年数和 P：资产原值 S：预计资产残值 T：预计清理费用 其中， Sn= ND (ND+1)/2 一般地，资产的大部分价值会在其寿命的前1/3时间内消耗掉null回收期 达到收益等于投资所花费的时间 投资收益率 净利润/原始投资 二、资源计划二、资源计划null可用资源 制定资源计划时需要知道组织范围内可用的资源 人员、设备、材料等不同的资源类型 资源描述的细节因组织和需求而异null资源需求 资源需求包括资源的类型、数量和起止日起等信息 应针对WBS最低级别的活动制定资源需求 对于WBS较高级别活动所需的资源应根据其所包含低级别的活动进行计算 考虑资源使用的充分性和资源竞争等情况 三、成本估计三、成本估计输入 WBS 资源需求 资源费率 活动工期估算 估算的参考资料 历史信息 会计科目表 风险工具与技术 类比估计模型 参数估计模型 自底向上估计 其它估计方法 工具软件 输出 成本估计 相关信息 成本管理计划 null资源费率 资源的范围成本 人月费用、每单位原材料费用等 历史信息 根据以前项目的费用发生情况为项目估计费用 使用行业内的数据 参考项目组成员的个人知识null会计科目表（Chart of Accounts） 对项目成本进行（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。项目会计科目表通常基于所在组织的会计科目表 项目会计科目表的分类有可能在项目组以外（财务或会计部门）完成 null估计方法 量化估计方法 FPA、COCOMOII模型等 类比法 基于历史经验或行业数据 头脑风暴法 专家估计法 基于WBS的子活动估计方式 基于宽带DELPHI方法null成本估计结果 成本估计考虑项目需要的所有资源的费用 通常以钱数来表示 或者用人天或人时来表示 考虑通货膨胀、货币的时间效应等（现值或终值）null成本管理计划 成本管理计划主要用于描述如何管理项目执行过程中出现的成本偏差 成本管理计划可繁可简，取决项目干系人的需要 通常作为项目计划的一部分四、成本预算四、成本预算null为了从成本方面度量项目的进展状况，成本预算将成本估计的内容再分配到各个活动或工作子任务 成本预算之前必须先完成成本估算 成本预算会从成本监督的角度考虑，与成本估计的出发点不同null成本基线 成本基线是基于项目的执行时间来绘制的，它表示的是项目在不同阶段预算的累计情况，成本基线又称为S曲线累计预算时 间成本基线五、成本控制五、成本控制null成本控制的内容 根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差 成本基线发生的所有变更 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更 成本变更时通知相关的项目干系人 将成本偏差控制在可接受的范围内null绩效 成本执行状况往往作为项目绩效报告的一个重要内容 在项目的各个里程碑发布项目绩效报告 定期发布项目绩效报告 根据项目绩效报告确定是否需要调整成本预算null挣值管理（EVM）术语表 null挣值管理中的偏差（Variance） 偏差=计划—实际 完工预算=总预算 成本偏差 成本偏差=BCWP—ACWP +号有利，-号不利 CV(%)=(CV)*100/BCWP 成本绩效系数 CPI= （BCWP/ACWP） >1有利；<1不利null挣值管理中的偏差（Variance） 进度偏差 进度偏差 SV=BCWP-BCWS “+”有利；“-”不利 SV(%)=(SV)*100/BCWS 进度绩效系数 SPI= （BCWP/BCWS） >1有利；<1不利null挣值管理中的偏差（Variance） 完工尚需估算 ETC=EAC-ACWP 完工估算 EAC=BAC/CPI EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI null挣值管理中的偏差（Variance） 案例分析：项目预算表案例分析：项目预算表项目预算表内容 成本跟踪与控制回顾回顾 某SI公司使用PMBOK的挣值系统来分析项目的绩效，项目执行已经接近整体工作的一半。已知PV为20万元，EV为9.5万元，AC为9.8万元，请计算此项目的成本偏差与成本绩效指数、进度偏差与进度绩效指数，最后对此项目的现状做出评价与。