人力资源二级小抄

HR二级考试复习提纲 第1章 人力资源规划 S1.1.1企业组织结构设计 一、组织设计理论分类：现代组织设计理论，属于动态组织设计理论。在动态组织设计理论中，静态仍然占主导地位，是组织设计的核心内容，动态是静态的进一步发展，两者相互包容。 二、1、多为立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 2、模拟分权组织结构适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业。 3、企业集团：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。 3、业务公司及专业中心：独立核算、自负盈亏、自然发展的法人实体。 三、组织结构模式选择： 1．以成果为中心：事业部制、模拟分权制2．以任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制3．以关系为中心：契约制 S1.1.2企业组织结构变革 四、主要战略：增大数量张略、扩大地区战略、纵向整合战略（事业部制结构）、多种经营战略（矩阵制货经营单位结构） 五、组织结构变革的程序： 1组织结构分析：任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别 六、组织结构变革的征兆： 1．企业经营业绩下降2．组织结构本身病态的暴露：如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等3．员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升 七、组织变革的阻力、原因及措施： 1．阻力：（1）生产经营状况恶化（2）工作效率降低（3）调职离职人数增多（4）提出反对理由 2．原因：（1）习惯了以前的工作方式和组织结构，对变革有不安全感（2）思维落后，没有理解组织变革的必要性 3．措施：（1）组织员工参与变革（拉人）（2）对员工进行培训，使其适应变革后的工作岗位（培训）（3）起用年富力强、有创新精神的人才（换人） 八、组织变革应注意的事项： 1．要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象2．先试点后推广3．建立健全规章制度及相关配套工作 S1.2人力资源规划的基本程序 九、人力资源规划内容： 狭义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划 广义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他 十、人力资源规划的作用：1．满足企业发展战略的需要2．促进人力资源管理工作的开展3．协调人力资源管理各项计划4．提高人力资源的利用率5．使员工个人目标与组织目标一致 十二、人力资源规划的原则：1．确保人力资源需求原则2．与外部环境相适应原则3．与企业战略相适应原则4．保持流动性原则 十四、影响人力资源活动的法律因素：劳动就业制度、工时制度、最低工资、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会保障制度。 S1.3人力资源需求预测 十四、人力资源需求预测的内容：1．人力资源需求预测2．人力资源存量与增量预测3．人力资源结构预测4．特种人力资源预测 十五、人力资源需求预测的作用： 1．满足组织发展对人力资源的需求、提高组织竞争力、是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础、实施管理的依据、调动员工的积极性。 十六、人力资源需求预测的局限性：代价昂贵、知识匮乏、环境不确定、企业内部抵制。 十七、影响人力资源需求预测的一般因素：顾客需求变化、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（出勤率）、方针政策影响、工作小时的变化、退休年龄变化、社会安全福利保障。 十八、人力资源需求预测包括：（1）现实人力资源预测（2）未来需求预测（3）未来流失预测分析 S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法 十九、人力资源需求预测原理：相关性原理、相似性原理、惯性原理 二十、人力资源需求预测方法： 2．定量方法：（1）转换比率法（短期需求预测，组织劳动生产率是不变的） （2）回归分析法：用因果关系预测未来 （3）定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法 （4）趋势外推法最简单，自变量只有一个；回归分析法不考虑不同变量之间的影响；经济计量模型考虑不同变量之间的影响。 （5）马尔科夫分析：用过去预测未来。 S1.4人力资源供给预测与供求平衡 二十一、人力资源外部供给预测影响因素： （1）地域因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识与择业偏好 二十二、人力资源外部供给来源： （1）大中专院校毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员 二十五、应付人力资源供不应求的：1．将富余人员调往空缺岗位（调整） 2．高技术职位：内部培训、外部招聘（晋升与招聘）3．延长工作时间，增加报酬（延时）4．提高工作效率（提高效率）5．聘用非全日制临时工（临时用工） 6．聘用全日制临时工（临时用工） 二十六、应付人力资源供大于求的方案：1．永久辞退一些不适合的员工（辞退员工）2．合并组织机构（机构合并）3．鼓励内退或提前退休（退休）4．加强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训中）5．加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训）6．减少工作时间，降低工资水平（减时） 7．多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水平（降低效率） 第二章 招聘与配置 S2.1员工素质测评标准体系的构建 二、员工素质测评的类型：1．选拔性测评（用于选拔人才）特点：（1）强调区分功能（2）指标灵活（3）过程客观（4）标准刚性（5）结果为分数或等级 3．诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源，特点：细致全面、系统性强、结果不公开 4．考核性测评（又称鉴定性测评）。特点：概括性强、要求较高的信度和效度 三、员工素质测评的原则： 1．主观性与客观性相结合2．定性与定量相结合3．静态与动态相结合4．素质与绩效相结合5．分项与综合相结合 四、员工素质测评量化的主要形式： 1．一次量化：序数词：实质量化；基数词：一次完成 2．二次量化：序数词：形式量化；基数词：二次完成 3．类别量化、模糊量化（为形式量化） 4．顺序量化、等距量化、比例量化（二次量化） 5．当量量化：用于对不同类别的对象进行综合（概念、方法） 五、素质测评标准体系三要素： 1．标准按表示形式分：评语短句式、设问提示式、方向指示式 （3）按操作方式分：测定式、评定式 2．标度：对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征的范围、强度和频率的规定。 （1）量词式标度，如：多、较多、一般、较少、少 （2）等级式标度，如：优、良、中、差；1、2、3、4、（一般5-9级） （3）数量式标度，如连续区间型、离散点标式 （4）定义式标度 （5）综合式标度 六、测评标准体系的构成 1．横向结构： （1）结构性要素——静态（身体素质、心理素质） （2）行为环境要素——动态（工作性质、组织背景） （3）工作绩效要素 2．纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标 八、1．投射技术（目的隐蔽、内容的非结构性与开放性、反应的自由性） 3．能力测评： （1）一般能力测评——智力测验：个别、团体 （2）特殊能力测评——文书能力、操作能力、机械能力 （4）学习能力测评——心理测验、面试、情景测验，最简单：心理测验；具体形式：笔试 4．综合分析测评结果 （1）测评结果的描述：文字描述、数字描述 （2）员工分类：调查分类标准、数学分类标准 （3）测评结果分析方法：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）、综合分析法、曲线分析法 S2.2.1面试的基本程序 十、面试的类型： 1．按标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 2．按实施方式分：单独面试、小组面试 3．按进程分：一次性面试、分阶段面试 4．按题目内容分：情景性面试、经验性面试 十一、面试的基本程序： 1．准备阶段：（1）制定面试指南（2）准备面试问题（3）评估方式确定（4）培训面试考官 十二、面试中常见的问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见 十三、面试的实施技巧：（1）充分准备（2）灵活提问（3）多听少说、（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不带有个人偏见（8）在倾听时注意思考（9）注意肢体语言沟通（10）创造合谐的面试气氛 S2.2.2机构化面试的组织与实施 十五、结构化面试问题的类型：（1）背景性问题、（2）知识性问题、（3）思维性问题、（4）经验性问题、（5）情境性问题、（6）压力性问题、（7）行为性问题（关键胜任能力） 十六、行为描述面试的实质： 1．用过去的行为预测未来的行为； 2．识别关键性的工作要求 3．探测行为样本 6．决策 十九、招聘的程序： 1．组建招聘团队：高层、用人部门主管、用人部门有经验的员工、人力资源部门主管 4．评价中心： （1）作用：用于选拔员工、用于培训诊断、者踊跃员工技能发展 （2）技术：（1）无领导小组、公文筐、案例分析、管理游戏。 S2.3.1无领导小组讨论（选拔中高层领导的最佳方式）的操作流程 二十、无领导小级讨论的优、缺点： 优点：1．具有生动的人际互动效应 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 缺点：1．题目质量影响测评质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍有伪装的可能性 二十二、无领导小组讨论题目类型： 1．开放式问题2．两难式问题3．排序选择型问题 4．资源争夺型问题5．实际操作型题目 二十三、无领导小组讨论题目设计原则： 1．联系实际工作 2．难度适中 3．有一定冲突性 二十四、无领导小组讨论题目设计流程： 1．选择题目类型2．编写初稿：团队合作、广泛收集资料3．调查可用性4．向专家咨询5．试测：题目的难度、平衡性6．反馈、修改、完善 第三章 培训与开发 S3.1.1员工培训规划的制定 一、制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（指可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性 二、培训规划的主要内容（11个）：培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施 四、制定培训规划应注意的问题 1．制定培训的总体目标，依据：（1）企业总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析 2．确定具体项目的子目标：实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法等 3．分配培训资源 4．进行综合平衡：（1）培训投资与人力资源规划的平衡（2）企业正常生产与培训项目的平衡（3）员工培训需求与师资来源的平衡（4）员工培训与个人职业生涯规划的平衡（5）培训项目与培训完成期限的平衡 S3.1.2教学计划的制定 2．设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则 S3.1.3培训课程的设计 六、培训课程设计原则 1．课程设计要符合企业和学员的需求 2．课程设计要符合成人学员的认识规律 3．培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 七、培训课程设计程序： 1．培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划 2．培训课程分析：课程目标分析，培训语言环境 3．信息资料的收集：咨询客户、员工、专家，借鉴现有的资料 4．课程模块设计 5．课程内容的确定：内容的选择（相关性、有效性、价值性）、内容的制作、内容的安排 6．课程演练与试验 7．信息反馈与课程修订 八．课程内容选择的基本要求：1.相关性2.有效性3.价值性 S3.1.4企业培训资源的开发 八、外聘教师的优、缺点： 优点：1．选择范围广，能获得高质量的教师资源 2．可以带来全新的理念3．容易营造气氛，获得良好的培训效果4．提高培训档次，引起企业各方面的重视5．对学员的吸引力大 缺点：1．企业对教师缺乏了解，加大培训风险2．教师对企业及学员缺乏了解，可能降低培训的适用性3．没有实际工作经验，可能会纸上谈兵4．培训成本高 九、内部开发培训师的优、缺点： 优点：1．对各方面了解，使培训更具针对性，提高效果2．与学员相互熟识，交流顺畅3．培训相对易于控制4．培训成本低 缺点：1．不易树立威望，可能影响学员的参与态度 2．选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 3．看待问题受环境限制，不易上升到新的高度 S3.1.5企业管理人员培训的设计 十、企业管理人员的一般培训内容： 1．知识补充与更新；2．技能开发；3．观念转变；4．思维技巧 十一、企业中层管理人员培训目标： 1．提高其胜任未来工作所必需的经验、知识、技能 2．使其能够适应不断变化的环境 3．使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化 4．培养个别骨干分子成为企业高层管理人员的接班人 十二、管理技能开发的基本模式： （1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7）角色扮演（8）敏感性训练（9）跨文化管理训练 S3.2企业员工培训效果的评估 S3.2.1评估系统的设计 十三、培训评估的作用： 1．培训前评估的作用 （1）保证培训需求确认的科学性 （2）确保培训计划与实际需求的合理衔接 （3）帮助实际培训资源的合理配置 （4）保证培训效果测定的科学性 2．培训中评估的作用 （1）保证培训按计划进行 （2）有利于执行情况的反馈和培训计划的调整 （3）找出不足，归纳教训，加以改进，发现新的需求，为下一轮培训提供依据 （4）有助于科学解释培训的实际效果 3．培训结果评估的作用 （1）对培训效果评估，以便了解某一项目是否能达到原定的目标和要求 （2）员工的能力提高或行为改变是否直接来自培训本身 （3）可以检查出培训的费用效益，有助于合理配置资金 （4）可以客观地评价培训工作者的工作 （5）可以为管理者决策提供信息 十四、培训效果评估的内容： 1．培训目标达成情况评估 2．培训效果效益综合评估 3．培训工作者的工作绩效评估 十五、培训效果评估的形式： 1．非正式评估和正式评估 2．建设性评估和总结性评估 十六、培训效果评估的基本步骤：1.做出培训评估的决定2.制定培训评估的计划3.收集整理和分析数据4.培训项目成本收益分析5.撰写培训评估报告6.技师反馈评估结果 S3.2.2培训评估标准的建立 十五、培训成果的层级体系：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估 十六、培训效果四级评估： 1．反应评估：问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查 2．学习评估：测试、模拟、技能训练、教师的评价 3．行为评估：观察、主管评价、客房评价、同事评价 4．结果评估 十七、制定评估标准的要求：相关度（标准干扰、标准缺陷）、信度、区分度、可行性 十八、五种培训成果的评估 1．认知成果——学习评估的主要对象和内容（笔试、工作抽样、访谈、口试） 2．技能成果​——学习评估、行为评估（现场观察、工作抽样、专家评定） 3．情感成果——反应评估（问卷调查、访谈） 4．绩效成果——结果评估 5．投资回报率——结果评估 S3.2.3培训效果评估的方法 十九、培训效果的定性评估方法： 1．问卷调查法：适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查 2．访谈法：适用于调查面窄，以开放式问题为主的调查 3．观察法：花费时间长，不能大范围使用 4．座谈法// 5．内省法6．笔试法7．操作性测验8．行为观察法 十九、定量评估方法：成本节约、成本收益分析 第四章 绩效管理 S4.1.1绩效考评方法 二、绩效考评方法的种类： 1．行为导向型主观考评方法： （1）排列法（2）选择排列法（3）强迫分布法（4）成对比较法（5）结构式叙述法 2．行为导向型客观考评方法： （1）强迫选择法（2）行为观察法（3）行为定位法（4）关键事件法（5）加权选择量表法 3．结果导向型考评方法 （1）短文法（2）成绩记录法（3）直接指标法（4）绩效标准法（5）劳动定额法（6）目标管理法 4．综合型考评方法 （1）日清日结法（2）图解式量表法（3）合成考评法（4）评价中心法 结构式叙述法：简便易行，但信度和效度受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制 强迫选择法：能避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应等偏误，结果不反馈 成绩记录法：适合对从事教学、科研工作的教师、专家们采用 图解式评价量表法：有广泛适用性，但效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，极易产生晕轮效应和集中趋势等偏误。 日清日结法：设定目标、控制、考评与激励（闭环原则、比较分析原则、不断优化原则） 评价中心技术： （1）实务作业或套餐式练习：决策能力、分析判断能力、授权技巧、应变能力 （2）自主式小组讨论：人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力（3）个人测验（4）面谈评价 （5）管理游戏：策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题的能力 （6）个人报告 三、绩效考评误差： 1．分布误差：（1）宽厚误差（2）苛严误差（3）集中趋势和中间倾向2．晕轮误差3．个人偏见4．优先效应和近期效应5．自我中心效应：（1）对比偏差（2）相似偏差6．后继效应7．评价标准（客观原因） S4.2.1绩效考评指标和标准体系设计 五、绩效考评指标体系的设计原则：（1）针对性（2）科学性（3）明确性 六、绩效考评体系的设计方法： 1．要素图示法：三档或五档 2．问卷调查法 3．个案研究法：典型人物研究、典型资料研究 4．面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 5．经验总结法 6．头脑风暴法：原则：（1）任何时候都不要批评别人的想法（2）思想愈激励愈开放愈好（3）强调想法的数量（4）鼓励别人改进想法 七、绩效考评体系的设计程序： 1．工作岗位分析：初步确定绩效考评指标 2．理论验证：使指标具有一定的科学性 3．进行指标调查：使指标体系更加准确、完善、可靠 4．进行必要的修改和调整 八、绩效考评标准的设计原则 1．定量准确的原则2．先进合理的原则 3．突出特点的原则4．简洁扼要的原则 九、绩效考评标准的种类：（1）综合等级标准（内涵和外延综合）（2）分解提问标准（内涵和外延独立并列） 十、绩效指标标准的评分方法： 1．单一要素的计分方法（直接记分或间接记分）：（1）自然数法（单个，多个）（2）系数法（函数法、常数法） 2．多种要素综合计分法：（1）简单相加法（2）系数相乘法（3）连乘积法 （4）百分比法 十一、比率量表：有一个只有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则运算和几何平均数、相对差异量 S4.3关键绩效指标的设定与应用 十三、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别： 1．从考评目的来看：前者以战略为中心；后者以控制为中心 2．从考评指标产生的过程来看，前者是向上而下分解产生；后者是由下而上根据个人以往的绩效与目标产生 3．从考评指标的构成上看：前者通过财务与非财务指标结合，体现关注短期效益、兼顾长远发展的原则；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进行动与战略需要脱钩 4．从指标的来源看：前者源于组织战略目标和竞争的需要；后者来源于特定的程序，与个人绩效相关。 十五、KPI应具有的基本特点： 1．能集中体现团队与员工个人的工作产出（即创造的价值） 2．突出员工的贡献率 3．明确界定关键性工作产出（即增值指标）的权重 4．能跟踪检查团队与个人的实际表现，以便在实际表现与KPI间进行对比分析 十六、选择KPI的原则： （1） 整体性（2）增值性（3）可测性（4）可控性（5）关联性 十七、确定工作产出的基本原则： （1）增值产出的原则（2）客户导向的原则 （3）结果优先的原则（4）设定权重的原则 十八、平衡计分卡的四个角度：客户、财务、内部流程、学习与成长 二十、提取KPI的方法： 1．目标分解法2．关键分析法3．标杆基准法：本行业领先企业、国内领先企业、国际领先企业 二十三、企业KPI体系的构建路线： 1．按组织结构层次纵向分解，采用目标——手段相结合的分析方法 2．按企业主要业务流程横向分解，采用目标——责任相结合的分析方法 S4.4 360度考评方法 二十四、内涵 二十五、360度考评方法的优缺点： 优点：（1）具有全方位、多角度的特点。取得评价信息全面，结果科学客观，误差较小 （2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 （3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐的工作关系（4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能客观地进行评价，保证评价结果的有效性（5）充分尊重组织成员的，有助于创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新力（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性（7）促进员工的个人发展 缺点：（1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少（2）信息来源渠道广，会导致信息不一致（3）增加了收集处理信息的成本 （4）如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，员工忠诚度下降等现象 第五章 薪酬管理 S5.1.1薪酬市场调查 一、薪酬调查的种类 1．从调查方式看，分为 （1）正式薪酬调查：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查（2）非正式薪酬调查 2．从主持调查的主体看，分为 （1）政府的调查（2）行业的调查（3）专业协会或企业家联合会的调查（4）咨询公司的调查（5）企业自己组织的调查 3．从具体内容和对象年看，分为： （1）薪酬市场调查（2）员工薪酬满意度调查 二、薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 三、薪酬市场调查的程序 1．确定调查目的： （1）整体薪酬水平的调整（2）薪酬结构的调整 （3）薪酬晋升政策的调整（4）具体岗位薪酬水平的调整 2．确定调查范围和对象： （1）确定调查的企业（2）确定调查的岗位 （3）确定调查的信息：①与员工基本工资相关的信息②与支付年度和其他奖金相关的信息③股票期权或影子股票计划等长期激励计划④与企业各种福利计划相关的信息⑤与薪酬政策诸方面有关的信息 （4）确定调查的时间段 4．对薪酬调查的数据进行统计分析 （1）数据排列法（2）频率分析法 （3）趋中趋势分析：简单平均、加权平均、中位数 （4）离散分析：百分位法、四分位法 （5）回归分析法（6）图表分析法 S5.3企业工资制度设计与调整 十二、企业工资制度的分类 （2）岗位薪点工资制：在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度 1）薪点数的确定：岗位薪点+个人薪点+加分薪点 2）薪点值的确定：基值（企业的整体经济效益）、浮动值（部门的生产经营状况） 3）优点：①体现了效率优先的原则，符合市场取向的原则；②更容易做到工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，充分发挥工资的激励作用；③有利于提高团队协作精神 4．特殊人群的工资 （1）管理人员的工资制度：基本工资+奖金和红利+福利与津贴 （2）经营者年薪制：固定工资+可变工资（浮动工资） 应具备条件： ①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 ②明确的经营者业绩考核指标体系 ③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 年薪的组成形式： ①基本工资+风险收入 ②年薪+年终奖金 （3）团队工资制度：基本工资+激励性工资+绩效认可奖励 十四、企业工资制度设计的原则： 1．公平性原则： （1）内部公平性：通过岗位评价达到工资的内部公平性 （2）外部公平性：进行工资市场调查是保证外部公平性的重要工具 2．激励性原则 3．竞争性原则 4．经济性原则 5．合法性原则 十五、企业工资设计程序 图： 确定工资制度 --- 工资水平 企业工资 确定企业工资- 工资结构 ----制度的贯彻原则与策略 ----- 工资等级 实施与修正 ------ ----- 工资的市场调查 1．确定企业工资策略： （1）高弹性类：绩效工资与奖金所占比重大，即以绩效为导向的工资结构 （2）高稳定类：基本工资所占比重相当大，如日本的年功工资 （3）折中类：以能力位导向，以岗位为导向的工资结构及组合工资结构属于此类 2．岗位分析评价与分类：岗位分析、岗位评价及分类分级 3．工资市场调查4．工资水平的确定 （1）将工资水平完全建立在市场调查数据的基本上 （2）根据工资曲线确定工资水平 5．工资结构的确定 （1）工资构成项目确定 （2）工资构成项目的比例确定 ①高层浮动比例大，低层浮动比例小 ②销售浮动比例大，管理浮动比例小 6．工资等级的确定 （1）等级类型的选择： ①分层式工资等级类型： 特点：工资等级多，呈金字塔排列，在成熟的、等级型的企业中常见 ②宽带式工资等级类型： 特点：工资等级少，呈扁平状，在不成熟的，业务灵活的企业中常见（1）工资档次的划分 （2）浮动工资（奖金或绩效工资）的设计 ①确定浮动工资总额 ②确定个人浮动工资份额 7．企业工资制度的实施与修正 十六、宽带式工资结构的作用： 1．支持扁平型组织结构，打破等级制，保持企业组织结构的灵活性和竞争力 2．能引导员工自我提高3．有利于岗位变动 4．有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 5．有利于工作绩效的促进 十七、宽带式工资结构的设计程序 1．明确企业的要求：企业的规模、发展战略是否适合采用宽带式工资结构 2．工资等级的划分：即宽带数量的确定 3．工资宽带的定价 4．员工工资的定位 5．员工工资的调整 十八、企业工资调整分类 1．个体工资标准的调整 （1）工资等级调整：在岗位调整后的次月开始执行 （2）工资档次调整：技变、学变（当月），龄变、考核（每年1月5日） 2．整体工资标准的调整： （1）定期普遍调整工资标准 （2）根据业绩决定加薪幅度 3．结合内部分配制度改革对工资结构的调整 十九、工资调整的项目： （1）工资定级性调整（2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整 二十、制定员工薪酬计划的方法： （1）从下而上法：实际，灵活，可行性高，但不易控制成本 （2）从上而下法：成本可控，但缺乏灵活性，主观因素多，不利于调动员工积极性 二十二、企业建立企业年金应具备的条件 1．依法参加基本养老保险，并按期足额缴费 2．生产经营稳定，效益较好 3．企业内部健全 第六章 劳动关系管理 一、劳动者派遣中的三种主体、三种关系 1．劳动者派遣机构与接受单位：民事关系，签订劳动派遣协议，取得派遣收入 2．劳动者派遣机构与劳动者：劳动关系，签订劳动合同，派遣机构支付工资等 3．劳动者与接受单位：提供劳动，接受监督管理 二、劳动者派遣的特点： 1．形式劳动关系的运行2．实际劳动关系的运行 3．劳动争议的处理：按一般劳动争议处理原则与程序进行处理 三、劳务派遣的成因： 1．降低劳动管理成本2．促进就业与再就业 3．为强化劳动法制提供条件 4．满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的要求 四、劳动者派遣机构的管理： 1．资格条件：企业法人，有一定数量的专业从业人员，注册资本，风险保证金 2．设立程序：实行设立制度，由劳动保障部门特许，并办理工商登记 3．合同体系 五、派遣劳动者的管理： 1．派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利 2．在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬 3．用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准，劳动纪律，绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等 4．派遣雇员派遣期限到期，应提前告知，并协同派遣单位办理劳动合同终止手续和工作交接 六、工资集体协商的内容： 1．工资协议的期限 2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式 3．职工年度平均工资及调整幅度 4．奖金、津贴、补贴等分配办法 5．工资支付办法 6．变更、解除工资协议的程序 7．工资协议终止的条件 8．工资协议的违约责任 9．双方认为需要约定的其他内容 七、工资指导线（上线、基准线、下线）的作用 1．为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制 2．引导企业自觉控制人工成本水平 3．完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开” 八、劳动力市场工资指导价 分为：年工资收入和月工资收入，按高位数、中位数、低位数三种标准反映市场水平 九、劳动力市场工资指导价位制度的意义： 1．为优化劳动力资源配置提供条件 2．转变政府职能，形成企业内部科学合理的工资分配体系 3．构建完整的劳动力市场体系 4．为新办企业确定雇员初始工资水平提供参考，为集体协商确定工资水平提供依据 十、工资集体协商的程序 1．协商代表的确定2．协商的实施步骤“ （1）一方以书面形式提出协商意见书，另一方于20天内予以书面答复，并协商 （2）双方在协商开始前5日内，提供资料 （3）形成草案，提交职工代表大会讨论 （4）制作协议文本，签字、盖章生效 3．工资协议的审查 （1）协议签订后10天内，将协议一式三份及说明，送交县级以上劳动保障行政部门审查 （2）劳动保障部门在收到协议15天内审查 （3）报送15天后未收到意见书，视为同意 （4）收到生效协议后5天内公布 4．明确协议期限：一般一年一次，期满前60天内提出意见书 十一、劳动力工资市场指导价位制定原则： 1．坚持市场取向 2．坚持实事求是 3．公开发布（每年6-7月发布一次） 十二、劳动安全卫生管理制度种类： 1．安全生产责任制度：法人代表——全面责任；分管负责人——直接责任；总工——技术领导责任 2．安全技术措施计划管理制度：安全技术措施、劳动卫生措施、辅助性设施建设、改善措施、宣传教育措施 3．安全生产教育制度4．安全生产检查制度 5．重大事故隐患制度6．安全卫生认证制度 7．伤亡事故报告和处理制度8．个人劳动安全卫生防护用品管理制度9．劳动者健康检查制度 十三、劳动争议的特点： 1．争议当事人特定2．争议内容特定3．争议表现形式特定 十四、劳动争议的分类 1．按主体分： （1）个别争议（2人以下）（2）集体争议（3人以上）（3）团体争议 2．按性质分： （1）权利争议（2）利益争议 3．按标的分： （1）劳动合同争议 （2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利发生的争议 （3）关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议 十五、劳动争议产生的原因 1．劳动争议的内容只能以劳动权利义务为标的 2．市场经济物质原则的作用，使劳动关系当事人之间，既有共同利益和合作基础，又有利益的差别和冲突 十六、劳动争议处理原则 1．着重调解及时处理原则 2．在查清事实的基础上，依法处理的原则 3．当事人在法律面前一律平等的原则 十七、劳动争议促裁委员会的构成： 1．劳动行政部门代表 2．同级工会代表 3．用人单位代表 十八、劳动争议促裁的原则： 1．一次裁决原则 2．强制原则 3．合议原则 4．回避原则 5．区分举证责任原则 十九、团体劳动争议的特点： 1．争议主体的团体性 2．争议内容的特定性 3．影响的广泛性 PAGE 2