特别报道

【特别报道 Special Report】 华信惠悦圆桌论坛–与绩效管理“共舞” 采访 整理／编辑部 张德伦( Mike Zhang )：华信惠悦深圳分公司副总经理暨证券基金业务负责人 洪千淳( Vivian Hung ): 华信惠悦上海分公司副总经理暨首席顾问 黄郑钧( Tony Huang ): 华信惠悦台北分公司副总经理暨首席顾问 许文宗 ( Edward Hsu ) : 华信惠悦中国大陆薪酬咨询业务副总经理暨首席顾问 (以上顧問照片按名字順序由左至右排列) 近来，因为全球景气下滑，企业的经营环境也日益艰难，而企业管理中的一环：绩效管理，反倒在此时愈发受到企业 重视。因为唯有高绩效才能支持覂企业度过景气风暴，持续获利成长。此次的圆桌论坛题目焦点便是：绩效管理，我 们邀请华信惠悦在大中华地区有覂丰富的绩效管理项目经验的顾问们，一同来探讨如何与绩效管理“共舞” Q：自去年金融危机之后，许多企业由于成本的压力，纷纷对员工绩效表现出无比的关注，在您看来，对企业而言， 绩效管理在承平时期和危机时期会有什么不同吗？ 张德伦：我认为绩效管理工作本身，例如绩效管理的流程、方法、关键点等在这两个时期，不应该有太大的差异， 只是在危机时期绩效管理的重点会发生一些调整。在危机时期大家对企业的成本更关注，绩效管理的压力也更大，绩 效考核的指标也会做出相应的调整。比如，过去考核指标对成本的控制显得没那么重要，现在成本控制可能会变成了 首要的考核指标。 洪千淳: 我同意Mike的观点。但是，企业在危机时刻绩效好不好，要看其功底，平时是不是在这个方面下足了功夫？就像跑 长跑，一个人如果每天练跑千米，突然间需要跑个几百米绝对不是问题。但是对于一个从不锻练的人而言，突然需要 跑几百米就可能是很吃力的。因此，一直持续做绩效管理且做得较好的企业，比较容易应对金融危机带来的影响，也 许稍微调整一下指针或是目标值即可。但绩效管理的机制本身并不需要改变。对于那些因为金融危机而突然开始认真 做绩效管理的企业来说，绩效管理也应该是有用的，毕竟临阵磨枪不亮也光，好好设计、认真执行还是可以帮助企业 达到目标的。 黄郑钧：我觉得不管在承平或危机时期，绩效管理基本上是一致的。不仅如此企业在承平时期就应该落实绩效 管理制度，比如定期检视绩效，绩效后进者便让他限期改善，如果真的不适任，便让他走。组织平时就要维持良好的 新陈代谢，自然才可以提升其竞争力，遇到危机的时候，抵御力也较佳。 Q：在有些公司的管理实践中，我们也听到过这样的声音，绩效指标必须量化，考核才能奏效。而针对以管理或业务 支持为主要职责的部门，就很难进行绩效考核了。您如何看待这种观点？ 张德伦：在管理上有句话叫：“不能描述的就不能管理，不能衡量的就不能考核。”但大家需要注意的一点是，量化并 不一定仅仅指数量方面，它也包括质量、时间、进度等方面。我们说的量化指标指的是可衡量的指标，只要这个指标 可衡量，就可以进行考核。比如，在行政部门，可以考核提供服务的及时性，以及在多长的时间内解决问题；在人力 资源部门，可以考核某一项工作在什么时间之前完成等等，这些都是量化指标。 黄郑钧: 任何指标其实都可以量化，量化未必只有“数字”。以后勤支持部门为例，他们也许没有业绩数字可供评量，但他们工 作时的效率和质量却很重要，这时可以以事情完成的错误率作为评量，这样就是量化，也就可以看出他们做事的 质量。或是，有时在工作上会收到往来客户所寄的感谢函，这也代表了客户对其的满意度，这些都是“绩效事实”，员 工平时应该将相关的绩效事实收集起来，当年度考核时，也就有了更多的事实依据。 洪千淳: 定性的东西的确比较难以衡量，但是可以寻找替代性的定量指标，替代性定量指标可以从不同侧面反映出定性指标的 绩效。比如以定量指标来反映销售人员的“销售质量”，“销售质量”是个很重要但是很虚的概念。销售人员最重要的目 的是销售公司的产品或是服务，因此“销售额”理所当然成为主要指标，但是若没有其它指标制衡的话，结果可想而知 ，销售人员的销售行为可能使顾客备受压力，反而让客户购买公司产品的意愿降低。为了提升销售人员的销售服务技 巧，可以采用“平均订单总量”这样的指标来衡量销售质量。就是客户在一张销售单买多少东西，背后隐含了对销售人 员销售质量的考核—你能不能根据客户的需求和喜好，推荐更多的产品选择，以创造客户其它的需求？ Q：现今有不少企业采用“绩效管理与发展制度”，强调考核结果不只和奖金发放相关，也必须和员工职涯发展做连结 ，不过在实际实施上，却可能流于虎头蛇尾，您有何建议？企业该如何落实？ 黄郑钧：其实有时候问题是出在绩效考核的时间，如果HR给的时间不够充裕的话，主管可能会抱覂赶交作业的心态 ，容易敷衍了事，自然就可能虎头蛇尾。 另一点是主管的认知是否正确。绩效管理是为了帮助员工改善其能力和表现，主管也可以借此机会表达对员工的关心 和建议。如果主管和员工都不重视，或是流于敷衍，自然无法达到好的效果，造成的结果是主管和下属“双输”，而非“ 双赢”。另外，HR应该协助主管提升绩效面谈的技巧，才能更有效落实绩效管理。高层管理者则要以身作则，下面的 主管就会有样学样，如果高层都不重视，制度便很难真正落实。 许文宗: 首先，是对主管的教育，向主管灌输对员工学习发展的重视，并提升主管和对员工沟通和辅导的能力。再者，要让员 工认识到“绩效管理与发展制度”对员工职涯发展是有价值的，比如里面包含有学习、职务轮调等，让员工感受到“ 绩效管理”能协助其提升能力，能力提升了，自然就有更多升迁的机会。至于人力资源部门，则要做好内部宣导，运 用成功案例等，让员工感受到制度的重要性及给他们带来的好处。 Q：一些人资主管反映，在绩效管理方面，许多主管的管理能力不足，您认为身为HR人员，该如何协助或教育这些 主管，让他们对绩效管理这件事有正确的认知，并且能有效执行？ 许文宗：HR若发现主管能力不足时，也要先反省这个制度的设计是不是符合公司文化的需求，制度是不是简单、易 懂，容易推行，符合公司所处的产业特性和公司文化。另外，HR 人员在建立制度之前要做评估，要和公司高管们去谈这个制度要达到什么目的，制度设计要能符合主管的管理水平， 之后才是管理的提升和精细化，首先让制度可行才是最重要的。制度没问题后，绩效是“老板工程”，老板要以身作则 ，推动这个制度。也可以设立“榜样单位”，让大家学习、参考。 张德伦：HR人员实际上是变革的推动者，我认为在这件事情上HR可做的工作有以下几点：1.通过培训让各主管对绩 效管理这件事有正确的认知；2.加强沟通；3.建标准、树典型。要建立起公司干部选拔的制度和标准，可以把绩效管 理能力作为一项任职标准，让管理者自发地去向标准靠拢；4.要善于建立激励制度，对树立的典型进行表彰。 Q：在工作职场上，也有股声音指责绩效管理制度让同事之间过度竞争，造成勾心斗角的局面，您认为企业若过度强 调绩效管理，是否会造成同事间的不和睦？该如何避免？ 许文宗：首先要厘清的是，绩效管理制度是自己与自己在比较，不是同事与同事比较。绩效管理制度是一个个的业 绩计划，有个人的独特性，是自己对自己工作的规划和突破。 洪千淳：绩效管理还是可以鼓励良性竞争，使企业有种和谐的氛围。譬如说绩效管理可以简单地从三个层次来看： 一是公司整体目标，二是部门目标，三是个人目标，公司只要不是以彼此间会有竞争关系的个人目标做为唯一的考评 标准，员工间互助共赢的目标也是可以实现的。 张德伦：我认为绩效管理并不会造成同事间的不和睦。在市场化的企业中，绩效管理工作再怎么强调都不为过，绩 效管理工作有几大功效：1.是落实公司战略的重要手段和工具；2.通过绩效管理可以让员工了解要做什么，也就是让 员工做正确的事；3.绩效管理除了提高员工个人能力，同时还能加强团队合作；4.有利于树立绩效导向的公平的评价 机制，这样反而更有利于员工之间的协作。 黄郑钧：KPI的设定是其中关键。除了个人的KPI目标之外，还应该包括跨部门的指标；除了个人绩效，也要强调团 队绩效。同侪之间有竞争是在所难免，但我觉得竞争也可以是良性的，是种既竞争又合作的竞合关系，这也是企业之 所以能成长的动力之一。 Q：根据您的经验，要让绩效管理制度真正奏效，要在企业内部建立怎样的“土壤”环境和相应的配套措施？ 黄郑钧：简单来说，就是三大点：高管的全力支持、设计良好完善的制度，和定时做好对主管们的教育训练。 张德伦：我认为想要让绩效管理制度真正奏效，就要在企业形成一种“赛马”文化，而不是凭主观对一个人进行评价， 要靠结果说话。同时要建立起能上能下、优胜劣汰的激励机制。当然最关键的还是企业高层对绩效管理的重视，所有 绩效管理做得好的公司都有一个共同点，就是企业高层对绩效管理工作的高度重视，否则企业的绩效管理永远都做不 好。 许文宗: 1.要考虑企业所处在的成长阶段。例如在初步发展的阶段，便需要多宣传这个观念和制度。2. 要考虑员工怎么工作会快乐。要有明确的努力方向，并根据这个方向制定自己的业绩计划，这样员工就会有责任感， 当计划实现了，员工自己也就获得了成就感和满足感，自然也会工作得更起劲。3. 配套措施：和绩效连结的奖酬制度。 洪千淳：要做好绩效管理，流程机制只是平台跟载体，人才是主角。企业领导、人力资源部门、业务部门主管与所 有员工，每个人都是这个巨大的绩效管理机器上的一个齿轮或是零部件。但最重要的仍是领导者。绩效管理要真正奏 效需要有两点：1.目标清晰；2.执行力。绩效管理一旦顺利启动运转后，就像起飞后的飞机能够一飞冲天，对于员工 及企业本身的绩效表现会有很显著的提升。 Copyright© Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.