经理--(团队)团队管理

null团队管理团队管理目录目录第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障与解决 第四部分 评估团队团队组建团队组建一、团队的组织1、团队的定义 2、团队的类型 3、团队的特征 4、团队的意义1、团队的定义1、团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体工作组组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什么并 且给出怎么做的结构 主观对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责任 人事职能由主管和 团队共同处理团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益运用小组而不是团队，适合于以下情况： 个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 工作成果的是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败需要指导的团队是最普遍团队组织的形式需要指导的团队是最普遍团队组织的形式经理成员决定团队做什么和如何完成 他们的工作 完成所有人的职能 象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务以下情况适合用需要指导的团队团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的形式无法解决的问题 The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作（TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAM）与团队工作（TEAMWORK）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。基于的团队工作行为： 相互监控绩效 提供并接受反馈 维持有效的、闭环的沟通 愿意并且有能力相互支持 在适当场合需要的不同灵活技能 随时间变化和成熟SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著不同的特性SDWTs和SMWTs与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显著不同的特性团队工作可以影响的绩效和有效性团队工作可以影响的绩效和有效性团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天明天将来基本环境为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式管理行为打破旧的层次 和管理模式放弃控制使团 队被授权和具 有能动性与员工共享 责任义务关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功在决策时愿意 承担明确的风 险责任共享管理的 责任义务假定可为个人的 职业生涯发展负 责员工行为仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的什么时候建立自我指挥的工作团队 激励发起人、领导和成员 --乐意接受新的文化 --乐意承担新的文化 --乐意学习与同事相互影响的新方法 --敢于向现状挑战 合理的逻辑考虑 --小数量（8-12个成员为佳） --团队成员的地理位置 --所有成员来自相似的业务部门 --考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况，接受能力，才干2、团队类型2、团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队生产或服务团队3、团队特征3、团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队类型和它们的差别团队类型和它们的差别团队特征团队特征清晰的 目标恰当的 领导内部 支持应变 技能相互 的信任相关 的技能一致的 承诺良好的 沟通外部 支持有效的团队团队工作形式的意义团队工作形式的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效人类团队工作的需要人类团队工作的需要（1）社会认同（Social Identification）归属安全自尊地位“属于”人类团队工作的需要人类团队工作的需要（2）社会表现（Social Representation）共同的价值观和愿景社会认可自我实现“分享”团队组建团队组建二、团队形成（一）团队形成过程（二）团队的形成途径（一）团队形成的过程（一）团队形成的过程前阶段阶段2 震荡阶段3 化阶段4 执行5阶段 解体阶段1 形成在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/ 复杂性时间/努力让我们讨论一个团队可能经过的阶段……让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I ------团队开发他们的模板和方法 阶段II ------成功的团队进入一个快速发展的时期 ------它的过程和方法被发展和优化 阶段II的后期和阶段III的早期 ------典型的条件发生改变 ------确立的方法作用越来越小 ------间断的发生效果的时期 阶段III ------团队必须被拯救 ------跳到一个新的有实质的增长曲线……每个阶段的步骤……每个阶段的步骤形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？……每个阶段的步骤……每个阶段的步骤风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求……每个阶段的步骤……每个阶段的步骤正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 信任在建立 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 经验的能力较低……每个阶段的步骤……每个阶段的步骤实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习……每个阶段的步骤……每个阶段的步骤转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情……每个阶段的步骤……每个阶段的步骤服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内我们如何成功走过团队发展的各个阶段我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通(二）、团队形成途径(二）、团队形成途径任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会统一性 途径1、以任务为导向的途径1、以任务为导向的途径明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献团队的任务成员的工作目标确定途径：目标确定途径：确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展2、角色界定途径2、角色界定途径角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架角色界定位置、角色 和责任贡献的 方式团队角色：团队角色：团队建设的原则：团队建设的原则：每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。3、价值观途径3、价值观途径团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。目标和工作共识个人行为4、人际关系途径4、人际关系途径假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作 目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5、社会统一性途径5、社会统一性途径创造一种统一感 ------建立明确的团队界限 培养充分的交流 ------形成凝聚力 培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标5、社会统一性途径的三个目的5、社会统一性途径的三个目的创造一种统一感创造一种相互理解的气氛培养一种对团队的自豪感团队组建团队组建三、团队的领导1、团队的管理过程 2、团队的人员管理 3、团队的愿景与目标 4、团队的角色与职责 5、团队的组织气氛 6、团队的绩效建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队 成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队 运作指南确定方向决定责任制还 是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标 的对比情况团队如何选员是达成目标的一个重要环节团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人 素质组织 气氛职位 要求管理 风格组织绩效组织绩效模型职位要求 个人素质管理风格组织气氛最终绩效团队人员的组成差别团队人员的组成差别团队人员素质团队人员素质智能与技能智能与技能技能动作技能心智技能心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。团队共同目标+行为准则 执行目标 成功尺度团队愿景团队成员团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱 成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法相互协作相互竞争团队的角色提供了运作和支持性的基础团队的角色提供了运作和支持性的基础团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同 的目标团队的 赞助人团队指导者执行教练执行委员会（Executive Steering Committee）团队指导 教师运作性基础支持性基础自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色团队为一个共同的目标相互负有责任 定义团队结构和责任 建立和开发业务衡量 团队支持、开发和引导参与团队活动和承担 关键角色 支持团队价值和行为 提出和/或表达威胁团 队成功的问题引导团队绩效走向 预期的结果 引导团队决定业务 策略/方向 共担面向结果的团 队相互责任团队成员团队领导定义业务成果 定义衡量标准 指定预算 任命团队 解决团队问题提供团队动态指导 引导团队流程 确认必要的工具/技巧 观察团队会议并提供反馈员工绩效和开发 帮助员工职业成长 招聘、培训和培养能力 很强的员工团队赞助人绩效引导团队顾问角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责业务有效性 —交付可获利的服务和解决方案 —明确、评估和利用资源和技能 —平衡工作负荷 —做出后备、交叉培训（Cross-training）及覆 盖范围（Coverage） —确保团队目标和业务总体方向保持一致 团队工作 —定义团队结构和责任（Accountability） —明确角色、职责和期望 —在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 —明确、评估和建议认同的事物（Recognition）团队职责：业务控制/处理（Processes） —制定和维护业务评估 —确保状态（Posture）审计和资产控制 —制定和维持有效的工作程序 —确保合适的项目计划和变革管理 —确保团队目标和业务总体方向保持一致 团队支持 —辅导（Coach）其他人 —实践并提升人际技能 —发展和遵循团队行为准则 —有效地融入团队新成员 —构造个人和团队技术活力 （Technical Vitaliyt）5、团队的组织气氛5、团队的组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度管理风格管理风格组织气氛70%取决于管理者的风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展平衡成绩单另外，一些其它因素也影响团队绩效另外，一些其它因素也影响团队绩效组织和职位特征 >报酬结构 >环境的不确定 >管理控制 >可获得的资源任务特征 ————————— >复杂性 >组织 >类型单项任务能力 ————————— >任务/知识/技能/能力 >动机 >态度团队能力 ————————— >团队工作技能 >团队关系知识 >团队态度工作特征 ————————— >工作结构 >团队规范 >沟通结构团队绩效团队小结团队小结团队成功的因素团队故障分析与解决团队故障分析与解决团队评估团队评估团队评估团队评估磨合规范确认变更执行阶段一阶段二阶段三我们在哪里 我们需要做什么 何时我们需要达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么将对于达到目的地有帮助?团队评估团队评估团队评估团队评估团队评估团队评估团队评估团队评估团队评估团队评估共同的愿景和目标 1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9、我们以关键目标来衡量进步 17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 33、我们承诺高标准、高质量完成任务开放式沟通 2、我们直抒几见 10、我们全都参加团队的会议和讨论 18、我们倾听其他成员的身音 26、我们有足够的信息去独立或协同工作 34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见团队评估团队评估相互信任和尊重 3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11、我们考虑每一个人的意见 19、我们接受他人意见并坦言已见 27、我们相互坦诚相待 35、我们为整个团队而感到自豪共享领导权 4、我们进行重要的团队决策 12、我们共享团队的领导权 20、我们相互鼓励 28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就 36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题团队评估团队评估有效的工作程序 5、我们鼓励创造和创新 13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应团队成长 6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14、我们快速研究不同的价值和方法 22、我们要努力避免“一言堂”团队 30、我们选择新的团队成员 38、我们从客户方寻求信息，观点和意见团队评估团队评估变革适应性 7、我们向得到公认的流程挑战 15、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39、我们把变革当作是成长和提高的机会持续改进 8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16、我们三思而后行 24、我们有能力做工作 32、我们关注自己与团队的相互关系 40、我们听取个人和团队的意见并相互学习团队评估团队评估每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会同意不同意不知道评估结果评估结果开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特征评估结果评估结果有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 看重投入而不是身份地位 有信心管好和克服内部分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人 支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩评估结果评估结果人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 专注于团队本身而不是团队的产出 鼓励相近思维方式和阿谀奉承 只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 压制分歧 竞争管理不当 缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 忽视成员对自我价值的需求