面粉通讯

近年来，随着粮食市场的放开，民营制粉企业的 崛起和发展，企业管理越来越完善。管理者的观念不 断更新，素质不断提高，越来越多的企业管理者认识 到绩效管理的重要性，因此，绩效管理逐步成为制粉 企业管理的核心。 1 绩效考核的意义 1）以企业整体战略目标为导向 首先，要建立“服务”的观念。企业中的任何一项 举措都必需服务于企业、造福于员工、服从于企业的 整体战略目标而无一例外。其次，有效的绩效考核是 以目标为导向，其目标是配合企业的目标而制定的， 其所采用的资料应该是一般例行行业中可以得到 的，而并非特殊准备的。 2）目标的设定应具有战略性 规划性 可操作性 淤人力资源工作是企业的一项战略性工作。绩 效考核目标的设定，要站在公司整体战略的高度上， 不可只计较“一城一池”的得失。 于工作要有规划。绩效考核工作大体上可分为 三个阶段：第一阶段，导入阶段；第二阶段，发展阶 段；第三阶段，完善阶段。导入阶段，其目的多在于让 员工了解、认识绩效。发展阶段，其目的多在于让绩 效促进增效。完善阶段，其目的则多在于让绩效形成 “规则”和“文化”。由此可见，由于目的不同，其目标 也必然不同。 盂绩效考核目标必需具体、可量化和可操作，是 可以达到的。例如绩效考核项目应是在部门或员工 个人的能力范围内，通过部门或个人的努力可以达 成的。 榆考核必须可以满足各个层次的需求。考核并 不是单独的满足某一层面的需求，而是服务于企业 的全体。就企业的高、中、基三个层面而言，其所关注 的可以用一个“利”字来代表。也就是说考核给他们 带来了怎样的“利”。 高层之利———效益。 高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体， 企业最关注的就是“效益”。绩效考核是与企业的直 接效益紧密相连的。要想得到高层的支持，就要具有 一定的高度，让其看到所产生的直接利益。 中层之利———管理。 中层是企业中的管理层。其所最看中的是你将 给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管 民营制粉企业绩效管理中 存在的问题与对策 韩明涛 安徽皖王面粉集团 安徽萧县 235211 摘 要 概述了现阶段民营制粉企业的绩效管理发展现状，以 A公司为例对制粉企业中绩效管理存在的问题进行了系统的分 析，同时给出了相应的对策。 关键词 民营 制粉企业 绩效管理 问题 收稿日期：2008-08-11 作者简介：韩明涛（1973.9~）,男，安徽省临泉人，食品工程专业，硕士，高级工程师，安徽皖王面粉集团品控部经理，研究方向：粮 油储藏与检验、粮油食品加工。 面粉通讯 云造燥怎则 酝蚤造造蚤灶早 企业管理 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 理实施的成败关键则在于中层。那么，考核指标的设 定就必需结合日常管理的内容，让中层体会到绩效 为其日常管理带来的便利。 基层之利———实惠。 基层是企业中的操作层，是企业营运中产生直 接收益的一个层面。在考核过程中，重点是要激发其 能动性。如果尺度过低，基层是可得到实惠但企业就 要受损失；如果尺度过高，基层根本没有可能达到， 没有实惠而只有损失，则会出现一种消极抵触的状 况。因此，尺度一定要设定在员工可达到范围内。 以下笔者以某制粉公司（以下简称“A公司”）为 例进行分析。 A公司是一家中型的制粉企业，创业近十年来， 业务稳步发展，时至今日已经是国内拥有一定的规 模和影响的面粉生产企业，其自主品牌的通用粉和 专用粉系列产品享誉市场。A公司管理人员从董事 长到一般的业务员，都有家族成员的身份。尤其是公 司的高层管理者，“占位”的都是家族的成员———老 子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家、堂兄弟、外甥、 侄儿、侄女等全家覆盖。目前，A公司已有简单的、仅 在销售部门实行的绩效考核措施，但这些考核也弊 端重重，其中最大的问题在于指标设置过于简单，没 有考虑到岗位要求的特殊性，从而因指标考核的相 对不公平而难以推行。另外，公司内部的多头管理、 目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因。 面对蓬勃发展的业务和公司的战略目标，公司急需 建立一套科学、有效、简单、易行的绩效管理体系。绩 效考核体系的建立向来就是一项长期的管理投资， A公司开始建立科学的现代考核，当然毫无疑 问地要经历一番探索的过程，暂时的不公平和欠科 学的现象也是不可避免的。笔者通过仔细的管理诊 断和翔实的岗位分析，针对中小型家族企业的特点， 为 A公司量身定做了一套科学、高效、实用的绩效 管理体系。在这套绩效管理体系的过程中，笔者 发现了民营制粉企业的绩效考核实施中普遍存在的 问题。 2 存在的问题 1）绩效目标不明确 绩效目标应与公司目标保持高度一致，应定性 为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩 效，从而实现公司目标。然而公司的目标定位不明 确，过于随意、笼统和空泛，绩效管理体系并不能准 确反映员工的绩效。 2）考核关系不清晰 首先，绩效考核中的考核者与被考核者应该是 直接的上下级关系，这不仅有利于绩效考核的相对 准确和公平，更利于下一个考核周期内工作的开展。 但 A公司中“老板”太多，各谋其政，在日常的工作 中，尤其是在指使下属员工时，免不了多头指挥，这 样在具体的考核实施过程中，考核者的不明确导致 考核结果的失真。 其次，家族式企业的管理过分重视人情，与企业 老板有血缘关系的内部员工之间人际关系融洽，而 没有血缘关系的员工之间，以及他们与老板及其亲 属或亲信之间的利益关系，也必须有一个客观公正 的绩效。应该用统一的绩效标准来考核全体成 员的行为。然而，A公司内家族成员之间及其与没有 血缘关系的成员之间的考核关系极不明确。 3）考核组织不得当 首先，考核组织工作应由人事部门来完成，人事 部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的 实际情况，制定行之有效的考核，并收集反馈信 息，对考核方案进行适当调整上。然而案例中，人事 部门几乎没有做具体的考核工作，而是由综合部门 进行考核。 其次，绩效信息获取渠道不科学，A公司在绩效 考核时采取“民主评议”的方式，其主观性很大，中庸 之道在考核时大行其道。如员工自我评价时，既希望 取得好成绩，又害怕暴露自己的弱点，被人算计，于 是采取自我保护的态度，自评分往往接近满分。员工 互评时，害怕得罪人，于是抱着一团和气的态度，以 求自保，在公司组织的年终评优时甚至出现“轮流坐 庄”的现象。各部门经理习惯于传统的报表和文字式 的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问 题，首要反应可能是逃避，于是出现分数的趋中趋 势。而员工们在给自己的上级评分时，更是小心翼 翼，唯恐与别人的评价不一致。 再次，考核者对绩效考核的认知不全面，而考核 者也未经相应的培训，极易导致在民主评议中得出 企业管理 面粉通讯 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 不符合实际的结果。另外，在民主评议的过程中人事 部对考核人员进行培训，也做得不够。 4）考核内容不合理 考核内容过于统一。对于一个公司来说，不同的 部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大 差别，对各部门的考核应有不同的侧重，针对各部门 工作岗位的特点，确定相应的考核方法，制定适当的 考核指标。然而，A公司却采用统一标准、统一尺度、 统一考核指标。 5）考核标准不准确 考核标准描述不准确。对于同一个考核指标，不 同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，A 公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果 根本无法针对不同部门的特点，作出准确细致的 描述。 6）考核周期不科学 合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之 一，周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期 表现，导致考核失误，比如以近期的表现代替整个考 核期间的表现；而周期太短的考核容易使公司上上 下下陷入繁琐的考核事务中，更为重要的是有的公 司，员工的绩效目标可能需要数月才能达成，若在成 果尚未具体实现时即对绩效予以考核，就不能产生 真正的效果，反而滋生急功近利的草率行动。 A公司的考核周期不分对象都为一年，结果导 致年终考核不能准确地反映员工的实际绩效。 3 相应的对策 为尽快消除 A公司老板的苦恼，笔者为其设计 了切实可行的绩效考核体系，并辅之以下几个方面 的重点工作： 1）进行绩效培训 成功进行绩效考核的前提之一是公司全体员工 必须对绩效考核有比较全面正确的认识。A公司只 有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考 核一知半解。上面所分析的所有的绩效考核问题，归 根结底都是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所 致。案例中每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工 作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业 的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以工作 业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带 所歪曲。 所以笔者对各层级的员工进行一次全面系统的 绩效考核的培训，让 A公司的所有员工对绩效考核 有科学全面系统的认识。 2）制定考核目标 由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责 人参与的领导小组，对公司业务进行深入细致分析， 制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的具 体考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩 效发展和公司目标实现两方面着手。 3）明确考核关系 首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效 果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种权重很 小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与 人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核， 则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责 考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和 与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公 司领导代表与本部门负责人。 其次，建立的上下级管理体系，制定统一、 严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽 量避免甚至消除因血缘亲疏而产生的不公正。 4）调整人事工作 增加人事部门人员，充分发挥人力资源管理的 作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作 统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效 考核各项工作。人事部门把精力重点放在对公司各 部门的调查、研究、分析，考核方案制定及完善上。同 时，加强对员工的宣传、解释以及与员工沟通的工 作，使广大员工理解支持考核，使他们明白考核的过 程，以便考核顺利进行。 5）编制考核内容 首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，是对绩 效的一种检测，其考核内容是工作业绩，工作能力， 个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三 个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而 其余两项所占比重应基本相等。 其次，根据各部门考核目标和人事部对各部门 的深入调研与沟通，制定各部门的考核项目。如果部 企业管理韩明涛院民营制粉企业绩效管理中存在的问题与对策 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做 一定的调整。 6）确定考核标准 绩效标准定的过高易挫伤员工的积极性，定的 过低则失去考核的意义。因此标准要具有挑战性又 不脱离实际，即大多数人经过努力可以达到的。绩效 标准是考核每个员工工作绩效的权威性文件，因此， 需要有相对的稳定性，以保证标准的权威性。 7）安排考核周期 根据员工的不同层级采取不同的考核周期，高 层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管 理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理 人员、基层员工的考核周期为一月。 4 结束语 绩效考核工作规范化是公司走上规范化道路的 必经环节，成功的绩效考核工作能够不断提升公司 的核心能力和竞争优势，不断提升个人绩效和公司 绩效，保证员工个人职业规划目标的达成和公司战 略目标的实现。 参 考 文 献 [1]刘晓真.试论我国面粉市场现状及其发展趋势 [J].西 部粮油科技，2002（5）：3~8 [2]中国企业联合会，中国企业家协会 .扎扎实实推进企 业做强做大[J].企业管理，2007（11）：21~23 上述图书定价包括邮寄费 汇款寄：南京市中山北路 101号《面粉通讯》杂志社发行部收 邮编：210009 电话：025-86637098 传真：025-83309207 汇款时请务必在汇款单上写清您的姓名、地址、邮编、电话及所购书名和册数，以便及时寄书。 书 目 作 者 定 价 粮食加工设备工作原理尧设计与应用 顾尧臣 54.00 小麦制粉手册 任光利 46.00 制粉工艺与设备 彭建恩 33.00 谷物加工工艺学 姚惠源 55.00 谷物品质分析与测定 武汉粮院 30.00 谷物杂粮食品加工技术 杜连起 24.00 小麦品质改良与专用粉生产 齐兵建 34.00 油炸食品生产技术 张国治 31.00 蒸制面食生产技术 刘长虹 23.00 制粉工艺与设备渊2005年 9月冤 彭建恩 35.00 小麦精深加工要要要分离窑重组窑转化技术 刘亚伟 40.00 制粉师工程手册渊2006年 10月冤 陈志成 95.00 小麦加工技术 郭祯祥 35.00 现代粮食加工技术 顾尧臣 50.00 专用小麦粉生产技术 粮油检验与分析渊高校教材冤 英汉粮油食品词汇 田建珍 宋玉卿 周显青 30.00 41.00 43.00 粮油质量检验员渊初级/中级/高级冤 国家粮食局人事司组织编写 66.00 挂面生产工艺与设备 米果生产工艺与配方 农产品干燥理论与技术 小麦面粉品质改良与检测技术 新版面包配方 陆启玉 袁霖钱 郑先哲 李 浪 薛文通 15.00 圆园.00 猿愿.00 缘远.00 25.00 书 目 作 者 定 价 粮食工程专业英语 孙卫东 33.00 粮油食品工艺学 沈建福 38.00 粮食输送机械与应用 毛广卿 40.00 粮食机械原理及应用技术 阮竞蓝 52.60 主要粮食质量标准 18.00 粮食及其制品检验 周子诚 43.00 粮食加工厂设计手册 45.00 食品添加剂及其应用技术 侯振建 63.00 焙烤工业实用手册 刘江汉 165.00 粮食工程设计手册渊新版冤 刘四麟 180.00 最新面粉品级质量检验生产工艺优化设计与 新技术实务全书渊四书一盘冤 998.00 面粉质量检测尧 验收标准与生产加工工艺流 程新技术实用手册 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