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nullM T P Management Training ProgramM T P Management Training Program管理研修教程第一章第一章 管理的基础第一讲、管理的基本概念第一讲、管理的基本概念管理的基础 能带来“企业”组织成长与繁荣的是人，危机其存在的也是人。企业组织的成败，全在于管理者的行为。null管理的基本概念 你的工作，在于和部署及相关人员共同凝聚总体力量，完成组织和工作岗位上的工作，达成总体部门 的目的、目标。null对待上司的---完善的辅佐 分析问题、思考解决，上司只要对此方案做出是或否的判断即可。 上司应该接受的是“答案（方案）”，而不应该接受“怎样做才好的问题”。假如，你站在上司的立场，对你所提出的该文件 ，是否敢以自己全部的地位与名誉去担保裁决，盖章用印？null管理的定义 管理是： 将人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、顾客、组织间关系、企业信用、业绩、文化及工作场所之风气等企业内外所有经营资源做经济、有效率、有效果的运用，以达成组织的目的或目标。null管理者的立场、职责（功能）其它部门 同僚经营层高级 管理人员管理者部 属部 属部 属部 属市场、客户 外部环境null管理的四个层面及其整合 业务的改善 业务的管理 部属的培育与启发 信赖关系的组成 管理的展开null管理者的基本心态 1、管理时应有的基本心态 1、达成的意愿 2、打破现状 3、理念---使命感 4、效率意识 5、原理与原则 6、科学的方法 7、健全的判断意 识 性 的 管 理常做全面的管理。 于意识性的前导下，经null2、何谓效率意识？ “浪费” “失衡” “过渡、勉强” 的 排 除有 效 率 的 追 求经济效益（费用与成交之比）的追求效能的追求正确 快速 安全 舒适正确：正确方法 正确：品质服务的提高 快速： 工时、工期的缩 短，严格遵守交 货期限安全：防止事故、防止灾害、确保安全、防治疾病、维持健康 低廉：降低成本舒适：防止疲劳 轻松愉快：增进工作意愿第2讲、 组织运作的原则第2讲、 组织运作的原则组织运作 确定部属的职责，让他认识并在执行业务当中，给与自由裁量的余地，就是创造使部属把工作视为自己的的任务而向它挑战的环境。null组织的形态及其特点1．组织的基本型态 直线组织 优 点 1每人的权限及责任均十分明确 2 命令迅速、彻底，不易发生错误 3 规律及秩序易于遵守 4 经营上无须庞大的经费 缺 点 1 横向的联络及协调不够充分 2 直线系统主管，需负担不同性质的业务 3 直线系统主管，责任的负担易过重 功能组织 优 点 1 因监督人员的工作专业化，故可提 高管理上的圆熟程度 2 可依据专家的见解接受专业的指导 缺 点 1 命令系统有可能发生混乱 2 权限之争议及协调需花时间与心力 3 对结果的责任不明确 优 点 1 直线系统可得到幕僚的忠告与建议， 故可专注于本身主要职务上 2 可保持组织整体方针的一贯性 3 尊重幕僚的建议及协助可避免独断专 治之倾向 4 直线部门活动的实际情形，可透过幕 僚从事客观的评估 缺 点 1 有时幕僚的行为过当，发生越权之事 2 直线系统有时过份依赖幕僚，或有时 反而不运用幕僚 3 幕僚有时成为对实际工作并无助益的 空谈家 直线幕僚组织null2、其它的组织 职能型部门组织 事业部制的组织 矩阵式组织高级主管部门A部门B部门C专案X专案Y专案Znull组织运作的四原则 职务的确定 职务意识的形成 职务认知的统一 自主与创造的发挥任何人都想按照自己的意见进行工作（自我支配的原则）null“原则（这则的确立）之例外” 决定控制幅度之因素 原本属于部下自己职责内的业务（对象） 授权与责任 授权要点 第3讲、管理与基准第3讲、管理与基准管理与基准 管理者必须明示，对部属的期待；可成为行为及判断所依据的事项，在相互了解的基础上，着手唤起部属的实施意愿。null基准的意义及类别基准的意义基 准工作的 目的 质 量 时间 方法 成本 其它具体性适当性对部属行为的指导 方针及目标相互了解 部属的行为， 判断之依据（上司） （部属）为达成目标的基准范例 达成目标及其比率----销售额、生产量、附加价值、经营利润、毛力、生产经费之预算、销售经费之 预算及固定费之预算等 成长目标及其比率----销售额、生产额、毛利率、市场占有率、订货款额、货款回收率及新市场拓展率 降低目标及其比率----成品、耗损及减产、不良产品、工时、停机时间、索赔、灾害及事故等 提高目标及其比率----货款回收、产品合格率、品质、组织活动、实际行动、作业效率、及有效工作率 周转目标及其比率----数量、固定资产、设备及赊欠款项等 null基准的效用 组 织 全 体 管 理 者 部 属 排除浪费、失衡、勉强 确保正确、快速、安全、舒适 技术、系统的累积与传承 所有合理化、效率化的基础 确保组织运作的弹性 容易协调 不必熟练 确立信赖关系 易于传达、沟通 易于达成共识 有明确评核业务执行可能量的推算资料 可依符号指示 可作为组织化，化，业 务分配，控制，协调的资料 可作为掌握个别指导或集体 训练必要点的资料 可以掌握改善，改革必要点 可依基准作评核期待基准或目标明确 对业绩可作为自我评估 不需他人监督 可成为自我启发的教材，衡量标准 知道改善必要点 工作交接容易 易于培养后生 可依基准接受评审null订定可以执行的标准 1、基准成为僵化文化，无法遵守的原因，背景 2、使部属有意愿与责任感执行基准的条件第二章第二章业务的改善改革第4讲、问题意识与创造力第4讲、问题意识与创造力为对应企业组织及自己所在部门内外的环境变化，管理者担负着不断改山改革的重任，只有坚持改善改革，才能使组织成员的智慧和血汗在组织运作中得到继承，使企业组织永具生命力。null问题意识与创造力 管理者负有：保持问题意识，发挥创造力，解决组织、职场的问题，从事业务改善、改革的重要职责。null问题与其种类 1、救火类问题 2、发现类问题 3、预测类问题null 大家知道有哪些“打击创意的话”吗？null创造的过程 创造---指针对面临的问题、质疑、开创出解决方案与解决行动及其结果，藉以实现新的 价值。 创造性---指不满现状，创造新价值的脑内行动。 创造力---指发挥创造性的能力、力量、能量。 null创造性的开发技巧 联想法则（创始于亚里斯多德） 查核表法（Osborne） 输入----输出法 缺陷列举法 希望事项列举法 功能改善法null阻碍创造力发挥的因素 什么叫做创造呢？ 大家不妨想一想！阻碍因素包括： 环境 对事情的想法 感情null创意开发会议 《脑力激荡法》 基本的原则 不做批评 欢迎自由奔放的构想 尽量多提构想 在别人的构想上更加发展计划与准备 主席的职责 纪录人员的职责 构想的评估（特征之一）nullnull阻碍工作岗位上创造力发挥的因素 1、阻碍工作岗位上创造力发挥的因素 上司、工作岗位 只有上级下达命令指示的纵向社会 按规行事的官僚体制 封建的工作场所体制 只有最大的人讲话才算的工作场所体制 多做多错不做不错主义的体制 惰性与墨守成规的体质 忽视人性的体制 扣分主义的组织、职场 目标、方针不明确 对评估没有回馈、指导 任务、职责不明确 本 人 因失败而丧失自信心 自大、自满 自卑感 畏缩、犹豫、害羞 按部就班循规蹈矩的僵硬想法与保守观念 家庭问题的困扰 身心不调和 私生活上的挫折 工作岗位上受到较低的评估 放弃职守，别扭 null发挥工作岗位上的创造力 怎样才能发挥岗位上的创造力呢？第5讲、改善、改革的实践第5讲、改善、改革的实践 改善改革，无论对企业或 管理者而言，都是永无止 境的课题。因此，管理者 需站在前列。null组织化的在研讨与改善 为适应组织、现场内外的环境变化，管理者应经常研讨组织的运作并加以改革、改善，用心从事更佳的组织运用。null组织化再研讨的着眼点 1、组织运作的原则 2、运用幕僚人员的观点 3、与去他部门的关系 4、对应状况的观点 5、弹性组织运作的观点null职务分配的研究 管理者，应做到使人与工作做到最佳组之化， 并巧妙运用，使组织效率提高。null职务分配研讨的要点 1、何种职务耗费的时间最多？ 2、人力运用有无不当之处？ 3、是否以适当运用既有的技能？ 4、部属是否在做与本身业务无关的工作？ 5、工作划分是否过于细密？ 6、工作分配是否平均？null工作方法的改善 现场工作的改善，实为管理者与部属共同努力的结果，管理者尤其需要以身作则，不断躬行实践，致力于工作改善的探究。null选择改善必要点的着眼点 成本 工作量 持续性 人数 熟练度 进度及交货期 浪费 危险度 疲劳度 环境 频率 士气null选择改善必要点的着眼点 市场 进度及交货期 环境 工作品质 成本 浪费 工作量 危险程度 持续性 疲劳程度 人数 频率 熟练程度 工作士气null运用改善案时之障碍种类及其排除方法 障碍种类：  心 理 方 面 依然以原有型态而满足于现状 因熟练的劳动技术已陈旧所生抗拒 没有投入改善的意识 对改善担当者及提案者，有周遭人员的抗 拒 对新方法不熟悉，无法接受，难于记下来 没有人教等的抗拒 制 度 方 面 及 其 他 没有实施改善的预算 生产技术、销售无法配合 组织体制不在接纳状态 接纳这些的内外环境未成熟 无法得到上级了解 第6讲、计划第6讲、计划业务的管理 “业务的管理”是指为达成组织目标，从事最适当的解决问题，及合理化的追求。null计划： 计划是指：有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的未来，均托付在计划上。同时，也使你发挥创造力之场所。null计划的种类 1、短期计划与中、长期计划 2、部门计划与综合计划 3、数量计划与价值计划 4、架构计划与业务计划null计划制订的程序 1、使目的明确 2、掌握事实 3、针对事实做考虑 4、制订计划方案 5、计划的决定null拟定计划时的困难1、上司的错觉、怯懦、真意不明 2、上司的目标方针不明 3、拟定出勉强的计划 4、离愿望太超前，忽视实况的计划 5、协调不足 6、没有得到相关人员合作 7、责任不够明确、没有组织化 8、背景资料不足 9、组织有自满、退缩 10、乐观的看法与悲观的看法 11、对竞争者过高或过低的评估 12、预估技术不足，不齐备 13、信息解析不充分，木安全 14、信息系统不充分 15、人为错误 (看错、听错、说错、想错、记错、做错) 第三章第三章业务的管理第7讲、命令第7讲、命令命令： 是要有“工作分配”与“下达命令”才得以成立，无论如何，使指管理者的意图能让部属正确的理解、接受，并且有意识积极地去行动。部属从内心对命令的理解、接受，乃燃起他完成任务的热情。null命令的下达方法（类型）与部属的立场 1、吩咐 2、请托 3、征询 4、暗示 5、徵求null理想的命令方式 要用自己的话 脉络一贯，完整周详 避免部属的误解 激发部属的关切与意愿 第8讲、控制第8讲、控制控制： 乃是指为达到目标，透过基准与绩效见的比较与研讨后所采取的措施。包含可能会发生的问题，而预先采取处置的办法。计划、基准、方针、绩效 发现差异修正错误 绩效测定null控制工具选择与使用上的留意点选择时 使 用 时 需与目的一致(目的性) 需不妨碍工作(效果性) 需简单(简便性，实用性，容易性) 需不耗用经费(经济性) 需可能执行(可执行性，实用性。安全 性) 精密度确实(正确性) - 掌握关键要点(有效性、适切性、目的 性) 不遗漏、且公正(包括性、客观性) 适时的(适时性) 用在正确场所(适所性) 需不妨碍工作意愿(容易性，可实行性) 需对安全考虑周详(安全性) null控制过渡或控制不足 1、控制过当或控制不足的原因 2、控制过度或控制不足所产生的现象 3、控制过度或控制不足的辨识法null部属的自我控制上司部属事实、状况（他律性）工作岗位 上的高昂士气 相互信赖状况共有自我控制 部属的正确 体认 符合部属的说明、命名第9讲、协调第9讲、协调协调： 乃是管理人员为顺利执行活动场所上的工作，而对某一特定问题或共同的庄髋骨有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。 协调，带给组织经营富有弹性及机动性 使管理者不可或缺的重要手段（功能）。null会议的计划、准备 1、会议召开的研讨 2、制定会议进行的计划 3、会议的准备null主持会议的程序 导入议题引发意见导向结论归纳要点null经由整合的协调 不得迷失目标 站在更高层次的立场 充分发表各自的要求与意见，再行彻底研讨，相互评估 针对双方要求与意见，分解并分析各个因素再加以整合，以创造出双方认同的解决之道 预估可能反应 避免趋向理论化 要站在共同负责的立场null现况共有的沟通 1、可以用沟通达到现况共有的目的 2、沟通乃“意图”及“期待”的传达null协调的目的·力量(Vector)合一 ·确保管理对象整合性 ·相关人员心情的整合 ·相关人员目标，状况认识或责任、职责、问题、问题意识的整合 ·组织化、纲路化 ·重整基盘，建立共同基础 null协调的效果 1、协调的效果 2、拟定计划是事先协调的优点 3、工作进行中，与部属协调的优点第四章第四章部属的培育与启发第10讲、部属培育的概念第10讲、部属培育的概念部属的培育与启发 唯有人才，能够塑造企业的未来null培育部属的真谛 将经营上最重要资源人， 培育成有能力的人才（ 人财），乃是管理者责 无旁贷的责任。null辅助学习的原则 1、消除障碍 2、唤起意愿 3、以学习者为中心的指导 4、实际上和实践上的指导 5、五种感官的最大利用 6、活用成就感 7、反复持续null培育部属的效果管理者的观点 部属的观点 组织整体的观点 替升条件可齐备 可切确了解上司的期待目俐 工作不致失败，可得满足剜 可涌出自我启发意愿 可了解上司人品，产生信剌 感 可心领神会上司的激励、倒 赖、期待 可使生涯规划确实 可产生勇气 可消除劣等感，不安感 可了解需自我启发之处 可指导后辈 可齐备存活条件 可正确执行工作 可消除徒劳与修正 可消除事故灾害 可改善工作 可养成良好习惯 可形成启发环境 可产生信赖关系 确立组织良好风尚 组织整体的技术传统可传承 可确保对应将来技术革新的 能力机构 可确实遵守交货期间 可对应市场变化 可确保永积经营的基盘 可贯彻方针 可提升业务 可消除浪费、失衡、勉强I 可确保正确、快速、安全、矧 适的原则 易于授权 可更彻底了解部属的人品能力，潜在能力 可建立与部属之间的相互信赖关系 可获得适才适所的线索 可确实掌握职场人员的能力 结构 目标，任务的达成，成为可能 从管理者立场计划，命令控制，协调可顺畅 可成为自己能力的证明 对自己能力成长有益 可集中于重要业务 使生活更具意义 ’ 能自我表现，自我实现 第11讲、个人能力的培育第11讲、个人能力的培育个人能力的培训 让部属面对工作与责任， 困难与障碍，培育其成 为人才，是培育部属的 根本。null实施OJT的着眼点 发掘部属成长的可能性并激发其动机 协助部属提高工作能力 提供机会让部属发挥自己的能力 让部属尝到完成工作的喜悦感（启发迈向心目标的动机）null以职场会议、小集团活动来培育部属 1、职场会议（的效用） 2、小集团活动（的效用）null部属自主考量成长时 ·当被赋子比自己能力更高的工作时 ·当被加重责任，被授予大幅权限时 ·想到，将来会被赋予更高品质的工作时 ·对工作感到负有责任时 ·当面对困难与障碍时 ·当被迫需解决问题时 ·当生涯规划十分明确时 ·当引发有生活重担的强烈意识时 null强化责任与部属培育 责任的强化（成为OJT基础的想法） 面对工作 面对责任 面对困难与责任其它OJT的想法 其他OJT的方法 ·召开企业几自主研修会，研究会 ·设定改善，研究课题 ·强化与公司外，其他部门磋商机会 考虑、培育让部属有自我计划，自我决定 自我控制等的机会 ·状况共有，授权 ·职务充实，职务再设计等 ·分配特别职务 ·要求自我评估与评估回馈 ·自我申告的面谈指导 null部属的自我启发 1、培育人才的标准，在于自我启发 2、企业内的研修的基准，在于OJT第12讲、团队能力的培育第12讲、团队能力的培育团队能力的培育 所谓“组织的综合力量”，乃指该组织具有的综合能力，是指达成组织目标必备的解决问题的能力，状况能力。 让个人生气蓬勃，组织（职场团体）繁荣发展，都靠管理者。null提高组织效率的观点 1、何事为对象（组织效率化的对象） 2、如何效率化（组织效率化的方法）null组织效率化对象 职务 个人相互关系 团体相互关系 经营政策组织的结构性 程序面要因组织成员的人性面 A B C D E F G H组织效率化方法A：责任明确化 B：职务功能的相互依赖、专业小组 C：部门间纠葛处理体系 D：决策系统、组织明确化 E：授权 F：塑造启发性环境，小团体活动的活性化 G：协调功能的有效化 H：明确职务期待，状况共有沟通、观念的形成，主管的人格磨练null小团体的类型 两人型及三人型 星型 网状型 对立型 孤立型null小团体的对应方法 1、管理者的态度 2、共同的目的 3、参与 4、对个人的关心与了解 5、沟通null士气 所谓士气，乃至团体（集体）的目标、状况为全体成员共有，相互通力合作，共同努力，衷心为达成目标尽力的意愿及态度。 拥有高昂士气的团队 （集体），能使组织 （工作现场）复生 并能活性化。null职场内小团队的存在 小团队，只要各成员尤其各自不同的需求、动机、价值观，就会自然形成，所以，无法压制。null职场内小团队的活动小团体，可以维持 组织秩序，有助于 达成组织目的；相 犯的，有时，也会 朝向管理者所不愿 意看到的方向发展。null职场内小团队的凝聚力1．凝聚力强的小团体 领导人善于领导、领导人的统帅力强 做到目标，状况共有 信息／感情的沟通紧密，恳切 在自由意愿下参加 成为解消工作场所不平不满的场所 受到小团体(规则，家规)的节制 null职场内的问题行为1、由于特定个人的意识性策动 2、需求不满的表明(对安定，参与，认识，公平等的需求) 3、对管理者态度的反弹 4、小团体之间的反目 null