法人治理模式

一、任职资格模式 （初步框架） 1、 任职资格框架 标准 构成要项 定义 能力标准 品行 职业道德与价值观 工作年限 在相关专业领域的工作年限 工作经历 曾经任职的岗位、从事工作内容 专业外语 掌握的相关专业领域的外语水平 证书与职称 参加国家专业技术资格评审而获取的证书 参加国家专业技术职称评审、公司内部职称评审等而获取的职称 培训学分 一定期间内参加内部培训教程所获取的课程学分 专业知识 所拥有的相关专业领域知识 专业能力 关键行为能力 通过描述关键行为能力，清晰、生动的表明职位所需的能力和行为 奖励 一定期间内参与的管理创新、技术改造、企业变革等项目及其贡献 专业论文 结合岗位工作，撰写的论文水准要求 绩效标准 业绩指标 一定期间内绩效考核结果要求达到的标准 具体（举例）： 1．1 品行——职业道道与价值观 必要项 要求有良好职业道德与个人价值观、企业忠诚度高、遵纪守法。 根据相关责任部门（纪检部门、公安机关）认定 品行不端主要表现有： · 泄露公司商业机密、收受商业贿赂，损害公司利益与形象 · 有赌博等违法行为 · 从事第二职业 1．2 工作年限 1．3 工作经历 1．4 证书与职称 1．5 培训学分 一定期间内参加公司内部培训教程所获得的课程学分要求。 根据专业知识深度、任职资格等级的不同，确定相应职位一定期间内所要求完成的内部培训课程科目、课程数量、课程考核评估效果； 1．6 专业知识 1．7 专业能力 专业能力标准构成要项为关键行为能力、奖励或其他。 1．7．1 关键性为能力 关键行为能力标准是指所在专业领域所必备的典型行为表现和关键能力要求 示例，某企业集团首席战略规划师的关键行为能力标准： · 精通管理学和经济学的主要理论，如人力资源管理、投资管理和西方经济学等，并能分析出这些理论与集团实际的切合度，并恰当地予以选择应用； · 具有丰富的战略管理经验和长远的战略眼光，对国民经济中各主要产业有深入的了解和独到的见解，能够为集团公司战略制度、规划的制订、修订明确方向，确保集团公司各行业板块的战略发展顺畅，明确集团主要业务板块的发展与集团公司战略规划的紧密联系，能够为集团的战略管理提供建设性意见，保证集团战略管理的最优化； · 对国内外政治环境、经济环境、技术环境和社会环境有敏锐的洞察力，能够为集团战略规划的制订、修订提供极具建设性、最具前瞻性的指导性意见，确保集团公司战略规划与全球大环境紧密结合，步调一致； · 能充分把握集团、成员企业和直属部门的资源，分析其现有能力，预测其潜在能力；深谙集团的使命、目标和企业文化，确保战略规划实施的可能性和文化适应性； · 能深刻认识集团的战略惯性，根据战略惯性的大小和作用，及时地加以利用或控制，探索克服产生副作用的战略惯性的； · 能倡导并推行适时适度的战略变革，预测并控制变革带来的动荡； · 能推动集团的组织变革，使集团组织机构能有效地为实现战略服务； · 能有效地培养战略规划的高级人才，为其深入讲解战略管理的相关理论知识、实际工作中可能遇到的各种问及应对措施； · 能将所具备的技能、知识和经验用于改革、创新战略规划制度、程序，保证集团战略规划的先进性和高效率。 １．７．２　奖励 奖励标准是指一定期间内取得杰出工作业绩或参与技术创新、技术改造、企业变革等项目所获得的奖励。 1．8 业绩指标 绩效标准是指一定期间内绩效考核结果要求达到的标准 ２、相应的管理制度 根据以上的职业任职标准，配套相应的管理制度，以选拔、考核相关人员。 ２．１　职业发展管理制度 ２．２　职业发展培训管理制度 ２．３　职业发展绩效管理制度 ２．４　任职资格评价工具 二、法人培训模式 ２．１　基础课 ２．２　专业课 ２．３　实战训练课 三、运营保障模式 根据《公司法》中对董事会职权的规定，为保证董事会职权能够落地，必须有相应的运营管理保障，公司法中规定的经营、投资计划管理通过战略管理保障体系落实；公司法中规定的决定内部管理机构、制定公司基本规章制度通过组织管理保障体系落实；公司法中规定的对管理人员 １、战略管理保障 中长期战略规划 年度战略和年度经营计划 年度预算 投资规划管理 ２、组织管理保障 组织机构管理及组织体系优化 基本制度管理 高级管理人员聘任管理 ３、机制保障 高管人员薪酬 高管人员约束机制