《第一次做人力资源经理》第1章_第一次握手

茅草屋社区-专业人力资源论坛： http://bbs.hrloo.com 第1章 第一次握手 引言 “如果一个人充满信心地沿着他梦想的方向前进,并且按自己设想的生活方式努力奋斗,那么他在日常生活中将会取得意想不到的成功。” ――亨利·大卫·梭罗 “你可以拿走资本和厂房，但只要拥有员工就可以建立经营业务” ――IBM创始人托马斯·沃森 “企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。” ​​​――彼德·德鲁克 每个人的一生中都有无数个第一次，但如果一个人总是停留在第一次，他将会一事无成。把握住第一次的机会，让它成为我们实现理想的开端。 本章的故事就是从我们的主人公陈书利第一次选择做人力资源经理开始，告诉我们其中的过程和收获，一起体验和分享他的迷茫、痛苦与欢乐。 知识点： · 职业生涯选择方法 · 人力资源经理应具备的素质 · 人力资源管理的基本工作 · 人力资源经理的工作职责 · 人力资源管理理论的演变 · 中西人力资源管理的区别与对策 人物介绍： 1、陈书利：本书主人公，NK大学人力资源专业硕士研究生，现正在一家跨国公司人力资源部实习，面临着毕业后马上要找工作的问题。以下是他的简历： 个人简历 姓名 陈书利 性别 男 年龄 26 籍贯 HB 1993—1997 JT大学管理系攻读本科学位 1997－2000 NK大学管理学院攻读人力资源专业硕士学位 2000.1—2000.7 在某跨国公司人力资源部实习，任人力资源部经理助理 有较强的组织、管理、沟通能力 ，有开创精神 性格特点 热情、踏实、认真、积极进取 爱好 读书、旅游、长跑 对于找工作的问题，陈书利到不是很担心，因为近几年社会对人力资源专业的毕业生需求较旺，他们比起其他专业的同学找工作要相对容易些。作为一个在人力资源专业学习了七年的研究生，陈书利所考虑的是选择什么样的公司的问题。是通过Helen的关系留在目前实习的跨国公司，继续做职员呢？还是找一家能让自己发挥更大潜力的中小企业，去独挡一面呢？这个问题不时在他的脑海里徘徊着。只不过还有诸如论文答辩、毕业等一系列的事情要去完成，一时间也没有功夫去细想。 “先把手边的任务完成了，再找Helen好好谈谈，争求一下她的意见。”书利心想，“这个师姐无论是人生经历还是社会阅历都比自己丰富得多，而且还特别真诚，乐于助人。” 2、Helen：女，35岁。某跨国公司人力资源部经理，行业资深人士。既是陈书利实习所在单位的顶头上司，也是书利的校友、大师姐。集开朗、聪慧、美丽、自信于一身。书利来公司实习的事情就是她一手安排的，一方面公司也确实需要人手帮忙，另一方面她也喜欢为母校、为校友做些帮助。凭着女性特有的细腻和敏锐的洞察力，书利毕业后的工作去向，Helen早已开始为他留意了。 3、齐教授：男，40岁，NK大学管理学院教授，一位有丰富的理论和实践经验的人力资源专家。也是陈书利的硕士导师。 4、杨洪：男，33岁，同安科技公司总经理。1988年毕业于BJ大学物理系，毕业后在机关工作了两年，不满足于机关的轻闲工作，也不满意机关的人浮于事，毅然决定下海经商，创建了同安科技公司。 公司创业初期，他和两个朋友在地下室工作，每天提着包，拿着样品，骑着自行车“扫街”。由于杨洪为人谦逊，待人亲切，同时又聪明好学，他的公司没几年就变了样。经过十年左右的创业，同安科技公司已经是一个七、八十人的小型企业，代理着几家国外高科技公司的产品，在这一行也小有一些知名度。 但现在做贸易竞争加剧，利润减少，杨老板决心开始二次创业，向研发方向转型，一定要拥有自主知识产权的产品和自己的研发队伍。一方面，自己是技术出身，做的也是高科技产品，尽管一直从事的是以代理、销售为主的业务，他相信自己对科研并不是完全陌生的；另一方面，公司有这方面的客户，而且对客户的需求也比较了解。 当了十多年的老板，杨洪也受了一些管理的启蒙，由于代理国外的产品，与跨国公司也有很多的接触，也包括Helen所在的跨国公司。十多年企业经营的经验和他的一些朋友公司的转型经验，使他觉得自己应该找一些有专业能力的人来帮助自己，创业初期组成的管理班子，已不能完全适应新的工作需要。 首先，他希望找一个人力资源经理来接手原来由行政主管所管理的人力资源工作。因为，有许多事情确实需要有专业背景的人来处理，不是凭经验就能解决得好的。他对几个朋友说了自己的想法，请他们，特别是请Helen帮助找适合的人选。 【事件一】 选定职业生涯 陈书利的实习已经结束，硕士学位也顺利拿到。Helen打来电话，约书利去酒吧坐坐。到了晚上，陈书利早早就到了BJ市×××酒吧，由于是周末，酒吧里人挺多，显得非常热闹。“本来是应该我请Helen的，顺便谈找工作的事儿。不成想Helen先说请客，庆贺我拿到硕士学位”书利想着，“反正谁请都一样，我付钱就行了。”正想着，Helen就到了。 二人聊了一会儿，话题自然转到了找工作的事儿上。陈书利迫不及待地把心中困扰已久的问题提了出来，是留在目前实习的跨国公司，继续做职员呢？还是找一家能让自己发挥更大潜力的中小企业，去独挡一面呢？Helen听后，珉嘴一笑，说道：“其实今天我约你有两个目的，一是向你表示祝贺，二是问你今后的打算。我为你提供的选择正好也是两个，一是留在我们公司，二是考虑去同安科技公司做人力资源部经理。” 大致介绍完同安科技公司的情况后，Helen继续道：“留下来的好处是工作条件与待遇稍好一些，能更深入地学习外企较成熟、规范的管理；不利之处在于你的‘出头之日’会比较遥远，工作过程中获得的成就感不会太高。当然，留下来还有一个小小的条件，从公司利益的角度出发，公司不希望刚培养出来一位骨干，他就跳槽了，……。选择去同安公司的好处是可以获得更多的锻炼机会来展示自己的才华，如果成功的话，成就感会比较高；不利之处在于，工作压力会很大，要冒可能会失败的风险。” Helen说完，看了看书利的表情，接着说：“这是你职业生涯的第一步，必须由你自己做出选择。不过无论你做出什么选择，我都会全力帮助你的。 陈书利一边听着Helen的分析介绍，一边大脑在飞速地做着思索比较，但思考的结果令他自己也有些失望，他感到有些迷茫，原因并不在于利弊的权衡，两种选择的利弊得失比较并不困难，困难的是书利突然发现自己并不真正了解自己，不确定到底哪一种工作生活是自己真正想要的。 陈书利希望Helen给他几天考虑的时间。Helen信任地对他点了点头，说：“没问题。” 陈书利毕竟是管理学科的硕士毕业生，这种涉及到自我（人力）资源开发的问题虽然一时因他缺乏经验而感到茫然无措，但并不是说他不能设计方案去解决问题。这不，书利在回学校的路上，一套详细的整体解决方案就已经在他的头脑中形成了。 1、 依据职业生涯发现方案进行职业甄别，确定自己希望从事的工作特点。 2、 为自己做一次心理与能力测试，明确自己的能力优势。 3、 考虑到去同安公司做人力资源经理面临的压力和挑战较大，去向齐教授请教人力资源经理的基本素质是什么，自己能否真正胜任。 方案确定之后，书利感觉一阵轻松，一种说不出是幸福还是得意的感觉油然而生。 【应对】 职业生涯发现方案一般遵寻以下步骤进行： 1、 明确自己的生活目标 人们难以找到正确职业的一个重要原因，是没有把自己的努力与生活目标联系起来，未能形成“长远规划”。这就很容易像失去导航系统的太空飞船，漂泊不定，永远无法到达目的地。 理想的生活目标将给生命赋予灵感，它可以为人们的日常生活注入活力。虽然一个生活目标可能会因为重大成功而得到他人的认同和赞誉，不过它通常是更为个人化的东西。 一些人非常幸运地获得了有意义的生活目标，他们在日常生活中也因此而拥有了更多精神与物质的财富以及明确的行动方向，而且当危机发生的时候,他们将会比那些没有生活目标的人处理得更好。 一个人的生活目标可以是: 陈书利通过反复思考，最终将自己的生活目标确定为：通过创造性的努力获得赞誉。 2、 职业目标与生活目标相联系 当我们从内心深处审视自己并进行职业选择时，你其实也正在寻找你真实的自我。你正尝试着确定你是谁（也许并未意识到）,当你了解自己(如特点、差异等)愈多（这种了解经常通过心理测验来进行量化），你就愈能够更好地为找到合适的职业生涯角色定位。 3、 确定自己的价值观 在进行职业选择的时候,价值观是优先考虑的因素。因为当它们与你的职业选择一致时，你就获得了一种即将快乐和成功的信号。 帮助其它人。 　　　　　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 赚钱。　　　　　　　　　　　　　 □　　　　　□　　　　　□ 有一个稳定的工作。 　　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 获得尊重。 　　　　　　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 发挥我的创造潜能。 　　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 体验职业生涯的完成。 　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 做技术性的工作。 　　　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 展示领导能力。 　　　　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 把个人生活放在工作之上。 　　　　□　　　　　□　　　　　□ 生活在我想要居住的地方。 　　　 □　　　　　□　　　　　□ 陈书利为自己确定的三个“最重要的”价值取向是: ①展示领导能力；②赚钱；③发挥自我创造潜能。 四、兴趣 兴趣是一种对外界特定事物的好奇心。虽然一个人可能对许多事物有不同程度的兴趣，但只会对极少的事物怀有更强烈和更持久的兴趣，这些浓厚的兴趣将会影响你的职业选择。 作职业选择时，必须对你的特殊兴趣(连同你的价值观一起)进行考虑。必要时可以借助一些优秀的兴趣调查表来帮你查明自己的兴趣，并按等级排序。它会对人们选择满意的职业角色起到很大的帮助作用。目前专业的兴趣调查表包括：斯特朗职业兴趣调查表、库德职业兴趣调查表、（Holland）职业兴趣调查表等。 五、能力倾向 能力倾向意味着对某种特殊工作的自然偏好。换一种说法,它意味着一种能很快掌握某项特殊技能的能力。目前专业的能力倾向测验包括：一般能力倾向成套测验（GATB）等。 陈书利为此专门到学校心理指导中心做了一次兴趣调查和能力倾向测试，在专业人员的分析和帮助下，书利终于明白了自己真正的职业角色的兴趣和优势还是倾向于做一位比较专业而独立的人力资源经理。先前之所以迷茫的原因在于信心不足，一是对自己的职业能力没有十足的信心；二是对现实工作中人力资源经理应具备的心理素质与自己的心理素质是否匹配没有足够的信心。 六、正确评价你的身心素质 在进行职业生涯选择时，身体和心理的能力都应该加以考虑。一方面，那种“你想干什么就能干什么。”的说法是错误的。举例来说，所有喜爱打篮球的人中，最终只有极少数的优秀分子能够成为职业篮球运动员。另一方面,有些人所做的工作又缺少挑战性，他们在工作中根本没有发挥出他们的潜力，因而也不会有太多的成就感，我们称这些人为“低成就者”。因此，重要的是现实地看待我们在某种职业中获得成功的能力，每个人都需要一个能够挑战自我的职业角色，但是这种挑战要适度。 完整的职业生涯选择方案还包括针对不同层次的人的一些更具体的指导方法，但对陈书利而言已经不需要了，他已经对自己有了比较系统、全面的认识，也知道了自己内心真正的倾向，那就是去同安科技公司，挑战自我，实现自己的梦想。 “自身的情况是否符合人力资源经理基本素质要求呢？”带着这个问题，陈书利拜访了他的导师齐教授。 【齐教授的帮助】 齐教授就陈书利的问题从一名优秀的人力资源经理的角度，对人力资源经理应具备的基本素质作了如下指导。 由于人力资源管理的重要性越来越多地得到认同，更多的企业希望人力资源经理在企业全面决策过程中发挥更大的作用，因此就要求人力资源经理必须有一定的基本素质，才能在组织中发挥其应有的作用。人力资源经理应具备的基本素质包括三部分：综合素质、专业技能和业务技能。 1、 综合素质 综合素质包括： 2、 人力资源管理的专业技能。 人力资源经理是公司里的行为科学专家，他必须掌握人员配备、开发、评价、奖励、沟通等方面的相关技能，以适应形势的变化。 专业技能包括： 3、 业务技能。 业务技能包括： ◇业务洞察力：人力资源经理必须了解本公司从事的业务，要求他们能够理解公司的经济和财务能力，以便和业务经理们进行交流。人力资源方面能够最好最及时地配合业务的发展，为公司的业务提供非常好的人力资源的策略，培训出优秀员工去驱动业务发展。敏锐细致的洞察能力，能够保证他们非常敏锐地看出公司的业务在哪一些方面。 ◇顾客导向技能：这里所说的顾客不仅是指企业的外部顾客，还包括组织内部顾客，泛指人力资源管理所要面对的所有人员，如员工、其他部门的管理人员、企业决策层等。一名优秀的人力资源经理必须在战略层面树立以顾客为导向的人力资源服务观念，且需要掌握相应的技能。 以顾客为导向是人力资源管理在试图转变为战略性人力资源管理的时候所出现的一个最为重要的变化。是未来人力资源管理的一个发展方向。它为人力资源管理提供了一个全新的思考方法，来帮助人力资源管理部门确认谁是自己的顾客，这些顾客有什么样的需求，希望如何得到满足等。 ◇外部关系：人力资源经理同时还必须具备以顾客为主的外部关系方而的技能。同时，他必须对企业战略规划中人力资源管理问题提出见解，对如何有效管理员工提出建议，并针对人才市场的供求变化及时提出应变策略，以避免企业陷入人才危机。 ◆人力资源经理应具备的基本素质如图： 业务技能 •业务洞察力 •顾客导向 •外部关系 •战略管理能力 人力资源管理技能 •人力规划技能 •绩效评价技能 •薪酬激励技能 •组织设计技能 •职业生涯开发技能 •沟通协调员工关系技能 •构建、推动企业文化 综合素质 •信任 •人际关系和影响 •沟通能力 •解决问题的技能 •坚持原则 •热情 •勇气 •创新和创造力 把业务技能、人力资源管理技能和综合素质结合起来非常重要，人力资源经理通过帮助公司建立持久的竞争优势，通过学会管理不同的活动，使之成为组织不可或缺的全面合作伙伴。很多有远见的公司总经理，明确指定高级人力资源经理直接向他们报告并帮助处理关键事务。 齐教授的分析进一部增强了陈书利的信心，因为无论是从专业技能还是从综合素质的要求上看，书利都是符合一名人力资源经理的要求的，唯一欠缺的是他的工作经验和业务技能，而这需要一个过程，但是陈书利有把握通过面试打动同安公司的老板接受他。 【陷阱】 ● 职业生涯的选择的短视行为。做职业生涯选择时，只注重某一职业能够带来的眼前利益而忽视其成长性。 ● 各种心理、能力、兴趣的调查测试不是万能的，测试时必须选择专业的测量工具，而且应该在专业人士的指导下进行。 ● 性格决定论。人力资源经理职业的成败取决于多种因素，与你的性格特征没有必然的联系，你既可以是奔放型的，也可以是安静型的。关键是你具不具备人力资源经理所要求的基本素质。 【事件二】精心准备：回顾人力资源管理的发展历程 陈书利顺利地勾画出了自己职业生涯发展的起点与方向，但这只是第一步，他的职业生涯还要等同安公司接受他才能算真正的开始。在接下来的时间里，书利也在抓紧时间做一些准备，因为他深知，自己虽说是人力资源管理专业的硕士，但刚刚迈出校门的他缺乏的不止是人力资源管理的实战经验，更缺乏社会经验。面对即将到来的第一次“实践考试”，书利反而不知道自己应该如何去进行应对，以往满腹的知识忽然间变得渺无头绪，心情也变得有些焦躁。情急之下，连忙给Helen打电话，希望能从她那儿得到些指点。 Helen听完书利的描述后，在电话里显得很轻松，因为她知道学校里所学到的理论知识往往与实践有着较大的表征差距，尤其是对那些没有社会工作经验的大学毕业生，在他们学习理论知识的时候，很难将书本里所学的理论知识与未来真正的实际工作结合起来。这会给他们在刚开始工作时带来很多麻烦，不过这种差距可以很快地在实际工作中得到弥补。书利只不过提前感受到了这一差距所带来的压力。Helen向书利解释完他心情焦虑的原因后，调侃地对书利说道：“你真是很有悟性，能够将未来可能遇到的困难提前感受到。不过，这样也好，今后会少受一些无谓的挫折。”书利听完后，大喜过望，知道师姐肯定有解决自己问题的灵丹妙药。Helen给书利提出的解决方案其实很简单，她要求书利静下心来，将这几年所学的有关人力资源管理的理论知识好好梳理一遍，整理一下人力资源管理的系统思想，尤其是要细致地体味人力资源管理思想在实践中的演变过程，因为这样不仅可以真正理解理论产生的背景和条件，同时还可以通过养成系统思维的习惯，在今后的实际工作中找到解决复杂性问题的方法。 书利按照Helen指导静下心来整理思路，这才发现，虽说经过了这么多年的学习，有关人力资源管理新的理论思想和新名词掌握了一大堆，但对人力资源管理产生和演变的历史进程以及时代背景似乎没有真正重视过，现在想要梳理一遍，还真的要花些功夫才行呢。带着明确的目的，书利经过几天的思考，将以前不太重视的这些问题，理出了一个清晰的头绪，并以提纲的形式写了下来。 【应对】 人力资源管理的发展历程 人力资源管理思想是随着管理学理论的发展而逐步形成于20世纪初期。其历史不过几十年而已，真正进入高速发展时期，则是近二十年的事。 美国学者将人力资源管理的产生和发展的过程划分为以下4个阶段：手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段和目前的组织科学—人力资源方法阶段。 1、 手工艺制度阶段 这是在西方工业革命产生前的漫长历史阶段，在这一阶段，主要是师徒式的作坊生产，由师傅对徒弟进行技能培训，带领徒弟进行生产。到了十三世纪，西欧的手工艺技能培训开始有组织地进行，但仍然是师徒作坊式的。由于没有大规模的组织生产，因而也不存在专门的人事管理部门。 2、 科学管理阶段的人事管理： 十九世纪末和二十世纪初，西方的工业革命带来了大规模的工业化生产，工业化生产导致了高效率的劳动专业分工。劳动分工将工人看作是工具，是机器的附属品。它使工人接受培训的时间减少，工人的工作转换减少，使工人的操作更加熟练，提高了工作效率。 这一阶段中的管理哲学对人性的基本看法是“经济人”的假设。由于科学管理阶段的管理活动没有顾及到员工的感受，同时也使员工对工作评估的方法产生了不满情绪，在其发展后期，难以更大地激发员工的积极性。于是，开始有企业逐步建立员工的休闲娱乐设施、员工援助项目和医疗服务项目，逐渐出现了人事专家和人事管理部门，成为现代人力资源管理的基础。 三、行为科学、人际关系理论阶段的人事管理： 芒斯特伯格于1913年出版了《心理学与工作效率》一书。首次提出了用工人的智力和情感要求来分析工作，用研制的实验装置来分析工作。1924年至1932年，著名的霍桑实验的研究成果更是导致了轰轰烈烈的人际关系运动，启发了管理者对员工社会、心理需求的重视。同时，行为科学研究在这一阶段兴起，其研究成果极大地丰富了管理的内容，扩大了人事管理研究的领域，除了对工作人员的选用、晋升、待遇、考核、保障等进行研究之外，还注意对人的动机、行为目的加以研究，力求了解工作人员的心理，激发他们的工作意愿，充分发挥他们的潜力。 这一阶段中的管理哲学对人性的基本看法是“社会人”的假设。这一阶段虽不再将人当做是机器的附属品，而看做是具有一定社会、心理属性的“社会人”，但人事管理的基本出发点仍然是控制成本，将人员费用看做是生产过程中的成本支出，需严格加以控制。在管理的方法上注重视细致、严格的规章制度。 在这一阶段发展到二十世纪六十年代以后，随着二次大战后社会财富的急剧增长，员工对自身的意志、愿望以及自身的成长开始重视，人事管理工作逐步开始由生硬的制度管理过渡到到既注意规章制度的严格，又让规章制度具有弹性，以适应管理对象的复杂多样。在一定的范围内注意个人差异，尊重工作人员自身的要求，尽量使他们的工作成就与其追求和利益相结合。通过合理的组织与利用，最大限度地激发工作人员的劳动积极性，提高工作质量和效率。 四、组织科学阶段的人力资源管理 （一）组织科学的特点 近几十年来，行为科学的研究虽然一直在更广阔的范围内进行着，但由于受到相关学科如心理学、生命科学发展的限制，未能取得进一步的突破。理论界的研究重点转到了组织科学上。二十世纪七、八十年代以来，有关研究组织存在原因、组织职能、组织设计、组织效率提高方法的组织理论，以及如何利用这些研究成果在实践环境中的应用以提高组织的效率和员工满意度等等一系列问题均得到了较高的认同，并促进了人力资源管理思想的发展。 组织理论在处理组织与个人之间的关系时，有以下几点基本看法： ● 个体需求与组织需求并不总能取得一致，但组织可以努力平衡需求差异； ● 组织必须充分认识人力资源的独特性，不能将其与其它资源等同对待。毕竟人有情感； ● 人有创造性和责任感，并能通过参与可参与的组织管理过程有所收益； ● 能获得赞同的组织氛围价值无限； ● 员工对组织的责任感，是在组织不断向其通告各种重要事务的过程中培养起来的，如任务书，组织器重的价值和组织前景等。另外，让员工参与与组织和岗位设计有关的决策，允许其组织自我管理小组，均为明智之举； ● 尊重管理层与组织中的个体和小组进行直接交流的权利也是极为重要的。同时，工会代表员工的集体利益是必须受到重视的。 在组织理论中，由于组织本身对人们的表现具有造就、限制和调整的作用，而且人的行为还要受到各种职权、工作本身和技术要求的影响，因此组织理论认为，人们在组织中的行为方式不决不是简单的人际关系，而是组织与个体的互动过程。组织的领导方式及组织所处的各种复杂的内外环境，都会影响员工的工作热情、对组织的忠诚度等问题。20世纪七、八、十年代，组织科学研究民主式、专制式和协商式等各种领导方式的适用条件和环境问题、战略管理理论的崛起以及在八、九十年代由美国麻省理工史隆管理学院“系统动力学派”的代表杰•佛雷斯特（Jay Forrester）、彼得•圣吉等提出的系统动力理论和学习型组织等都取得了空前的影响，对人力资源管理思想的演变起到了重要的影响作用。 （二）人力资源管理的内涵 从人事管理到人力资源管理，其根本变化表现在，它正从70年代传统性的劳资对立，转变为通过建立团结一心的员工队伍，达到使组织和员工共同发展的目标。这一阶段，倡导的是协同精神和合作价值。 人力资源管理的基本概念是：无论组织规模如何，所有的管理人员都应当参与人力资源管理。人力资源管理致力于建立一种能把人的问题与企业发展的问题综合考虑的机制；它以发现问题、解决问题为导向，力图建立具有鲜明员工发展特性的、协调合作的组织体系。 人力资源管理最明显的特征是企业决策层制定企业的发展战略，建立并维护鲜明的组织文化，以顺应变幻莫测的市场需要。鲜明的组织文化意味着组织中的每个成员都抱有明确的组织价值观。 （三）人力资源管理的管理观 ● 承认员工是企业的—种宝贵资源。因此，人力资源的使用直接关系到企业战略目标的实现。管理中，力求通过企业文化的养成来促进员工对组织的责任感，这比强迫员工顺应组织的要求具有更深远的意义。这种责任感的价值在于它会使员工与组织牢固地连在一起。可以把员工责任感看作是“心理契约”的一部分。这是组织管理层与员工之间的一种非书面。管理层提供挑战性、有意义的任务，员工则回报他们的忠诚和责任感。但这种责任感和回报是互动的，它代表了人力资源管理的方针。 人力资源管理的方针： ◇ 明确共同目标 ◇ 相互影响 ◇ 相互尊重 ◇ 相互奖励和相互责任 ● 组织和员工存在“共同利益”。共同利益的存在是承认员工是企业最宝贵资源的具体体现，能够激发出员工更大的主动性和责任感，这与将员工视为成本，并可以通过降低工资待遇来减少成本的观点有着本质的区别。 ◆人力资源管理各阶段的特征比较如下： 科学管理阶段 行为科学、人际关系阶段 组织科学阶段 管理哲学 视人为工具 视人为成本 视人为资源 管理方式 劳动专业分工，减少培训、降低成本 满足人的社会、心理需要，实现企业最大价值 资源的开发需要投入，组织和员工存在“共同利益” 管理活动 被动反应 多为改动反应 多为主动开发 管理内容 单一 少量 丰富 管理地位 提供建议 处于执行层 处于决策层 部门性质 非必需部门 非生产效益部门 生产与效益部门 劳资关系 对立 缓和 协调 【Helen的帮助】 在陈书利整理资料的同时，Helen也通过电子邮件给他发来了一份资料，与陈书利从管理学科发展的角度梳理人力资源管理思想的演变不同，这份资料是美国人力资源管理专家加里·德斯勒从人力资源管理功能变化的角度，对人力资源管理在美国的发展历程的划分： 一、档案管理阶段 这一阶段是指是20世纪六十年代中期以前的人力资源管理发展阶段。这一阶段的人力资源管理特征是档案型管理，即人力资源管理的基本职责是负责新员工的录用、员工的职前教育、人事档案记录，包括记载员工的基本资料、教育背景和工作经历，制定公司的活动，如郊游计划等。 二、政府职责阶段 政府职责阶段指的是从1964年美国颁布《民权法》开始到七十年代。在这一阶段，美国先后颁布了《种族歧视法》、《退休法》、《保健和安全法》等法规，对就业的各个方面产生了很大的影响。执行这些规定使组织的非生产性消耗增加。但对员工和被雇佣者而言，则意味着受到保护，从法理的意义上与雇佣者的基本权利是平等的。美国的企业和组织从这一时期起经营的第一原则是避免诉讼。 三、组织的职责阶段 这一阶段是指从20世纪八十年代初以来的人力资源管理发展的阶段。这—阶段，人事部门开始独立于企业的职权部门，成为独立的职能部门，人事经理或人力资源管理与直线部门经理人与之间出现了明确的分工。造成这一改变的直接动因是企业把对人力资源管理的重视程度提高到与物力和财力资源一样的程度，把人力资源看做是企业运营不可缺少的资源之一，甚至是最重要的资源。这是组织客观发展需要和人们主观认识的—个重大转变，它不是仅仅停留在把人在企业中的位置与资金或其它他重要的设备投资相提并论就已经“转变”的足够了，而是转变为将人视为企业生产力，企业活力改善与提高的最为核心的动力来源，可以说这是正确处理企业和人的关系的一个真正意义上的革命。这一革命是企业发展的必然趋势，是一种具有真实意义的进步。 【齐教授的帮助】 陈书利带着整理后的这份提纲去见齐教授，目的还是想让老师再次给指点指点。 齐教授看完书利梳理的材料后，对弟子的认真精神很赞赏，同时要求书利在把握人力资源管理的演变进程中必须注意以下几个问题： ● 人力资源管理理论的发展变化，就其本质而言是对人性的理解，这是决定管理方式的前提，目的在于在对人的管理过程中如何有效地发挥人性的潜能。而对人性的理解的根本点，如果我们抛开各种纷纭复杂的学说和理论的话，就集中在人性的善恶特制上，例如，自尊、责任感、自我超越等是属于善的特质；惰性、守旧、拒绝批评等属于恶的特质。在管理学领域对人性的认识概括起来也是对人性善恶特质的细化和把握，只不过在不同时期，人性的善恶特制表现是不同的，随着社会的进步，经济的发展，社会的稳定，生活水平的提高，人性善的一面会表现得更多一些，管理理论这时也会相应地发生变化，以适应人们的不同需求。在管理方法和技巧上，就是要对以人性中善的特质一面，尽可能尊重和激发，以维护人的工作意愿和热情；对恶的特质一面则要予以预防、遏制或消除。例如，二次大战后企业建议制度的建立是为了适应和发扬人性的自我表现特质高涨的需要，鼓励员工参与决策的作法是为了激发人性的责任感，重奖励轻惩罚，以及各种不公开的惩罚等则是在尊重人性的自尊和顺应人不愿受人批评的需要。总之，在对人的管理方面，要把握住人性的善恶特质，适当的予以激发和预防，提高人的工作意愿和热情，进而建立密切的协调合作关系，实现组织的目标。 ● 人力资源管理方法的发展变化。早期的人力资源管理方法更侧重于管理者的经验、知识和个人魅力，而现代人力资源管理已不是一般通过光凭经验和常识就可以运用自如的，必须配合科学知识及其方法、手段的应用。例如，应用行为科学的各种研究成果，人才与工作分析所用的各种分析、检测工具，以及员工培训中的学习理论模型的应用等。在人力资源管理具体事务的处理方面，普遍利用计算机管理各种人事资料、档案，进行人才分类及编制报表等工作。有关各种人事案例、调查统计的研究分析等工作内容也都促使人力资源管理的业务日趋专业化。因此，人力资源管理专业人员既要有一定的理论基础，同时还要能够运用相关的科学知识和工具，来发现间题，提供解决问题的各种政策。 此外，考虑到书利即将走上工作岗位，齐教授还提醒他在今后的工作中应注意和着重解决的问题： ◇ 人力资源部门如何在众多的企业职能部门中发挥其作用或显示其特质和绩效？ · 如何将所学到的西方人力资源管理理论应用在自己所在的中国企业中去？ · 人力资源管理应担当哪些角色，以保证人力资源的有效利用？ ◇ 在人力资源管理实践中，如何较恰当地平衡组织与员工个人的利益？ · 如何做好专业技术人员之间的协调，特别是在高科技企业，专业之间的差异增大，相互之间的合作要求会很迫切，也很有意义。 【陷阱】 · 人力资源管理者不重视基本理论。不重视理论及理论产生的原因、背景、条件会使人力资源管理人员难以解决实际工作中的复杂问题，对方法、工具的掌握、使用和结果分析也会很肤浅，更难以进行改进和创新，例如，目标管理方法是一种在国外经过实践检验，技术也很成熟的考核方法，我国的很多企业都试行过目标管理方法，但决大部分的效果不理想，原因当然有很多，但根本原因在于不理解这一方法在实行过程中有一个理论前提，即员工参与管理，目标计划一定是在员工参与下制订，且得到了认同的。而我们的企业在计划的制订上，绝大部分是由管理层做在办公室里，想当然得出的，既没有员工参与，也缺乏向员工做出详细解释，结果在执行时，难以得到员工的认同，难以激发员工积极性和工作热情，导致效果不理想，还可能引发诸多问题。 · 人力资源管理者在其管理实践中，对使用的工具、方法等缺少应有的分析。现有的人力资源管理理论、技术、方法和测评工具等大都起源于西方国家特别是美国，其文化背景、管理水平、人员素质等都与我国的情况有很大的差别，需要人力资源管理者在实践中区别应有，否则难以起到良好的效果。在这一点上，部分外资企业由于其有丰富的管理经验、相对充裕的人力、物力和财力的投入而做得较好，他们的经验值得我国的中小企业学习。 · 组织与员工的共同利益完全一致只能是一种理想。每个人对自我价值以及其他价值观都会有不同的认识，而这些都可能与对组织价值的认同相抵触。所以在管理实践中必须采取动态的管理方式，对想法与行为的异变都应认真对待。 【事件三】 面试 这天是星期一，是陈书利第一次去见杨总的日子，按书利自己的话说，就是去面试。书利以前实习时到也参加了不少次面试，虽说都是考察别的应聘者，但各种各样的场面是经过了，而且又经过了充分的准备，所以对今天的见面并不是特别紧张。他比约定时间稍提前一些来到了同安公司的办公地点---一个地处开发区附近的二层小院。院内种有草坪、花木，虽然简单，但给人以井井有条的感觉，并不像很多公司临时租来一个院子，不做任何建设，好像随时要开拔的样子。这进一步鼓舞了书利准备将自己融入同安公司的热情。 陈书利准时踏进同安公司的总经理室。 这是一次既普通又特殊的面试，特殊之处在于候选人只有一个，成功与否全在自己的表现，是自己跟自己竞争；普通之处在于，面试的形式很简单，主试只有杨总一人，气氛也很友好，双方在简单的相互介绍之后，杨总很谦虚地表示，自己对人力资源管理并不在行，想通过书利的介绍来加深自己的了解。书利一开始不太理解杨总的做法，心想这样不是太简单了吗？但随即就明白过来了，杨总对自己的考察恐怕是一个全方位的、长期的过程，今天的面试仅仅是开始。书利的大脑在快速运转着，这种全方位的考察预示着两个因素，一是说明杨总比较谨慎，对书利缺乏实践经验有明确的认识，因此需要全面考察，尤其是对其今后工作的成效考察；另一方面，杨总之所以肯给书利时间和机会，也说明他对公司未来的发展有长期的打算,愿意培养有潜力的年轻人。书利喜欢这种性格的人，一开始很谨慎，工作做得很细，一旦决定下来，就不会轻易动摇。“这才是真正想做一番事业的人，跟我选择的初衷是一样的。”书利心理想着，也进一步坚定了对自己选择的信心。 【应对】 对人力资源管理的基本理解 陈书利是人力资源管理专业的硕士，良好的专业基础对他应对杨总的初次面试有着极大的帮助。于是书利首先将人力资源管理的基本工作和人力资源经理的职责，同时结合同安公司的基本情况向杨总做了一个全面的介绍。当然，书力也不忘说明，由于对同安公司仅仅是间接的概括性了解，这种介绍只是泛泛的，请杨总见谅。 一、人力资源管理目标 简单地说，人力资源管理的有两大目标，即：提高经济效率--劳动生产率与提高社会效率--员工满意度。这也是很多教科书中所提到的。 再具体一些说，人力资源经理统帅下的人力资源管理工作是以上述两大目标作为指导方针。在具体的工作中，将总的指导方针发展成为可操作的企业人力资源管理的目标体系。很多人力资源管理的专家均对此进行了研究，如阿姆斯特朗（Armstrong）于l992年列出的人力资源管理目标中最主要的部分，包括： ● 公司的目标最终将通过其最有价值的资源——员工来实现； ● 为提高员工个人和组织整体的业绩，人们应把促进组织的成功当作自己的义务； ● 与组织业绩紧密相连，具有连贯性的人事方针和制度，是企业最有效利用资源以实现其目标的必要前提； ● 应努力寻求人力资源管理管理与企业发展目标之间的统一； ● 当企业文化合理时，人力资源管理应起支持作用；当其不合理时，人力资源管理应促使其改善； ● 创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤； ● 创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标； ● 提高员工个人在决定上班时间和职能分工方面的灵活性； ● 提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持； ● 维护和完善员工队伍以及产品和服务 二、人力资源管理职能 3、 人力资源管理的基本工作包括： ◇ 人力资源计划。人力资源规划是为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和估计，在工作分析、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。 主要内容有：（1）确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员；（2）在组织目标和个人目标最大一致的情况下使人力资源的供给和需求达到平衡；（3）分析组织在环境变化时的人力资源需求，并制定必要的政策和措施加以满足。 ◇ 工作分析与工作设计。任何一家企业都在生产某种产品或者是在提供某种服务。而要生产出这些产品和服务就需要完成许多任务。将这些任务经过归类分组即可形成不同的工作。工作分析（Job analysis），又称岗位分析，就是获取关于工作、岗位的各种详细信息的过程。工作设计（Job design）所要解决的则是决定哪些任务应当被归结到某一特定的工作岗位上去。工作设计的方式应当同组织类型和组织的发展战略紧密结合起来，根据其特定的类型与发展战略来决定工作方式、工作范围和工作内容。 其主要内容有：（1）写出工作描述和工作要求；（2）通过对任务进行分解，将不同的工作内容设计为不同的岗位角色，规定每个岗位应承担的职责和工作条件、工作内容等； ◇ 员工招聘与甄选。招聘（Recruitment）是指企业为了达成潜在的雇佣关系而对求职者进行搜寻的过程。甄选（Selection）是指企业为了辨别求职者是否具有帮助企业达成目标所必需的知识、技能、能力以及其他性格特征的过程。不同类型以及不同发展战略的企业所需要的员工类型和数量也是不同的。组织规模、性质以及正在实施的战略对于它所寻求招聘和甄选的员工类型有着直接的影响。同安公司属于中小规模的高科技企业，其在员工的招聘与甄选方面一是要符合公司未来的发展方向。二是必须根据公司的需要，以对公司未来的价值贡献度来衡量公司对员工的需求性。 主要内容和方法有：专业考评、面谈、心理测试、能力测试、成就测试等。 ◇ 员工培训与职业开发。通过培训和开发可以使员工获得大量的技能。培训（Training）是指为方便员工学习与工作有关的知识、技能以及行为而付出的有计划的努力。职业开发（Carre Development）是指为了提高员工迎接挑战的能力而帮助他们去获得相应的知识、技能以及行为，这些挑战既有可能来自现有的各项工作，也有可能来自目前尚不存在但在未来可能会出现的一些工作。由于发展战略的改变往往要求员工所掌握的技能的类型、水平以及组合也随之发生相应的改变。因此，获得与发展战略有关的技能就成了企业运营中一个极为关键的因素。同安公司由过去的贸易型企业转向以技术开发为主的技术型企业，本身就是在发展战略上进行了大的调整，随之而来的必然是对原有员工的培训与开发问题，使留下来的员工能够尽快适应企业的发展需要。 职业开发包括：职业培训、职业教育、职业生涯发展计划等。员工培训包括在职培训、轮职培训和脱产培训。 ◇ 绩效管理。绩效管理（Performance management）是用来确保每一位员工的活动及其结果都同组织的目标保持一致的一种手段。它要求明确指出哪些活动和结果会导致企业的发展战略得到成功的实施。一些处于“稳定状态”的企业，如进行单一化经营的企业在设计管理人员的绩效评价系统时，比较倾向于利用上级管理者的主观判断来作为评价的主要依据。因为高层管理人员对于工作的实际执行情况可以一目了然。然而在另一方面，一些实行多元化经营的企业或是正在进行深度变革的企业（如目前的同安公司）则更宜采用定量化的绩效评价手段（如目标管理），因为公司管理者对员工，特别是技术型员工和某些销售人员的工作进展情况很难有一个透彻的把握，例如对某些销售大型成套设备、软件的人员，其绩效考核不能以一个较短的时期（如一个月）为，因为他们有可能二、三个月或者更长时间内才能销售一套产品。这是正常的，但这并不意味着公司在几个月或者更长时间内无法对他们进行考核。人力资源管理中，定量化的绩效评价手段是多方面的。 绩效管理的主要方法有：排序法、量表评分法、目标管理法、全方位评估、综合计分法等。 ◇ 薪酬福利与激励。激励与薪酬是调动员工积极性，提高员工工作成效的有力手段。在企业经营中扮演着非常重要的角色。不同的激励和薪酬制度对员工的工作热情、对组织的忠诚度都起着不可忽视的影响作用。组织的综合激励过程就是实现个人目标与组织目标的—致，使组织整个系统各要素和谐一致，使员工由工作的被动执行人成为主动执行人，由静态适应向动态发展方向努力，进而提高工作效率、质量和成果。 ◇ 员工关系。劳资双方的关系和员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响。这取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。管理者既可以把员工看作是需要通过资源投资才能够形成的一笔财富（即真正的人力资源），也可以将员工仅仅看成是必须实现最小化支出的一项成本。在组织管理活动中，员工是否能够参与决策？什么样的员工可以参与决策？他们又如何参与决策？员工们拥有什么样的权力？企业对于员工又负有什么样的责任？企业在进行这些决策时所采取的方式，将会决定企业是否能够成功地实现其发展目标。一个很著名的例子是，在上世纪70年代末，美国第三大汽车公司克莱斯勒公司曾经面临破产的边缘。当时出任克莱斯勒公司新总裁的李·艾柯卡要求工会在工资和工作规则方面做出让步，以降低成本，扭转企业所处的不利局面。经过商谈，工会代表员工同意做出让步，但是也相应地要求能够获得利润分享的权利，并且要求公司在董事会中为工会代表留一个席位。在接下来的几年内，劳资双方之间良好的关系和支持使得克莱斯勒公司不仅从破产的因境中挣脱了出来，并且还达到了前所未有的盈利水平。 ◇ 企业文化建设。企业文化是其成员共同具有的价值观、信念、看法和行为准则的集成。文化通过相互作用得到了解和巩固。文化及其管理是人力资源管理的重要组成。高层管理人员所持的价值观，对于人力资源政策与措施的有机结合具有重要意义。 企业管理层通过整个人力资源管理过程，从选拔方式到奖励体系，通过制定有关政策与措施体现他们的价值观。这一过程对公司文化的形成会产生显著影响。培训是造就文化的常用方式。培训不仅包括很有必要的技术技能，还涉及需要大力发展的文化和行为领域。从笃信等级制的组织过渡到接受责任和参与特征显著的组织形式，这种转变十分必要。 四、人力资源管理工作在组织不同层次上的工作侧重点和工作目标 人力资源管理的基本工作、手段或活动在组织不同的层面，其侧重点和工作特征是不同的。 1、战略层次。这个层次上工作的重点是公司与组织外部环境，工作目标主要是追求企业的整体利益。这并不是说不重视短期效益，但主要关注的是长期的间题。人力资源经理应为实现组织的最高战略目标而发挥其影响，这一层次上的相关活动包括： ◇ 企业未来的接班人规划——旨在发现新一代经理人； ◇ 人力资源规划——为预测今后一段时间内，员工的数量和类型打下基础； ◇ 绩效管理——确定最适合本组织、能取得最佳效果的绩效评价的体系和类型； ◇ 激励——确定未来一段时期内最有效的激励体系，并选出与实现组织长期的战略目标相关的激励措施和方法； · 培训与发展——草拟培育未来员工的总体发展计划； · 推动和促进积极的企业文化的养成。 2、管理层次。这个层次上工作的重点从最高战略层转移到了实际的管理层面，工作目标是完善企业现有的人力资源政策、方法和体系方面。将人力资源的长远规划和政策、方针细化为具体实施系统，如： ◇ 设计招聘选拔程序； · 制定激励方案； · 制定年度等。 应注意的是，所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。例如，同安公司制定了明确的发展战略，要有贸易型企业转向技术开发型企业。人力资源部门在战略层的决定是制定一套奖励系统，为在新业务领域工作的员工提供更高奖励。人力资源部门根据企业实际情况，提出的方针是建立分级奖励制度。在管理层次上，人力资源经理或有奖励管理经验的人力资源部工作人员在各部门经理的协助下，具体设计出可操作的分级奖励制度。 3、运作层次。该层次的部门主管直接与各直线部门的工作人员或提供具体服务的基层人员接触。人力资源在这一层次得到具体实施。具体讲，结合上述同安公司的例子，运作层次的任务就是把奖励直接发放到员工手中。 五、人力资源经理的职责 （一）人力资源经理的职责 人力资源经理一般在组织结构中属于中层管理人员。不过伴随着人力资源是组织中最重要的资源这一观念越来越被组织的决策层所接受，越来越多的企业经理开始认识到人力资源管理对公司的重要作用，更期望人力资源经理能够在企业的全面决策过程中发挥更大的作用。因此，人力资源经理必须清楚地自己的职责，才能在组织中充分发挥自己的作用。 1、建议和参谋。由于人力资源经理对企业内部的人力资源业务（如人力资源政策、劳动合同、员工需要以及以往的惯例等）和外部的发展趋势（如经济和就业数据、劳动保障法规、法律政策等）比较熟悉，人力资源经理经常作为企业决策层的内部参谋提出建议，成为企业决策过程中的重要依据和信息来源。同时，作为企业内部的参谋，人力资源经理必须知晓公司总经理和各个主管经理的经营目标。而且必须使这些经理们意识到，人力资源部门的人是来帮助他们提高绩效，而非给他们的目标设置障碍。这就要求人力资源经理不仅要具备从公司经理和各主管经理的角度看待问题的能力，更要具备和他们进行沟通的能力。 2、服务。人力资源经理参与—系列管理工作，如招聘、挑选、测试、设计并实施培训项目，以及聆听员工的要求和抱怨等。为其它部门经理们提供服务，如起草岗位职责说明，广告招聘信息，对面试过程提出建议。通过建立业绩评估体系并指导部门经理如何利用这一体系。因此，人力资源经理必须掌握这些方面的专业知识，这是人力资源经理行使其职责和实现组织目标的基础。 3、制定政策并实施。人力资源经理通常要建立并草拟新的规定或修订原有的规定，来解决组织中重复发生的问题或预防新问题的发生。在政策对此执行过程中，人力资源经理必须同其他部门经理密切联系，以便使既定的人力资源政策、程序和做法彼此保持一致。 4、建立良好的劳资关系。人力资源经理的另一项重要的职责是建立良好的劳资关系。需要在企业管理层和员工之间建立起沟通的桥梁，努力满足员工的需要，倾听员工的要求并将各种声音汇总分析，反映给企业总经理。企业良好的劳资关系在企业遭遇突发性危机时，会对企业渡过难关起很大的帮助作用。 （二）部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工 实际上，除了人力资源经理外，企业所有的管理人员都承担着一定的人力资源管理的职能，因为他们的工作都要涉及到选拔、招聘、培训、评估等人力资源管理活动。很多公司之所以仍然设有专门的人力资源管理部门和人力资源经理，是因为人力资源经理及其下属同其他经理人员的人事职责既有共同之处，又有一些明显的区别。 ● 直线职权和职能职权之间关系的区别。职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在企业管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的经理人是直线（部门）经理，拥有职能职权的经理人是职能经理。直线（部门）经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作。因此，直线经理需要负责完成组织的基本目标。职能经理不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线（部门）经理完成组织的基本目标。人力资源经理就属于职能经理，他们负责协助生产经理和销售经理等部门经理处理选用、评估和奖励等事务。 ● 部门经理的人力资源管理职权包括在人力资源部门或人力资源经理的协作下指导新进企业的员工、训练员工掌握新的技能、分派适当的人员担任适当的工作、负责帮助下属员工改进工作绩效、培养员工合作的工作关系、向员工宣传公司的各项规定与政策、控制本部门的人员费用、开发手下人员的工作潜力、激发与保护下属的工作积极性和维护下属的身心健康等等。 ● 人力资源部门职能经理的管理职权既有与部门经理相似的直线职能，也有其特有的服务职能。人力资源经理的直线职能包含两层含义：一是在人力资源部门内部，人力资源经理必须行使直线经理的职权，指挥自己的下属上作。二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的“隐含职权”。这是因为其人力资源经理越来越多地参与到组织的战略发展层面，同时，由于其工作关系能够经常接触最高管理层，因此，人力资源经理所做的建议经常被看作是上级指示，而受到部门经理的重视。 ● 人力资源经理的服务职能指的是：一方面，作为总经理的得力助手，要协助企业总经理保证人力资源管理方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行。另一