挖金山--浪费

null挖出“金山”挖出“金山”--浪费的现主要内容主要内容一、开源与节流 二、金山在哪里 三、什么是浪费 四、浪费的分类 五、浪费的表现 制造现场的浪费 管理领域的浪费 六、如何发现浪费和消除浪费 大处着眼 小处着手 七、浪费发掘及改善案例一、开源与节流一、开源与节流开源↑ ：扩大产能 增加销售收入利润↑=销售收入↑ －成本↓持续盈利是企业的最终目的。提升盈利能力特别是汽车板块的盈利能力一直是公司的一块心病。开源 与 节流开源还是节流？（开源的前提：高性价比的产品和优秀的营销团队）增利最有效方式--降低成本增利最有效方式--降低成本成本降低20%利润增加114%，杠杆比1：4！ 节流↓ ：双节（管理费用↓ 、制造费用↓ ） 双降（采购成本↓ 、技术成本↓ ）NML的节流NML的节流基本思想： 确保品质前提下，彻底消除浪费。日产生产方式的基本思想及理想状态日产生产方式的基本思想及理想状态二、金山在哪里 二、金山在哪里 一汽导入丰田的TPS三年后，TPS的创始人到现场调研时善意地讽刺说：“你们车间里铺的都是金条！” 1978年一汽引进丰田变速器技术和丰田生产方式，变速箱厂派了8个人去日本，把整个生产线完全“抄”了过来，甚至工艺器具的尺寸都量了回来。最后，一汽变速箱厂的生产能力由8万辆提高到12万辆。真正体会到“车间遍地是金条”的含义。 公司在推进QCD改善的过程中渐渐体会到它在提升公司盈利能力和管理水平中的作用。 通过几个导入比较成功的分子公司近几年的比较，管理在不断的细化，管理水平在不断提升，并逐渐形成良好氛围，发现问、分析问题和解决问题的能力在逐渐提高； 通过各种改善活动的推进，改善的效果不断地显现，生产效率在不断提升，制造费用在逐年降低。 因此，浪费普遍存在，特别是管理的浪费更大，节流大有可为！只要你有能力发现浪费，有能力消除浪费，不仅现场遍地是黄金，公司各个环节都有黄金！三、什么是浪费所谓浪费： 不产生任何附加价值的动作、方法、行为和；无节制地或不当地使用人力、财物或时间等；是指从最终用户的角度看，增加了成本但不能增加产品或服务的价值的一切。 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。 现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除三、什么是浪费浪费有两种，一种是纯粹的浪费，它对企业和最终用户都没有带来什么好处，比如说运输和等待，这类浪费应彻底消除；另一种是必要的浪费，它虽然没有为最终用户创造价值，但却是我们所知的使企业避免发生问题的最佳工作方式，比如说检测和管理，这类浪费不可能被消除，但可尽量减少，理想状态：趋近于零。 客户眼中的浪费客户眼中的浪费客户希望购车价格，无益的不等价的、不期望的一切都是浪费。 客户只为产生附加价值的活动付钱。原材料附加价值无益的浪费无益的浪费高于实际价格无附加价值低附加价值四、浪费的分类四、浪费的分类现场常见浪费1.库存的浪费 2.制造过多的浪费 3.搬运的浪费 4.加工/作业的浪费 5.等待的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费 8.检查的浪费 9.设备的浪费 10.作业的浪费现场常见浪费五、浪费的表现(一) 现场浪费的危害(一) 现场浪费的危害钱收益力↓竞争力↓机会和改善力危害：损失：null不良所造成的库存，半成品所造成的库存，采购过多或制造过早、过多所造成的库存。表现形式：不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存 计划变更、失误引起的库存材料、零件、合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品库存是万恶的根源nullnull过多的库存会造成的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品，甚至报废 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费 产品品质下降 占用资金，影响现金流过多的库存会隐藏的问题点:没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料 “怕出问题”的心态null原因：对策：注意：视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产 生产计划的异常变动（调序或减产） 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存null无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力是浪费的源头原因：人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 订单预测有误 生产计划错误null制造过多是一种浪费的原因：只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖开动不够的问题 会使工序间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费？对策：顾客为中心的弹性生产系统 单件流动—一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产注意：生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员null不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输 中间的转移 出入库次数多的搬运 整理/堆积/放置/移动 占用场地/人力/时间null原因：对策：注意：生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以nullnull因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角、纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作原本不必要的工程或作业被当成必要null 产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力null小人物大作为—记一汽大众技术工人王洪军 2007年05月25日 　来源：中国汽车报“出手慢、匀速行、回手快、力集中”，是王洪军归纳的检查车身缺陷12字诀。他还总结出边缘坑、波浪、压痕等不同缺陷的各种整修方法，并把自己掌握的整修技巧进行整理、归纳，创造出47项123种非常实用又简捷的轿车车身钣金整修方法。2003年4月，王洪军创造的方法通过了德国质保专家组的评审和鉴定，被正式命名为“王洪军轿车快速表面修复法”。专家们一致认为，王洪军的快速修复法对车身表面钣金修复和调整有重大的实用价值，达国际先进水平。 16年来，王洪军发明制作了钣金整修工具40余种2000余件，提炼出123种钣金修复方法，创造了“王洪军轿车钣金快速修复法”，培养和带出了一支200多人的高技能钣金整修队伍。近5年来，他的维修法和维修工具为企业创造经济效益3400多万元。王洪军因此获奖无数，特别是在今年的国家科学技术奖励大会上，他发明的修复法荣获“2006年度国家科技进步二等奖”，成为全国一线工人获此殊荣的第一人。null双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业null原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 设备故障停工 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良采用均衡化生产 制品别配置—一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减null额外动作的浪费表现形式：工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找/整理不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作null原因：对策：作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练动作经济4原则　　　 １）减少动作的数量・・・ 彻底排除临时放置零件、换手 的浪费等动作 ２）同时进行动作・・・　 两手同时进行作业 ３）缩短动作的距离・・・　 不用歩行、在一个地方进行作 业・伸手的距离也要最小 ４）使动作轻松・・・　　　　 排除不好的作业姿势和扰乱工 作节奏的因素 　　　　　　　　　　　便利区/便利点、技能训练便利区/便利点、技能训练技能训练手元化高技能null制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等null原因：对策：标准作业欠缺 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动”例：铸造废损例：铸造废损设备故障浪费设备故障浪费故障浪费例故障浪费例null浪费的内容： 显现的：维修费1.8万元左右；停工：113M；欠产：15辆左右；产能浪费近2小时；总装及后序的等待；无效支付人工工资；前工序库存增加，转动增加，增加管理工作量；加班延点； 隐形的：效率下降，工人加班延点，但工资不加，工人的心情变坏、热情下降…null还有： 能源的浪费（电、水、煤、气等） 原辅料的浪费 零部件的浪费 人员的浪费 设备的浪费-闲置的设备、大材小用的设备等 不必要的检查的浪费 工作方法上的浪费 ……(二) 管理中的浪费(二) 管理中的浪费意识不统一的浪费 交流沟通的浪费 士气低迷，失去信心的浪费 不均衡的浪费 不能持续的浪费 重复发生的浪费 决策失误的浪费 投资不当的浪费 改善不当的浪费 缺乏全局意识的浪费 生产的不均衡及产能的浪费生产的不均衡及产能的浪费投资的浪费投资的浪费全公司08年共申报大小投资项目38项，总金额202338万元，其中09年投资182232万元，但人员技能培养的项目只有1项，占09年投资总额的0.19%，项目总金额的0.17%改善的浪费改善的浪费null措施不当的浪费： 投资大 运营成本高 速度慢 办公楼的浪费办公楼的浪费NML： 1.一个开头控制一盏灯 2.一盏灯只有一-二只灯管 3.每盏灯都有一个小牌-责任人DFAC： 1.一个开头控制6-7盏灯 2.一盏灯有三只灯管六、如何发掘浪费和消除浪费六、如何发掘浪费和消除浪费大处着眼 共同的思维：在保证质量的前提下，彻底排除浪费，为客户创造价值 客户意识：为客户创造价值 问题意识： 全局意识：全价值链利益最大化 改善的心： 持之以恒：发掘浪费和改善的活动制度化，形成良好的氛围 细处着手 5S活动：系统地、持之以恒地开展5S活动 标准化：作业标准化，管理标准化，设计标准化，开发标准化等 一完、源、彻： 两原三现主义：原理、原则、现场、现物、现实的处理 注重积累：在5S活动和标准化的基础上不断总结、积累、系统化 改善的顺序：意识→观念→习惯→作业→投资null 动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等 七大浪费、三无工程等 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等消除浪费的改善活动消除浪费的改善活动改善活动发现问题—是什么 分析问题—为什么 解决问题—怎么办改善活动改善活动特别关注效益，应考虑以下因素： 改善的投入和产出，尽量不投资 改善的可行性 问题的紧急程度 大处着眼，关注全局和下序来确定改善课题 查找根源进行改善 进行标准化，固化改善成果 多用团队活动开展改善 多进行水平展开和举一反三的活动，扩大改善成果问题意识在日常工作中以一种积极主动的心态、怀疑的眼光、探究的心理来审视一切，来寻找问题点，而不是习以为常、熟视无堵、视而不见。如： 这样正常吗？ 这样安全吗？ 这样用户、下序满意吗？ 这样经济吗？ 这种方法经济吗？ 还能不能再缩短作业时间？ 这种方法质量有保证吗？ 这种方法部下干活轻松吗？ 还有更好的作业方法吗？ 还有比我们更好的吗？ ……问题意识 “现状与应有的状态有差异（落差）”何谓问题？null具体问题-表现S:安全-危险、伤害等Q:质量-不良、缺陷、废品等C:成本-浪费D:交期-生产周期长、延期交付、违约等M:士气-技能低、高强度作业、工作氛围差等管理-体制\机制\制度\标准等无效、低效问题分类深层问题-根源所有的问题都与成本相关与浪费相关，问题的改善落脚点都是成本的降低活动！PDCA循环的实效PDCA循环的实效改善活动通过 PDCA 的循环持续进行，以提升部门管理水平和绩效。 落实标准化，以维持现状水平。 活用改善手法与工具，开展改善活动，以提升管理水平。 标准化（4M1E）标准化（4M1E）管理的标准化管理的标准化“金三角”项目近期的工作分四个方面展开：尽职调查、资产评估、实施计划和章程研究和签定。 其中尽职调查： 尽职调查—生产制造类资料文件（附件三） 尽职调查—动力传动类资料文件（附件四） 尽职调查—采购类资料文件（附件五） 尽职调查—营销类资料文件（附件六） 尽职调查—信息类资料文件（附件七） 尽职调查—物流类资料文件（附件八） 尽职调查—环境保护类资料文件（附件九） 尽职调查—人力资源类资料文件（附件十） 尽职调查—基建类资料文件（附件十一） 尽职调查—研发类资料文件（附件十二） 尽职调查—质量保证类资料文件（附件十三） 尽职调查—法律类文件单独下发（附件十四） 尽职调查—财务会计类资料文件（附件十五） 资金管理（附件十六） 税务（附件十七）七、浪费发掘会及改善案例七、浪费发掘会及改善案例活动议程： 1、浪费发掘会说明 2、相关知识说明 3、现场浪费发掘 4、分组发表在07年底车厢分公司2日改善的基础上策划了公司制造现场的浪费发掘活动，08年分别在4个分子公司组织开展浪费发掘活动： 旅行车 铸造 汽车 常州东风活动议程： 1.提升分子公司识别浪费、发掘浪费和消除浪费的能力 2.显现问题点，特别是重大问题和浪费点，明确改善课题，组织推进改善活动 3.导入活动方式，分子公司自主开展浪费发掘改善活动浪费发掘会动能降低改善动能降低改善降低动能改善的思路：理想状态null以上节约合计：1054万元以上动能降低改善动能降低改善停用变压器清单NML照明的改善NML照明的改善72 冲压用局部照明的削减 －改善前－ 冲压机械的局部照明，没有必要的场合也照明。 －改善后－ 把握配置及照明度，可以节省25%的荧光灯照明。 －投资额－ －效果－ 电力 8.5×103WH/年 73 工房照明开关细分化 －改善前－ 屋顶照明涉及范围很广，没有进行作业的地方也有照明。 －改善后－ 照明开关每条生产线分离，没有作业的地方关灯。 －投资额－ －效果－ 0 电力 17×103kWH/年 74 修正普遍照明 －改善前－ 工厂内照明同作业内容无关，进行同一照明。 －改善后－ 照明线路要符合作业内容进行开关分配，削减浪费照明。 －投资额－ －效果－ 0 电力 770×103kWH/年null75 冲压车间地沟内平常时关灯 －改善前－ 冲压车间地沟照明经常点灯。 －改善后－ 地沟内有必要经常点灯的开关和不经常点灯的开关要区分开。 －投资额－ －效果－ 1,500千日元 电力 120×103kWH/年 76 削减部件自动仓库照明 －改善前－ 部件自动仓库内不管是否有人，顶棚总是常时照明（水银灯），没有必要保持太亮。 －改善后－ 屋顶照明平常时要进行点灯、点检、修理，一部分电的回路要进行变更。 －投资额－ －效果－ — 电力 58×103kWH/年77 更换为节能型荧光灯 －改善前－ 作为工厂内照明使用2个荧光灯。 －改善后－ 2个荧光灯更换为1个高效率反射型灯，进行电力的削减。 －投资额－ －效果－ 3,800千日元 电力 115×103kWH/年 78 工厂照明采用钠灯 －改善前－ 高层工厂屋顶照明以水银灯为主体进行照明。 －改善后－ 无色彩要求的工厂，使用同水银灯同样亮度、电力消费量少的高压钠灯。 －投资额－ －效果－ 7,000千日元 电力 333×103kWH/年CV 49厂EQ6100曲轴生产能力提升改善CV 49厂EQ6100曲轴生产能力提升改善现状及提出理由： 1、工艺设计生产能力13600件/年，现生产要求20000件/年； 2、随着8月、9月、10月实际生产量的增加，必须1天开3班,周六、周日加班才能完成生产任务，员工劳动强度大； 3、由于生产任务紧，增加临时员工15人； 4、提高生产效率，为工厂创造效益。nullnull改善方向null发动车间全部职工和辅助部门的员工,到生产现场寻找问题,发现问题,提出问题, 经过两天时间的工作,共提出198条问题,各问题点分布如下:重点改善课题： 1、提升瓶颈工序的生产能力 2、设备故障时间低减 3、砂轮更换准备时间缩短 4、内废、外废的低减nullnull采购降成本的改善案-集中配管在线化采购降成本的改善案-集中配管在线化制管切断末端加工＜協和工場＞组装＜東富士工場＞改善前＜池田中转仓库＞配送装配＜日産追浜工場＞折弯M/S NO1 批量生产NO4确定批量生产换包装收货 生产周期３３Ｈ浪费的冰山浪费的冰山浪费变金山浪费变金山改善的心改善的心1)抛开所有固有的观念； 2)马上行动，不讲理由； 3)不以金钱投入为借口，以智慧取胜； 4)问五次“为什么”，找出“真因”； 5)改善无止境，总想着现在还很差。只要拥有改善的心，公司遍地是黄金！制造现场、商品企划、产品开发、生产准备、供应商、采购、生产计划、仓储物流、销售和服务各领域以及全公司整个管理流程热忱欢迎： 更多的部门 自主、尽早 参与改善活动