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打开领导有效性的黑箱_领导行为和领导下属关系研究

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打开领导有效性的黑箱_领导行为和领导下属关系研究 《管理世界》(月刊) 2006年第 9期 摘要:学者一直从领导者和领导下属交换两个视角进行领导研究,但两种研究从来没有整 合,领导行为到领导有效性之间一直是一个不为人知的黑箱。本文整合两种视角,运用中国医药 企业的615个样本检验了领导行为、领导下属交换对领导有效性的影响,发现:(1)变革型领导 有助于员工绩效、满意度、额外努力和组织承诺的增加;权变性奖励有助于员工绩效的增加;例 外管理导致员工满意度的降低;放任型领导导致员工绩效和满意度的降低。(2)变革型领导既 通过领导下属交换的提升引起员工绩效、满意度和组...
打开领导有效性的黑箱_领导行为和领导下属关系研究
《管理世界》(月刊) 2006年第 9期 摘要:学者一直从领导者和领导下属交换两个视角进行领导研究,但两种研究从来没有整 合,领导行为到领导有效性之间一直是一个不为人知的黑箱。本文整合两种视角,运用中国医药 企业的615个样本检验了领导行为、领导下属交换对领导有效性的影响,发现:(1)变革型领导 有助于员工绩效、满意度、额外努力和组织承诺的增加;权变性奖励有助于员工绩效的增加;例 外管理导致员工满意度的降低;放任型领导导致员工绩效和满意度的降低。(2)变革型领导既 通过领导下属交换的提升引起员工绩效、满意度和组织承诺的增加,又直接引起额外努力的增 加;权变性奖励(例外管理、放任性领导)完全通过领导下属交换的提升(降低)引起员工绩效、 满意度和组织承诺的增加(降低)。文章最后讨论了本研究的局限和有必要继续研究的课。 关键词:领导有效性 变革型领导 权变性奖励 例外管理 领导下属交换 一、引言 学者对领导行为的研究兴趣一直沿着两条不同的路线展开:一是领导者视角 (leader-fo- cused),二是领导下属交换视角(leader-memberexchange,LMX)。领导者视角的研究试图通过分 析领导者行为解答个体、团队和组织绩效的变化,领导特质时代的研究文献都可以归属为这一 类,而对魅力型领导、交易型领导和变革型领导的研究(Bass,1985;Bass&Avolio,1990)则提供了 此类研究的最新成果。Howell和Hall-Merenda(1999)指出领导者视角的研究潜在地假定领导 与下属之间的某种关系是联结领导行为与下属反应的基础,但这种模糊假定常常不能解释下属 怎么样和为什么对不同领导方式产生不同的反应和绩效、以及这种绩效是怎么样发挥作用的。 所以从这个角度出发,领导者行为到领导有效性之间是一个不为人熟知的黑箱。 领导下属交换视角的研究则主要关注领导者与下属之间形成的一对一关系,认为下属的绩 效受到相互信任、尊重的水平和质量、领导成员关系内部相互作用的影响,最好的例证来自于 Graen等人对 LMX的研究 (Graen,1976;Graen&Cashman,1975;Graen,Novak&Sommerkamp, 1982;Graen&Scandura,1987;Graen&Uhl-Bien,1995)。与领导者视角的研究相反,LMX的研究 更多关注发展这种关系的领导者行为发挥作用的模式,对于理解领导行为到领导有效性之间的 关系具有重要作用。因此本研究试图整合这两种视角的研究并以 LMX为中介变量检验领导者 行为对领导有效性的影响,同时本研究也致力于在中国的文化环境下来理解西方的领导理论。 二、研究理论和假设 Hunt(1999)在对半个多世纪的领导研究整理后得出结论:20世纪 70、80年代是传统领导 研究的黑暗时期和末日,变革型领导、魅力型领导和愿景领导范式的出现使领导研究获得了新 生。从20世纪 80年代中期开始,在 Bass(1985)、Conger(1985)、Shamir(1995)等人的努力下, 变革型领导和愿景型领导的研究逐渐主导了理论界和实践界关于领导的讨论,遵循变革—交易 型领导范式的研究开始大量涌现。Judge和Piccolo(2004)对1990~2003年的PsycINFO数据库 进行关键词搜索,发现对变革型领导和魅力型领导的研究数量超过了所有其他流行的领导理论 (如路径—目标理论、化决策理论、领导替代理论)的研究数量总和。 打开领导有效性的黑箱:领导 行为和领导下属关系研究 □李秀娟 魏 峰 87- - (一)变革型领导理论 Burns(1978)在对政治领袖的领导风格进行定 性分类时,援引了有关特质、领导风格、领导者—成 员交换关系等方面文献,在自己观察的基础上将政 治领袖的领导风格(leadershipstyle)划分为两种类 型:变革型领导和交易型领导,变革型领导和交易 型领导被视为一个连续体相反的两端。他认为变革 型领导者与交易型领导者是有显著区别的,交易型 领导者是出于跟下属交换某些价值,比如绩效奖 励、相互支持、坦诚相对,才去建立某种联系的。而 在领导风格量度另一端的变革型领导者是出于构 建与下属之间更高水平的激励和道德而去建立某 种联系的,不仅仅是出于传统的工具性交换。Burns 认为根据他们与下属之间交易还是变革关系的倾 向,所有的管理者都可以进行领导风格的划分。 Bass(1985)把变革型和交易型领导模式看成是 互补的结构而非两极结构,他承认两种风格都与期 望目标的达成有关系而将两者合而为一。这种观点 认为变革型领导风格是与交易型领导风格互补的, 一个管理者可能既是变革型又是交易型的,如果领 导者与下属之间的关系缺乏交易型领导,那么变革 型领导也可能变得无效 (Bass,Avolio&Goodheim, 1987)。 Bass(1985)将交易型领导者看作是在既存的系 统和文化下发挥作用的人、他乐于回避风险、更加 注重时间和效能的限制、更多控制过程而非内容本 身。高水平的交易型领导者在稳定的、可预测的环 境中可能更加有效,因为这时详细的是最有效 的策略。这种领导类型与公正的领导—下属交换关 系是一致的,即当下属的绩效达到了基本期望后领 导者才会以交换方式满足其需求。变革型领导者却 在面临风险时寻求新的工作方式和机会、宁愿选择 有效的而非高效的方法、不太喜欢保持现状, 他们不仅仅对环境做出反应,而是试图塑造和创造 环境(Avolio&Bass,1988)。变革型领导者在适当的 时候也会使用交易型的策略,但他们也利用畅想未 来和描绘远景的手段来激发更大的努力,即通过提 高对结果重要性的意识程度、通过提升个体需求水 平、通过引发一种超越个体利益的团队信念等方式 来达成目标。 Bass(1985)认为当时的领导理论主要集中在下 属目标和角色明晰上,以及领导对下属行为进行奖 励和惩罚的方式上。这种交易型领导局限于诱使下 属进行基本的交易行为。他建议改变视角去理解领 导如何影响下属为了所在部门和组织的更大利益 超越自身的利益从而实现最高水平的绩效。他把这 种领导称为变革型领导。变革领导促使下属关注集 体的利益,并帮助他们实现卓越的目标。变革领导 在理论上包括下列5个二级因素:(1)理想化的影 响(品质),指的是领导魅力,领导是否感觉上很自 信、强有力,是否看起来关注高层次的理想和道德 要求。(2)理想化的影响(行为),指的是领导以价值 观、信念和使命感为中心的富有魅力的行动。(3)鼓 舞性的激励,指的是领导通过以下方式来鼓舞下 属:乐观地展望未来,强调雄心勃勃的目标,描绘理 想的愿景并且与下属沟通让人相信愿景是可以实 现的等等。(4)智能性的激励,指的是领导通过挑战 下属的创造性思维能力,让其为难题找到解决方 案,来提升下属的逻辑思维能力和分析能力。(5)个 性化的关注,指的是领导通过建议、支持和关注下 属的个体需要,并允许他们发展和自我实现,从而 提高员工的满意度的领导行为。 交易型领导是一种以履行约定义务为基础的 相互交易过程,其典型的表现是设置目标,监控和 控制产出。交易型领导在理论上包括下列两个二级 因素:(1)权变性的奖励:以明晰角色和任务要求为 中心,根据下属对约定的完成情况来给予物质 或精神奖励的领导行为。(2)例外管理:领导积极的 监控绩效避免出错,或对违反要求的行为或错误发 生后才进行干预的领导方式,又可分为积极例外管 理和消极例外管理,共同特征就是领导惩罚个体的 失误来试图达成期望的绩效水平。 Bass(1985)及 Bass和 Avolio(1993a,1993b)还 讨论了他们所称的第 3种领导行为:放任型领导。 它是一种无领导的行为,对下属既没有变革型的领 导也没有交易型的领导,看上去是领导结构的对立 面。放任型领导逃避决策,放弃责任,不使用职权。 虽然领导“选择”不采取行动从某种程度上讲可以 被认为是积极的,但总的来说这种行为被认为是领 导行为中最消极和低效率的。 (二)领导有效性 Bass(1985)、Lowe等(1996)提出同一个领导者 会显示出交易型领导和变革型领导的两种特征,两 种领导方式都与领导有效性相关。后来大量的实证 研究将各领导维度与领导有效性相联系,发现无论 变革型领导还是交易型领导都对下属的工作态度 打开领导有效性的黑箱:领导行为和领导下属关系研究 工商管理理论论坛 88- - 《管理世界》(月刊) 2006年第 9期 和行为产生类似的影响效果。 研究显示变革型领导与很多个人或组织变量 正相关,如与雇员满意度的增加 (如 Podsakoff, MacKenzie,Moorman&Fetter,1990)、 组织承诺的 增加(如Bycio,Hackett&Allen,1995)、额外努力的 提高(如Seltzer&Bass,1990)、管理绩效提升(Hater &Bass,1988;Waldman,Bass&Einstein,1987)和雇 员整体绩效的增加 (如 Yammarino,Spangler& Bass,1993)正相关。 权变性奖励也能引起下属的满意度和工作绩 效的提升 (Hunt&Schuler,1976;Klimoski&Hayes, 1980;Podsakoff&Schriesheim,1985;Podsakoff,Tudor &Skov,1982;Reitz,1971;Sims,1977),只是在个别情 况下也会发现相反的结果 (Yammatino&Bass, 1990)。 例外管理一般会对满意度和绩效产生负面的 影响,特别是在领导没有设定标准或采取任何必要 的行动之前,消极地静候问题出现,负面影响更大 (Bass&Yammarino,1991;Waldman,Atwater&Bass, 1992;Yammarino&Bass,1990)。 对放任型领导的实证研究非常少,因为这个概 念本身就被定位为逃避领导责任和放任自流,所以 这种领导方式的效果也基本上是显而易见的,不会 产生好的领导效果。 Lowe和 Kroeck(1996)对以往 75项采用 MLQ 进行的研究元分析发现:不同背景下,变革型领导 与领导有效性都存在正相关;而交易型领导与领导 有效性的关系则相对有点模糊:权变性奖励与领导 有效性存在正相关,虽然其强度没有变革量表那么 大,例外管理与领导有效性的相关却很微弱,有时 还存在显著的负相关;而对放任型领导的研究相对 就少很多,因为它总是与领导有效性呈现负相关。 基于以上西方的理论和实证研究,我们认为变 革型领导有助于领导有效性的提高;而交易型领导 则由于其子因素的复杂性而值得深入探讨:权变性 奖励有助于领导有效性的提高,例外管理由于事后 性和被动性导致领导有效性降低;而放任型领导会 引发导致领导有效性的降低。所以提出以下假设。 H1:变革型领导有助于员工绩效、额外努力、满 意度和组织承诺的增加; H2:权变性奖励有助于员工绩效、额外努力、满 意度和组织承诺的增加; H3:例外管理会导致员工绩效、额外努力、满意 度和组织承诺的降低; H4:放任型领导导致员工绩效、额外努力、满意 度和组织承诺的降低。 (三)领导下属交换 领导下属交换是从另一个视角对组织领导进 行理论和实证研究 (Gerstner&Day,1997;Graen& Uhl-Bien,1995;Liden,Sparrowe&Wayne,1997),学 者认为 LMX的主要前提假设是在工作团队内,领 导者与其下属和团队成员会发展出不同的关系。他 们只会与少数下属发展出亲密的关系并与他们进 行高质量的交换,这种情况下,管理者表现出的影 响和支持往往会超越正式的工作描述之外,下属也 会得到较多的自主性和责任。相反,低的LMX关系 会将双方的交换限制在雇用合同的范围内。Spar- rowe和 Liden(1997)认为 LMX可以进一步被认为 是一个发起的过程(sponsorshipprocess),进行高质 量交换的下属通过它被吸收到领导者的“内圈”或 信任网络中并因此得到更多的好处。 由于员工工作态度一定程度上决定于接收到 的内外部奖赏 (如 Erdogan,Kraimer&Liden,2002; Herzberg,Mausner&Snyderman,1959),因此可以认 为由于得到领导较多内在奖赏(如表扬、权力感)和 外在奖励(如薪水提升),处于高质量关系中的下属 可能会比低质量关系中的下属表现出更加积极的 工作态度。而根据LMX理论,老板给下属提供越多 的关注、影响、支持、信息和其他资源,就会得到其 更多的承诺(Dansereauetal.,1975),下属也往往通 过提供组织所需要的贡献,比如额外努力、高绩效、 承诺来回馈老板。所以下属得到主管越多的关注和 资源就越希望保持成员资格,有越多的机会得到内 部信息和决策就对组织目标和价值观有越高的信 仰,并为了组织利益而更努力工作。 过去研究一致显示 LMX对于员工工作态度具 有重要的影响,如组织承诺 (如 Duchon,Green& Taber,1986;Green,Anderson& Shivers,1996;Kinicki & Vecchio,1994;Major,Kozlowski,Chao& Gardner, 1995)和工作满意度 (如Majoretal.,1995;Seers& Graen,1984)等总是跟LMX正相关。 Howell和 Hall-Merenda(1999)发现变革型领 导和权变性奖励与领导下属交换的正向关系显著, 例外管理与领导下属交换呈现出显著的负向关系。 WangHui等(2005)更是发现了领导下属交换对变 革型领导与组织公民行为和任务绩效之间关系的 89- - 中介效应。对放任型领导的实证研究相对很少, JeanLee(2005)发现交易型领导对领导下属交换的 情感和忠诚维度有负向影响,消极回避领导对领导 下属交换的贡献和职业尊重维度有负向影响。 Graen和 Cashman(1975)提出由于时间和精力 的限制,领导者在工作中要区分不同的部属,并采 用不同的管理风格,进而与不同的部属建立起不同 类型的关系:圈内部属和圈外部属。前者是领导者 重点关注的对象,后者占用领导的时间较少,获得 奖励机会也较少,其关系局限在正式的工作关系范 围内。领导者建构领导下属关系的方法很多,其中 重要的一种方式就是通过其表现出的不同领导行 为。我们认为领导者行为是所有作用力的发起端, 领导行为的相对优劣单方向地作用于下属,并通过 下属的反作用力建构起相应的领导下属关系,再进 一步对下属的有关态度和行为产生影响。所以我们 作如下假设。 H5:变革型领导有助于领导者员工关系的改 善,并以此为中介引起员工绩效、额外努力、满意度 和组织承诺的增加; H6:权变性奖励有助于领导者员工关系的改 善,并以此为中介引起员工绩效、额外努力、满意度 和组织承诺的增加; H7:例外管理会导致领导者员工关系的恶化, 并以此为中介引起员工绩效、额外努力、满意度和 组织承诺的降低; H8:放任型领导导致领导者员工关系的恶化, 并以此为中介引起员工绩效、额外努力、满意度和 组织承诺的降低。 三、研究方法 (一)研究对象 新加坡国立大学商学院从1994年起为中国健 康护理行业开设EDP培训课程,近10年来在中国 有超过 1000名校友工作于中国各大医药企业。经 过电话沟通,选择了上海、山东、浙江、河北和辽宁 的5家员工人数1000~2000人的制药企业,每家企 业发放100~150份调查问卷,总发放问卷 720份。 最终回收问卷 698份,有效问卷 615份,回收率 97%,有效率 85%。其中男 360人(58.5%)、女 227 人(36.9%)、信息缺省 28人(4.6%);30岁以下 184 人(29.9%)、31~40岁 192人(31.2%)、41~50岁 158 人(25.7%)、50岁以上 62人(10.1%)、缺省信息 19 人(3.1%);大专以下210人人(34.2%)、大专 223人 (36.3%)、本科 144人 (23.4%)、研究生 16人 (2.6%)、缺省信息 22人(3.6%);高层管理者 26人 (4.2%)、中层管理者 132人(21.5%)、基层管理者 110人(17.9%)、员工 316人(51.4%)、缺省信息 31 人(5.1%)。 (二)研究工具 领导行为。使用 Bass和 Avolio’s(1995a)的多 因素领导问卷(MLQ)5X版本中文版进行领导行为 测量,45道题目分别测量变革型领导、交易型领导 (分解为权变性奖励和例外管理)和放任型领导以 及 3个领导有效性结构:员工绩效、满意度和额外 努力。被试者的反映用5点量表法进行评价,从0- “从来不是”到4-“总是如此”。 领导员工关系。使用Liden和Maslyn’s(1998) LMX-MDM量表进行领导员工关系测量,量表共有 12项题目,采用标准的翻译、回译程序(translation andbacktranslation)以确保题目的中文版和英文 版的意义等同。要求被试者对其直接领导的行为表 现进行评定,其反映用 7点量表法进行评价,从 1- “完全不同意”到7-“完全同意”。 组织承诺。使用Meyer和Allen’s(1997)的量表 进行员工组织承诺测量,量表共有 23项题目构成, 采用标准的翻译、回译程序 (translationandback translation)以确保题目的中文版和英文版的意义等 同。要求被试者对自己的组织承诺进行评定,其反 映用 7点量表法进行评价,从 1-“完全不同意”到 7-“完全同意”。 四、研究结果 表 1显示了各研究变量的信度系数和相关系 数。总体上说,变革型领导行为、权变性奖励和积极 的例外管理与 LMX和领导有效性各因素显示出较 强的正相关,而消极例外管理和放任型领导与LMX 和领导有效性各因素显示出较强的负相关,与假设 1~4相符,下面应用回归分析进行更进一步的探究。 表 2显示了领导行为对领导有效性的回归分 析的结果。可以发现以员工的性别、年龄、学历、职 位为控制变量排除一些可能的干扰因素后,变革型 领导显示出对员工绩效、满意度、额外努力和组织 承诺的预测能力,支持了假设1。但权变性奖励除了 对员工绩效有显著正向影响外,并没有发现对满意 度、额外努力和组织承诺的显著影响,虽然也有正 打开领导有效性的黑箱:领导行为和领导下属关系研究 工商管理理论论坛 90- - 《管理世界》(月刊) 2006年第 9期 图1 领导者员工交换对领导行为与领导有效性 各变量关系的部分中介作用 注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001; 关系不显著路径。 表 1各变量的描述统计和相关系数矩阵 注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.1。 Abbreviations: TR=TransformationalLeadership EF=Effectiveness CR=ContingentRewardLeadership EE=Extraeffort MBE=Management-by-exceptionLeadership SAT=Satisfaction LF=Laissez-faireLeadership CMT=OrganizationalCommitment LMX=Leader-MemberExchange 表 2领导行为对领导有效性的层级回归分析 向的作用力存在,所以假设 2得到部分支持。例外 管理对满意度存在显著负向影响,对员工绩效和组 织承诺的负向影响不显著,而对额外努力则存在不 显著的正向影响,因此假设 3也得到部分支持。放 任型领导显示出对员工绩效和满意度的显著负向 影响,但对额外努力和组织承诺的负向影响作用则 不显著,因此假设4得到部分支持。 根据 Baron和 Kenny提出的中介效应的检验 程序,某因素成为中介变量须满足 3个条件:(1)自 变量和中介变量分别与因变量的关系显著;(2)自 变量与中介变量的关系显著;(3)在中介变量进入 方程以后,自变量与因变量的关系显著降低(部分 中介作用)或者变得不再显著(完全中介作用)。 表1中各相关系数显示各领导行为、LMX和领 导有效性各变量符合中介效应的条件,运用 LIS- REL8.2对 LMX作为各领导行为与领导有效性各 变量的完全中介变量的关系进行检验,结果显示各 拟合指数为 χ2=1093.68,Df=22,χ2/df=49.71,P= 0.000,GFI=0.72,CFI=0.85,RMSEA=0.283。根据建 议对模型进行修正,修正模型各拟合指数为 χ2= 21.83,Df=13,χ2/df=1.69,P=0.058,GFI=0.99,CFI= 1.00,RMSEA=0.033。结果如图1所示。 结构方程模型检验结果显示:变革型领导既通 过LMX的中介作用对员工绩效、满意度、额外努力 和组织承诺的提高产生间接影响,又对额外努力产 生直接正向作用,但对员工绩效和满意度则产生不 显著的负向影响,因此假设 5得到部分支持;权变 性奖励、例外管理和放任型领导完全通过 LMX对 员工绩效、满意度、额外努力和组织承诺产生直接 作用,虽然对额外努力的影响作用不 显著,所以假设6、7、8得到支持。 五、分析和讨论 虽然 Howell和 Hall-Merenda (1999)提出整合两种视角的研究有 助于理解领导者如何行动才能引发 不同的员工绩效和不同的领导者员 工关系,并有助于探测领导行为与领 导有效性之间的黑箱中的秘密,但他 并没有实证地考察领导行为如何作 用于领导者员工关系并进一步影响 领导有效性。虽然 WangHui等 (2005)探讨过领导员工交换对变革 型领导与组织公民行为和任务绩效 的关系的中介效应,但对其他领导方 式与更多的下属态度和行为关系的 机制研究依然未出现。本研究的价值 就在于以领导者员工关系为突破口 做出了探索领导有效性黑箱秘密的 尝试。 (一)积极领导和消极领导 从领导有效性检验可以发现,领 导行为可以分为积极领导和消极领 91- - 导两种,变革型领导和权变性奖励可以归属为积极 领导,例外管理和放任型领导可归属为消极领导, 而且它们又存在量上的差异。 变革型领导无论对员工绩效、满意度、额外努 力、组织承诺还是对领导下属交换都存在非常显著 的正向作用;权变性奖励对领导员工交换和员工绩 效有显著的正向作用,对满意度、额外努力和组织 承诺的正向作用则不显著。与 Lowe和 Kroeck (1996)的元分析结论“多数研究发现权变性奖励与 领导有效性正相关”相比,本研究则没有支持“权变 性奖励对满意度、额外努力和组织承诺的显著正向 影响”这一假设,虽然正向关系存在。一种解释是与 西方企业相比中国企业还处于早期阶段,在企业管 理中制度和规范的影响作用还不够强大,个人的主 观管理行为常常发挥着重大作用,所以以明晰角色 和任务要求为中心,建构在规则和职责之上的权变 性奖励还不足以发挥大的激励效果;另外,与西方 迥异的中国文化较注重人际间关系,淡化规则和理 性,所以权变性奖励的作用不像在西方那样显著。 放任型领导显示出对员工绩效、满意度和领导 员工交换的显著负向影响,对额外努力、组织承诺 的不显著负向影响;例外管理对员工绩效、满意度、 额外努力和组织承诺的影响再次呈现出不一致的 现象,即使总体上存在负向影响。这与过去的研究 基本一致(Bass&Yammarino,1991;Waldman,Atwa- ter&Bass,1992;Yammarino&Bass,1990),这也说 明消极领导方式对员工态度和行为的负向影响不 以文化、经济发展阶段等不同而受到影响。 研究发现中国的领导行为应该将两种交易型 领导—权变性奖励和例外管理予以区分,同时再次 证明 Graen和 Uhl-Bien’s(1995)的论断“交易型领 导与较低层次的交换相关”需要修正,因为研究显 示权变性奖励应该归属到积极领导的类别,而例外 管理则应该归属到消极管理之列。 (二)领导—下属关系的中介作用 本研究发现领导者员工关系确实是领导者行 为作用于员工态度和行为的一个重要中介变量。变 革型领导和权变性奖励作为一种积极的领导行为 有助于领导者建构与员工之间的高质量的交换关 系,例外管理和放任型领导则作为一种负面的领导 行为导致低水平的双方交换关系;接下来领导者员 工关系的质量再进一步对员工绩效、额外努力、满 意度和组织承诺产生影响。当然领导者行为也会通 过直接路径对员工态度和行为产生作用(如变革型 领导的直接影响),但相比与间接路径,这种影响力 量相当微弱。 Liden和 Graen(1980)将领导与下属的关系看 作是一种社会交换的过程,一种交换是不超出雇佣 合同要求范围之外的经济性交换,另一种是建立在 双方相互信任和责任的基础上,超越雇佣合同范围 的社会性交换。社会交换理论假设每件事物都有代 价,认为所有人类关系都是一种给予和回报的平 衡,个体在与他人互动的过程中,会在仔细衡量交 换的代价和后果后,做理性的选择。我们认为在领 导与下属的社会交换关系形成的过程中,领导行为 是力量的发起端,领导者经常表现出来的变革型领 导、权变性奖励或者例外管理、放任型领导都会成 为下属衡量付出和回报关系的基础,然后做出积极 或者消极的回应,从而逐渐形成高质量或者低质量 的领导下属关系。关系质量的高低影响领导者下一 步对管理行为的选择,更影响下属对管理行为的感 知和解释,从而领导行为对下属态度和行为的影响 机制可以通过这种互动关系的形成过程来解析。 (三)对实践的启示 本研究告诉我们在企业管理中要重视领导行 为方式的差异,不同的领导方式可以产生出截然不 同的效果。变革型领导是最值得提倡的领导风格, 领导者在下属面前要表现出自信和有力,善于通过 强调价值观、信念和雄心勃勃的目标、描绘理想的 愿景来激发下属的工作热情和信心,要善于与下属 沟通、激发下属通过自己的努力实现目标,同时还 要关注和支持下属的个性化需求,使其感受到领导 和组织的温暖。另外,设定明确的规则和奖励标准 并付诸实施也具有积极作用,尤其在中国经济快速 发展、管理水平正逐步提升的情况下,确定的业绩 奖励标准还是具有相当大激励效果的。尤其注意的 是在管理中要尽量避免放任领导和例外管理,领导 权是领导者的权力更是责任,放任型领导是对工作 的不负责任,也是对自己和下属的不负责任;例外 管理实际上也是一种推卸责任,工作失误的出现在 所难免,如果仅仅就事论事进行惩罚而忽略了对系 统的改善,对下属的提高,这种领导方式也不足取。 研究发现还启示我们:除了领导者本人的行为 方式之外,领导与下属的互动、下属对领导行为的 感知和解释都是很关键的影响因素,所以在管理中 还应该重视上下级之间不同形式的沟通和互动,重 打开领导有效性的黑箱:领导行为和领导下属关系研究 工商管理理论论坛 92- - 《管理世界》(月刊) 2006年第 9期 视下属对领导行为的特殊反应和反馈,将领导视为 一个“发出领导行为—反馈下属感受—调整领导方 式”的连续环路,而非仅仅单向的垂直领导。 给中国商业教育的启示。领导是一门科学,需 要像会计、财务、经营管理等学科一样,注重领导原 理和规律的传授,不可因其“软科学”的性质而受到 忽略和挤压;领导还是一门艺术,是一个领导与下 属互动的过程,在此过程中有很多心理交换和评价 发生,所以要求管理教育中加强领导技巧的训练, 而非仅仅是知识的灌输,更不能像梁能教授所批评 的“过于偏重问题的理性分析,忽略管理中同样重 要的非经济因素”、“长于分析却不善人事,重个人 发展却轻社会责任”。 六、结论和启示 本研究发现:(1)变革型领导有助于员工绩效、 满意度、额外努力和组织承诺的增加;权变性奖励 有助于员工绩效的增加;例外管理导致员工满意度 的降低;放任型领导导致员工绩效和满意度的降 低。(2)变革型领导既通过领导下属交换的提升引 起员工绩效、满意度和组织承诺的增加,又直接引 起额外努力的增加;权变性奖励完全通过领导下属 交换的提升引起员工绩效、满意度和组织承诺的增 加;例外管理、放任性领导完全通过领导下属交换 的降低引起员工绩效、满意度和组织承诺的降低。 本研究遗留的问题与发现的规律同样值得关 注。首先就是建构在中国文化背景下的领导结构问 题,西方文化背景下 6因素结构 (Avolio,Bassand Jung,1999)和 9因素结构(Antonakis,Avolio,Siva- subramaniam,2003)比较受支持,而从本研究看,如 果将变革型领导看成一个因素,那么或许 4因素结 构(变革型领导、权变性奖励、例外管理、放任型领 导)比较适合,因为权变性奖励和例外管理存在太 多的差异可以分解为两个因素,但这需要更多的数 据进行验证。 其次,因果关系的方向性问题需要更复杂的研 究设计予以验证,毕竟这是一个相同时点获得的数 据,既没有时间序列数据信息又缺乏类似的实验设 计,或许是员工的态度和行为引发领导者管理行为 和管理方式的调整也不得而知,因此未来的研究需 要更复杂的研究设计来考虑因果方向,从而使得到 的结论会更有说服力。 最后,自变量、因变量和中介变量的获取都出 于下属一个来源,这就存在着同源误差(common methodbias)的风险。未来的研究需要从领导、下属 甚至第3方的角度获得数据,以避免风险。当然遵 从 Gerstner和 Day(1997)的建议,从领导者和下属 两个角度测量领导下属交换以考察其一致性也具 有相应的价值,值得在未来的研究中继续探讨。 (作者单位:长江商学院;责任编辑:尚增健) 参考文献 (1)Bass,B.M.andYammarino,F.J.,1991,“Congruenceof SelfandOthers’LeadershipRatingsofNavalOfficersforUnder- standingSuccessfulPerformance”,AppliedPsychology:AnIn- ternationalReview,40,pp.437~454. 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