管理越简单越好

管理越简单越好   课程提纲   第一讲  创新思维 简单管理（上） 第二讲  创新思维 简单管理（下） 第三讲  组织持续发展简单思路 第四讲  确定组织发展目标 第五讲  建立组织利益共同体 第六讲  营造良好的组织环境 第七讲  塑造优秀的企业文化 第八讲  持续不断的创新突破（上） 第九讲  持续不断的创新突破（下）   第一讲  创新思维 简单管理（上）   一、引子   创新思维、简单管理，是两个基本的概念。   （一）创新思维   1.创新 就是运用新思想、新方法、新方式对组织系统要素、条件、管理等进行重新组合，以促进组织系统综合效能不断提高和获得更大利润的过程。   2.创新思维 创新思维讲的是用全新的思路、方法和技巧来解决新的问，来创造新的机会。这里面全新的思路，就是前所未有的，过去从来都没有这种想法，尤其我们今天要采用，用它来解决我们面对的各种各样复杂的管理问题。 创新思维是简单管理的前提，或者说简单管理必须创新思维，如果我们没有定势思维的突破，我们很难获得简单管理的思路，获得简单管理的方法。创新思维就是要传统思维的突破。 观念的突破 首先，不要用传统的经验和方法来对付今天或者是明天的问题。过去的经验是对的，过去的方法也许是对的，但是拿它来解决今天的问题，那不一定是对的，所以我们要从传统的思维里面突破出来，与时俱进。 其次，不要用传统和观念来判断今天或者明天的是非对错。公鸡先生犯了个错误，他要掐死他老婆，理由是鸡蛋里面出来个大象。如果按照过去的标准，那绝对是个错误，因为咱们家祖祖辈辈中，从鸡蛋里出来的一定是小鸡，但现在从鸡蛋里面出来的却不是小鸡，而是大象。但是按今天的说法那不一定是错的，现在科技的进步和社会的发展，这是完全可以达到的。 不要执着于对与错 管理者每天都会面临着各种各样的管理事务或者管理问题，这件事情该不该做，该怎么去做，如果你选择的标准都错了，我估计你的判断就会错了，就因此我们将会放弃很多，也就失去很多。所以我们的管理肯定就会复杂，就会发生各种各样的问题。事实上，有些东西永远找不到对错。有一个资料说，近百年来我们的前辈一直批评清朝政府腐败无能，当卖国贼，把我们宝贵的国土香港和澳门割让给葡萄牙和英国。但一百年后，香港回来了、澳门也都回来了，香港回来是个国际大都市，回来个“亚洲四小龙”，有些朋友就表扬清朝政府看来还蛮有眼光的，也有人说当年清朝政府干吗没把海南岛、台湾也一起送出去，把我们韶关也送出去，免得我现在要来深圳打工，去香港还要办证。 其实这个东西是没有对错的。如果什么事情都要搞清楚是对是错，然后才来做，问题就复杂。所以我认为只要结果是好的，或者我们认为结果可能是好的，就不在乎是对是错，就大胆地做。谁在结婚之前就搞清楚对与错，基本上都没有，我自己也没有搞清楚，当年谈恋爱时热火朝天，糊糊涂涂就结了婚，应该说第一个月的感觉是对的，后来麻烦事就来了，特别是有了小孩之后，就感觉这婚结错了。改革开放以来，年轻漂亮的靓女越来越多，感觉更是错的，干吗要结婚。病得个半死，在床前有个老婆照顾一下，感觉又是对的。就这样对对错错，人就老了。所以我们很多事情不要太认真，想做就大胆去做，这是一个思维的突破。 要是没有这个突破，很多事情就给我们自己搞复杂了。   （二）简单管理 简单管理是一种思维方法，它指的是一个思路，就是要用简单的思路，用简单的技巧方法来处理复杂的事情，也就是说将复杂的问题简单化，简单的问题制度化。 每一个问题，解决的方法都会有很多，可是我们很多朋友很习惯的去选择一些复杂的方法来解决问题，来做事情。   二、创新思维，海阔天空   1.突破传统思维定势 创新思维是简单管理的前提。传统的定势思维不突破，我们无法简单管理。我们有很多的人，有时候被眼前的问题弄得焦头烂额，在解决问题的时候总是找不到方法，越搞就越复杂，因为他总是从传统的经验和思路里面去找方法。现在是全球经济化时代，现在发生的问题，我们过去不一定有经验，哪怕是过去有很成熟的经验，拿到现在来也不一定有用或好用。我们只要突破观念和思路，换个角度去思考，很可能就会有别的思路、别的方法，柳暗花明又一村，可能还有别的路子还可以走。 我们都很习惯用傻瓜相机，傻瓜相机的诞生说明了创新思维、海阔天空的概念。傻瓜相机使用普通，老百姓都可以用，不是很专业的人专用，所以它就要有一个自动对焦系统，这个对焦是靠一个马达带动的，可是这个马达在用上去，那个相机就挺大不方便，要临时设计一个马达来作为驱动也很麻烦，搞了很长一段时间，可以说五年时间，一直都解决不了这个问题。后来一个是完全不懂相机，不懂什么驱动的外行的技术人员想了个办法，他说自动对焦，动力不要太大，可以用弹簧的方法，就解决了技术问题。于是，就诞生了我们现在的傻瓜相机。   2.傻瓜管理 简单管理也叫傻瓜管理，有时候外行的思维、内行的行动往往出新东西，反而更清楚，只要思路一解放，思路一突破，新的方法、新的手段就多了。我们改革开放，邓小平要先说解放思想，就是这个概念。突破传统思维的定势思维，我们才能够海阔天空，找到更多的方法来解决我们简单的管理问题。我们企业有时候也是这样，有些老板说我有很多的订单，就是不敢接，因为能力可能不够，生产能力不够，满足不了客户的交货期。我说你可不可以换一个思路，自己的生产能力不够，咱们可以委托加工，找人做，不一样可以吗？   3.简单管理就享受成功 简单管理能让我们享受成功，简单管理能够让我们自信。问题简单，我们就很有兴趣，简单能够让我们轻松，所以我们不管面临的环境多么的复杂，作为企业家朋友都要学会从复杂的问题中提炼出简单的方法，把复杂问题简单化。 尽可能做到事前有、过程有控制、事事有制度、人人有职责、执行有表格、办事有流程、工作有、绩效有考核、结果有记录，一次就做好，我们就会变得很清楚。越成功的管理者，似乎他是越轻松越休闲的，因为他们懂得简单管理，他们能够从复杂的思路中解放出来，让自己更轻松的去享受这个成功。 比尔·盖茨应该算成功的人，世界首富，能说不成功吗，可是他没有我们企业家朋友这么忙，他经常有时间去干闲事。这说明忙不等于有效率。我有些朋友很忙，请他吃顿饭，他都说很忙，他说今天就开了一天的会、开了几天的会、重庆开个新公司、上海开个分公司、北京开个分公司，开三个分公司就这么忙，忙到吃饭都没时间。我说你有没有克林顿那么忙，克林顿管理美国那么强大的一个国家，他还很有时间去玩。我们一些朋友，一天到晚忙忙碌碌的，忙工作，忙赚钱。我问他赚了没有，他说亏了，这就是瞎忙乎。   第二讲  创新思维 简单管理（下）   我们要树立一个概念，简单是管理的灵魂。我们也学过管理，也从事着管理工作，很可能一直都没理解我们要简单的去工作，简单的去思考这么一个概念。 近年来，随着全球经济的发展，我们的管理似乎是越来越复杂，复杂得大家都喘不过气来，我近十年来一直在致力研究博伦简单管理、简单管理概念，希望能够让它变得简单，因为简单让我们自信，让我们轻松，特别是让我们高效。我们中国就有句古话叫做精简高效，这个成语我们很熟悉，可是平时都不重视。我们为什么会复杂，是我们自己看问题的眼睛或者是看问题的思路人为的把它搞复杂。比如人际关系，它不一定像我们想象的复杂，我们很多朋友用自己的思路去理解别人，他越搞越复杂，我们人为的把很多事情搞复杂了，事实上有些事情还不一定发生，我们太过虑了。 比如结婚这个事情，它可以很复杂，结婚就要房子，买房子太贵，没钱，要借钱就谁都不借，这个问题越搞越复杂。还有一些人复杂到结婚就会搞出个小baby，小baby有时就不听话，深更半夜要拉屎拉尿，没尿片怎么办？这些人搞得很复杂，我们过来的人都很清楚，真要发生问题了，深更半夜没尿片，用个烂纸片、烂报纸、烂袜子都行。再加上有些事情不一定发生，结婚一定要买房子吗？要是找到一个大款的千金、领导的千金还要买房子吗？也有人的老婆带着房子来，租房子也可以结婚。你要复杂了索性恋爱都不要谈了。有些人看上了就上，结婚就结婚，没房子以后再说，总会有的，这是一个概念。我们不要人为的把事情搞复杂。 有个老板很搞笑的，他说：“安老师，你那个简单管理很不错，我一天到晚忙得团团转，还忙出个高血糖，你来帮我导入你那个简单管理。”我说没问题，但是导入简单管理，你得抽时间陪我去打高尔夫球。他说没问题，随叫随到。我就会找一个他最忙的时候找他去打球。他老说：安老师，对不起，明天要开个会，还有几个事情要解决。我问他你不是随叫随到吗？后来他真的放下那个要开的会，来跟我打球，当然他一路上不停地打电话，但问题解决了。我们很多人打电话都能解决的问题，偏要开一个会，有些会还开了一天，结果到头来问题还是没解决，这就关系到会议效率问题。开会说的大家都不重视，没去贯彻。 这个老板很轻轻松松跟我打了一天球，后来他明白了什么叫简单管理，我一连做了他五年的顾问，他慢慢感觉到管得事情越少越简单越轻松，结果企业成长越快。所以，复杂的不是问题，而是看问题的眼睛。   4.最简单的方法就是最好的方法 我们经常要找好方法，有时说没好方法，实际上我们要悟到，最简单就是最好的。爱迪生是发明灯泡的，他是我们做灯泡的企业的老祖宗，我对他可是最熟悉。有听说爱迪生算灯泡，巧算灯泡体积故事吗？没听说过，但是我们都学过数学，要采用数学的方法，也就传统的思路或者传统的思维定势，那是非常困难的，它圆不圆、扁不扁的，既不是圆球也不是圆柱，要用高等数学微积分都可能要算一天，这就是一个复杂的思维。可是爱迪生却把水倒到了灯泡里，然后算出灯泡里面装的水的体积，就是灯泡的体积。   三、简单管理“三要素”   1.简化理论：取其精华，指导实践 凡是从管理学院出来的都很清楚，或者我们比较喜欢关注，管理理论的朋友也很清楚，管理理论和别的理论一样，非常复杂，非常庞大。我们读过很多管理的书，也看过很多有关管理的理论文章，要真正拿到工作上去用，又有多少？我大学、研究生学的是管理，后来我发现这MBA是做出来的，不一定是读出来的，很多事情书上没有，所以我们要简化那个理论。   2.简化问题：去繁为简，要事为先 很多问题似乎都是很复杂，但是我们要学会简化它。   【案例1】 很久以前，有一个钢铁公司的老板叫斯瓦特，他也像我们很多企业家朋友一样，想去寻求一个比较简单高效的方法，这个老板有一天找到了一个管理效率专家叫艾维李，问他能不能告诉他怎样把钢铁公司做强做大。按照我们现在的说法，这是一个公司持续发展的问题，像这种问题，我们可以很复杂，你可以请一个咨询公司做个发展战略规划发展。我看到很多企业的规划写了一本大概一寸厚，看都看不明白，更何况要实施。 艾维李告诉斯瓦特老板：你只要按我的方法去做，你就可能很快的成为一家又强又大的钢铁公司。他让这个老板在纸条上写上明天主要干的事情，写上六件。写完之后，艾维李又让他把明天要做的这六件事情的重要程度给它排个序。然后告诉他：你要做强做大，办法就在小纸条里，你把它收好，明天一上班，你再打开这个纸条，然后按照你排的顺序，先把最重要的事情做好，然后再把次重要的事情做好，然后希望你公司全体员工，都按这个办法做，我保准你会很快的持续发展。老板问他该给他多少钱，艾维李告诉他：咱们先不说给钱，你按这个做一个月，你认为值多少钱，你再给我多少钱。   就这样做了一个月，据说那个效率提高了50%，部分工作提高到70%。大概是五年以后，这个钢铁公司成为世界上最大的钢铁公司，可能现在都还是他最大。做强做大就这么简单，只花10分钟就告诉了他，后来这个斯瓦特给他开了一张支票，5000万，还是美元。 很多问题我们都可以简单，有些人说：安老师，你要告诉我，简单管理到底怎么管。我说我说不清，比如人力资源怎么简单管，财务资源怎么简单管，没有这个具体的方法，你只要按照这个思路，简单的思路去做，你自然就找到你自己的简单方法。安老师不会告诉大家具体的简单方法，而是告诉大家一个思路，你去寻找你自己的简单方法，这才对。 简化问题，就是拿到问题先看能不能简单，比如要开一个会，先想要不要开会，不要就取消，先简化问题才能有简单管理。   3.简化决策：快速反应，捷足先登 管理者几乎每天都在做决策，有些决策做得很复杂，很长时间都没做下来，哪怕是很长时间做下来，有时候也不一定对。我早期曾经搞很多项目研究，我们很多项目经过专家非常严格的评选，也就决策的过程非常复杂，决策的时间相当的漫长，可是出来的结果不一定对或者不一定是好。有些企业家朋友拍脑袋说要上市，也没找谁来规划过，他甚至不懂上市有什么好处，还不知道怎么个上法，他就知道上市，最少连续三年1亿元以上，他就这么简单，那就做1亿元，结果没过几年他就上去了，做梦也没想到他也上去了，就是这个概念。很多决策不在乎你的资源条件，不要太多的顾虑。   第三讲  组织持续发展简单思路   一、组织持续发展简单思路   （一）怎样才能持续发展 组织持续发展问题，是我们大家共同关注的问题，也是我们共同的愿望，也是我们共同的责任。没有哪一个人不希望自己的公司得以持续发展高速发展，那么，一个公司或一个组织如何才能持续发展高速发展？有人说，它是复杂的，它的理由、途径、手段和方法有可能是多方面的，但是它同样可以是简单的。我们的组织不管如何的复杂，如何的定位它的目标，有一个共同的概念就是合法的赚取更多的利润，这是共同的目的。争取更多的利润才能持续发展。   1.赚取更多的利润 那么，怎样才能赚取更多的利润，并持续发展，简单的说，它只要同时满足两个充分必要的条件，就可以持续发展，甚至高速发展。第一个是投资的收入，投资者要赚钱，就经济组织而言，任何投资包括是外来投资、国有资本民营资本，还是外来资本，任何投入都要有钱赚才能发展；第二个问题，赚钱以后要对社会有贡献，我们叫社会价值，或者至少不能危害社会，比如污染环境。只要同时具备这两个条件，一般组织就可以持续发展，甚至高速发展。   2.效益从哪里来 效益靠资源，组织持续发展缓慢，第一个理由就是资源贫乏，没有钱，没有人才，没有技术，组织发展就很缓慢。资源分成两个部分，一个是我们现有的资源，你是不是都用好了，那不一定，比如我们现有的人力资源，你敢说你把他用好了吗？不一定。现有的资源总是有限的，你如何去吸收和利用大量的外部资源，那才是无限的。 假如我们现有资源得以有效利用，又能吸收大量的外部资源，来为我们自己所用，能不发展吗？能不快速发展吗？   3.如何用好现在的资源和吸收大量的外部资源 这里面可能途径、手段和方法，也是复杂的、多方面的，但它可以是简单的，靠的是凝聚力和吸引力。所以在某种意义上，凝聚力和吸引力就是我们持续发展的能力，也就我们习惯的说法，叫执行力。我们企业要有执行力才能持续的发展、高速的发展。   4.如何提升凝聚力和吸引力 这个问题也可能是复杂的、多方面的，途径手段方法都是多方面的，但它可以是简单的，靠的是良好的组织环境，当然环境也是多方面的。我们所指环境是软的环境，硬的环境改变起来很困难，开个高速路、开个青藏铁路，需要大量的资金投入，而且需要很长的时间，像青藏铁路开了48年。   （二）影响持续发展的关键因素是：政策   1. 政策对头了，我们的工作就好做了 软的环境是政策。影响组织持续发展的关键因素是政策。我们大家会有一种思路，似乎组织持续发展问题好像不是资源问题，是政策问题，这个政策反映在我们企业管理上，那就是我们管理体系、管理制度或者激励约束机制，这就是我们的政策。政策才是持续发展的主要因素。 邓小平说政策对头了工作就好做，毛泽东主席说政策和策略是党的生命。政策决定着发展。   2. 深圳的发展在于率先有了“特区政策” 深圳原来是一个破破烂烂、贫穷落后的小渔村，它凭什么近三十年来发生如此巨大的变化？众所周知，靠的是它率先有了一个改革开放的政策，是这个政策，给它营造了一个良好的环境，叫特区环境。这个环境不但让它自有的资源，比如土地资源获得了有效利用，更重要的是它开发和利用了大量的外部资源。深圳的一栋栋高楼大厦，一个个跨国公司，没有几个是属于深圳当地的，大量的资金、技术、人才来自于深圳的外部。所以，你发展得好不好，不在于你口袋里有多少钱，有多少资源，而在于你利用多少社会的资源。   3.政策改变环境，环境促进发展 问题又来了，为什么这个政策是它率先所有的，有一首歌大家很熟悉，叫《春天的故事》，它说的是一个老人，在它那里画了一个圈，这个政策它就率先所有。但我们感觉这个问题还是存在，这个圈为什么画在这，画到它那儿去了，没画到我韶关去，也没画到我们家乡去。这里我们导出第二个概念，政策是可以争取的，政策是可以改变的。   （三）影响政策导向（制定）的主要因素是观念   1.观念创造财富，改变观念，改变命运 持续发展问题，关键因素是政策，而影响政策的关键因素又是观念，也就是我们说的思维是观念。所以，影响我们持续发展是观念的问题，观念改变我们机会就改变，观念直接创造财富，直接影响企业持续发展的命运。   2.观念不变原地转，观念一变天地宽 改变观念我们就创造机会，过去我们祖祖辈辈都说老虎屁股不可以摸，爷爷奶奶也都告诉过我们，老虎屁股是不可以摸的，现在老虎告诉我们为了生存，特将屁股供应玩摸，每次收费5块。说明以前不可以做的事情，今天还有钱赚。管理者要变不可能为可能，这才是我们管理者能力和水平的表现。在别人看来，都是完全不可能的一件事情，在你看来是可能的，或者你有办法把它转化成为可能的，你当然就比别人更有能力，你当然就走在别人的前面。所以改变观念就是创造机会，任何事情都有可能是可能的，只要我们愿意去改变，变不可能为可能，现在不但是老虎屁股可以摸，好像现在是老虎全身都可以摸，你爱怎么摸就怎么摸。深圳野生动物园摸一次老虎屁股是20块钱。   3.观念有时候比资金都还要重要 很多人看过《富爸爸·穷爸爸》，它有六册，其中第三册讲的是投资理财，它里面有个故事，说的是埃及当年有个村庄，非常的富有，但是就是没有水，村长请了艾德和比尔两个商人给它供水，艾德和比尔和那个村签以后，艾德第二天就买了很多水桶去挑水，其中每一桶水0.075马克，供给村里。 比尔签了合同人都找不到了，失踪了，大家不知道他去哪里了，是因为他连买水桶的钱都没有。这里面又是一个观念的转变，买水桶的钱都没有，他就敢去签合同，给人供水。如果复杂的思路不敢想这件事，他去签了合同。半年以后他回来，这段时间他写了个商业计划书，原来他去找有钱的人去了，他告诉对方：你把钱给我，我保准你赚更多的钱。终于有四个人给了他钱，然后他回来了，这应该是人类历史上最早的招商引资，可能也是最早的股份公司。四个有钱人分为四股，他也有一股。他不是拿钱去买水桶，而是去买水管，然后请了一些劳务工把水管接到村里，一放水，0.075马克。就这样，艾德只好倒闭了，他那个不但贵，而且可能挑的水不卫生，再加上他不能24小时供水，但比尔可以做到他做不到的事情。 这个故事告诉了我们一个事实：观念比钱都还要重要，我们不要做什么事情都搞复杂了，上个项目没有钱，办个公司没有钱，娶个老婆没有钱。事实上钱并不重要，重要的是观念，换句话说你有赚钱的观念，就不怕没有钱，就这个概念。   二、简单管理要点   很多朋友问我，怎样管理公司，让我发展得比较好一些、快一些。其实很简单，做好五件事情，一般都可以了。   1.确定组织的发展目标 我们企业家朋友一定要很清楚，我这个公司的未来是什么，你想做多大。我有时候说，发展是设计出来的，叫设计生存，先要想得到。 确定组织的发展目标这个问题应该也是复杂的，目标是企业发展的一个定位，你定什么或者你的规模速度，你可能做到的就是什么。   2.建立组织利益共同体   3.营造良好的组织环境   4.营造良好的组织文化   5.持续不断地创新突破   第四讲  确定组织发展目标   确定组织的发展目标这个问题应该是复杂的，目标是企业发展的一个定位，你定什么或者你的规模速度，你可能做到的就是什么。   1.目标动力学 目标直接影响我们组织持续发展的速度与规模，目标定得大，你可能走得快一些，目标定得小，绝对影响你的思路、影响你的速度，目标定错了，很可能导致你的失败。所以这个目标最重要的是定位目标的思考，你眼光有多大，胸怀就有多大，事业就有多大。反过来，你眼光短浅，你的事业就短小，你发展速度就慢。   2.定位组织目标的思考 我们怎么确定一个目标，企业家朋友都知道，我们每年都会有一个会议，我们叫年会，总结过去、展望未来，过去好总结，想当年呢，我们从8个股东15个员工起家，没有自己的研发，也没有自己的工厂，就这样倒买倒卖，叫贸易公司，倒了个500多万美元。第二年展望明年，我找三个朋友给我定个目标，答案竟然是三个：凭什么？你们既不了解我的公司，更不了解我的市场，就1个亿。当年我们董事会定了1500万，立马就是：有没有搞错，理由是什么？我今天发展得更好。 所以这里发现一个问题，思路不一样，目标就不一样。他们三个人给我定目标，根本就没有想过理由，说出来就是。我们现在用两种思路，对目标进行思考，一种是传统的思路，也叫复杂的思路，一种是简单的思路。我们思路不一样，对目标的理解不一样，有些先生们说个可以的胆量都没有。我们用传统的思路，那就是我们理论基础就是企业战略管理学，就是企业战略目标定位，先进行内部条件分析，先分析我这个安博伦，来深圳打工没几年，要钱没钱，要房没房，要车没车，要啥都没啥，像井底癞蛤蟆。我看上去也和大部分先生朋友们一样，我也没敢说一声可以。 第二个是外部环境分析，也就叫市场调研，一调研才知道不但长得还可以，好像还是研究生，还有学位。如果再调查，好像是大领导的千金小姐，那更不敢想，那是高干子弟，想都不敢想，想了都是罪过，那祖坟就埋错了地方。如果再调查，竞争对手追求她的人多了，你安老师排上去，还看不到那个头发。通过这么传统思维的一个调研，最后只有放弃。你要接受这个事实，任何放弃的东西，意味着永远放弃。 第二种思路，就是压根就不分析，啥内部条件自己还不知道，也就这种思路变得简单，外部市场分析越分析越带劲，领导的千金更好，高干子弟更好，高干子女更好，那叫社会资源丰富。竞争对手越激烈，就证明他越有价值，她越值得我去追求，如果谁都不追，我看你在后面追，腿都会软。这是完全相反的思路，这样思路至少有两个都是好结果。第一种结果是最好的结果，你如愿以偿，你心仪中的目标回到了你的怀抱，永远都属于你，或者至少会有一段时间会属于你。 第二种也是很好的结果，尽管她没有属于你，因为你勇敢地去追求，有事没事总找她，不断地靠近，靠近市场。靠近市场的好处是了解市场，了解市场就能倾听客户的声音，也许哪一天她就会说：安先生，不要仅和我交朋友，你只要好学上进，事业有成就可以了。好学上进那个玩意，先生们都清楚，没什么问题，我明天就报名读个博士研究生，事业成不成我可以保证，从明天开始做事业，别人迟到我不迟到，别人下班我加班，别人逛超市打麻将，我去读夜校去图书馆。就这样执着追求、默默地奉献，安博伦变安博士，变安老板，也是一种好的收获。 我们现在很清楚，我们应该有的思路。事实上我们有很多朋友，应该都是这么走过来的。   【案例1】 曾经有一位地级市的市长，一下课就请我吃饭，他有一肚子心里话要跟我说，他说：“安老师，你今天上课讲的那个故事，讲的是我的经验。不瞒你说，早在二十多年以前，有个教授、校长的女儿，对我有那么一点意思，可是我一分析，我是农家子弟，差距太大，立马就说不可能，我让她还是离我远一点，咱们是不可能的，毕业以后那个女的一生气，就移民去了美国，还嫁给个美国人，生了一男一女。”他说：“这二十多年来，我心里一直放不下她，一旦我做了领导，我一定要去美国考察一次，结果考察以后，她已经是别人的新娘，还生了一男一女。”结果是那校长的女儿永远都不再属于他了，如果他当年要踏出那一步，就可能属于他，或者至少有一段时间属于他。他说：“安老师，我要早20年前认识你，我就不会后悔终生。”   为了安慰我们的领导，我只好告诉他，20年前你认识我也没用，因为20年前，我自己也不明白这个道理。所以我希望大家不要再犹豫，再耽误了，只要看上个目标就大胆地上。所以，不要为设置目标找依据，而要为既定目标去找资源。   3.定位目标的“简单”思路 目标只有相信，没有理由。有梦想才能成功。当年我们公司那个计划是1500万，当时我说你们不要问我理由，因为我压根就没有理由。实在要讲个理由，那就是公司生存的需要，你要不做个1500万，连房租都交不起，这就是理由。你要想的是完成这个目标，给我找资源，没有人才我们可以招聘，没有技术我们可以引进，没有资金我们可以借贷，没有设备我们可以租赁，没有什么不可以。最后完成了1800多万，到现在十几年是近20亿。 毛泽东1935年带领中国共产党和中国工农红军，进入了一个极度困难的时期，可以说30万红军就剩下二三万，张国涛还要带走1万，在这么极端困难的历史条件下，党中央果断的在遵义召开了特别会议，重新明确了毛泽东的领导地位。毛泽东主席提出了新的三大目标，赶走日本帝国主义建立新中国。这个目标有理由吗？没有。只有相信，没有任何理由，说明他能做到这件事，只有相信目标，没有理由，不相信叫吹牛。历史的事实告诉我们，他没有吹牛，1949年10月1号，毛泽东用他隆重的湘音，在天安门城楼上向全国人民宣布中华人民共和国中央人民政府成立。当年全世界说他吹牛，蒋介石更说他吹牛，什么三大目标，不到三个月你的中国工农红军，中国共产党将死在雪地里，但事实证明他没有吹牛，理想目标实现了。 我们再看一个事实，1960年全国人民吃不饱，饿死的不少，周恩来总理受毛泽东主席的委托，向全世界宣布我们要搞原子弹。1960年，我们年轻的共和国面临着极大的困难，全国大饥荒，全国人民吃不饱、饿死的不少，还搞原子弹，去找哪里找理由？没有理由，只有相信，不相信就是吹牛。全世界说他吹牛，美国佬、蒋介石都说他吹牛。搞什么原子弹，鸡蛋都没几个还搞原子弹，等着我反攻大陆打回来，可是事实再一次证明，他也没有吹牛，理想目标又实现了。 我们可以再看一个企业家，海尔的张瑞敏，当年张瑞敏接手海尔以后，就立志要做中国家电的大哥大，要做中国家电品牌。也没理由，没有理由只有相信，不但没有理由，还亏损147万。听说当年还有个规章制度，有一条规定：禁止在车间大小便。你们想想看这种问题都要规定，他的管理是何等的混乱。你能相信，他能做成全国家电大哥大吗？没有理由，只有相信。事实证明他没有吹牛，大家也都听到了，也都看到了。 不管是政治家还是企业家，尽管当年的条件不怎么样的，甚至是非常极端困难，但是他们理想的目标都实现了，如果我们把这种理想目标的设置视为吹牛的的话，我们就可以这么设想，成功在某种意义上是吹出来的，或者说喜欢吹牛的家伙，一般都比较成功。 定位目标其实很简单，就是不要搞复杂。   4.只要目标有价值，不在乎资源条件 不要为设置目标去找依据，而要为既定目标去找资源。     第五讲  建立组织利益共同体    建立组织利益共同体是组织持续发展的原动力，也是组织企业持续发展的第二个简单的途径和方法。利益共同体是组织发展的原动力，是有效激励的简单方法。   （一）什么是利益共同体 利益共同体是通过我们自身的努力，促进了公司的持续发展。公司持续发展以后，可以给我们带来更好的待遇、更多的机会，让我们在一个更高的平台上再继续努力，又促进公司的持续发展，这么一种个人和企业互动的关系，我们就叫做利益共同体。 事实证明，利益共同体是企业持续发展的简单的途径和方法，我们要建立利益共同体，我们也要有个观念的突破。首先我们要相信一个事实，那就是做自己的事情最卖力，用自己的钱最节省。我们过去有句古话，叫做“大河没水小河干”，这是我们在国有企业以前常说这个话，说的是们首先要重视的是公司的利益、集体的利益，然后才能说个人的利益。谁要是跟老板说个人的利益，这个人思想就有问题，是件很不光彩的事情。 后来我慢慢发现，那句话好像有问题，或者直接错了，应该是小河没水大河才干，比如长江、黄河，如果没有上游成千上万条涓涓细流，哪有滚滚长江？所以，老板们应该率先考虑个人利益，基本满足大家都获益，公司积极性才能发挥出来，公司的利益自然就有了。就连国家也要考虑要让全国人民共享改革开放的成果，我们一个企业应该也都是这样，让企业团体员工共享企业发展的成果，这种企业才能做大做强，做过500年。   （二）作用 建立利益共同体可以使个人绩效提高，从而促进组织的持续发展与效益最大化；组织的发展又给个人带来更好的待遇和发展机会；个人的工作绩效与其待遇、保障和机会联系起来；企业需要其成员提供绩效（贡献）以达成目标；员工需要机会在达成组织目标的同时实现个人目标；这种组织与员工的有益互动是组织利益共同体。   （三）表现形式   1.组织内部利益共同体 既然做自己的事情是最卖力的，做自己的事情是最节省的，我们作为管理者，能不能想办法让我们感觉到每天都像做自己的事情，每天都像用自己的钱。一定是有办法的，这就是组织利益共同体或叫企业利益共同体，它的表现形式是叫做骨干员工持股或者期权持股制度，就是股权激励。 骨干持股，不是全员持股，全员持股就是过去的全民所有，到头来还是大家都没有。骨干就是比别人干得好的那种，甚至没有他，别人还干不了的那种人，那叫骨干。按照张瑞敏的说法，是20%的骨干创造了公司80%的利润，叫“二八原理”。我们一定要让这20%的骨干员工拥有公司的未来价值，我们才能留住人才，特别是留住骨干人才。我们很多企业包括私人老板，都会想到给自己的骨干部分股权，甚至连上市公司也都会考虑给骨干一些股权。这种制度已经成为我们企业的一种基本的制度。骨干员工期权持股、职业年金、贷款购房、购车计划 ……等都是建立组织利益共同体的好方法。 在全球500强当中，有89%的公司采用西方经理的薪酬激励制度。反过来说呢，90%的公司采用这种制度，让它做成了世界500强。不要小看这个制度，这个制度就是政策，这个政策会决定持续发展。 中电照明公司，从创立的那一天开始，就实施了骨干员工持股制度。我过去在韶关，应该说曾经有比较风光的一段时间，三十刚出头就做了国企领导人，曾经有过让三个国企起死回生的经历，还做过市人大代表。可是当我离开的那一天发现，所有的努力和我好像没关系，所以我来到深圳进行二次创业。我们一创立，就让骨干员工，拥有自己的部分股权，哪怕是几个点也是我自己的制度。这个制度会让员工的积极性获得极限的发挥，这种干劲、这种能力、智慧自己都不知道它怎么来的。我们从一个普普通通做照明的公司做进了深圳的高新技术产业园区，有人问我成功的秘诀在哪里，其中有很多，但我感到有一个简单的概念，就是我们实行了骨干员工持股制度，一直坚持到现在，只要公司成长了，我们自己也成长。 我们现在的企业家应该关爱我们的骨干员工，关爱他们的成长，关爱他们的利益，通过骨干员工持股这么一个制度，来建立企业内部利益共同体。   2.组织外部利益共同体 当然还要想到建立外部利益共同体，企业的外部首先是客户，还有是供应商，还有政府。 面对政府和社会，我们企业一定要对社会承担必要的责任，特别是不能伤害社会，不要污染环境、搞黄赌毒，只有这样我们才能发展，公司发展，地区政府也发展。 第二个是客户，跟客户同样可以建立利益共同体，在现在全球经济化时代，同行如敌手的时代已经过去，我们应该联合起来成为合作伙伴，甚至让客户也给点钱、入点股，既是你的也是我的，这样我们就可以稳定了长期的客户关系，他的利益也有。 对于供应商来说，我就是他的客户，既然我的客户都参股，那么我也参股你，这样我们就把供应链连接起来了，原材料也稳定，这也是一个合作共同体。 如果内部外部利益共同体都建立起来了，我们外部的企业的利益大家就关心，大家都会共同负责，促进它的持续发展。我们一定要学会建立一个多边共赢的关系。不管做什么生意，都不可能只有你赢。只有让大家共赢，这样的生意才能长长久久，企业才能发展。     第六讲  营造良好的组织环境   （一）组织环境的内容 环境是多方面的，我们课程所指环境，是远的环境，它指的是政策，但是远的环境也有很多，人才环境、工作环境、生活环境、学习环境、社区环境、发展环境、安全环境、经济环境等等都包括在内。   （二）营造良好的人才环境 我们要重视的是人才环境。任何一个企业，只要把人才环境建设好，让我们大家很开心，就能带动大家的积极性、创造性，就能够得以极限速度的发展，那企业一定得以持续发展。所以建立良好的组织环境，重要的是人才环境。   1.什么样的环境才是良好的人才环境 实际上很多企业家朋友都会想，建立一个良好的人才环境。这一点大家是非常清楚的，没有人才就没有发展，更没有快速发展。可是怎么留住人才、吸引人才，同时充分发挥人才的积极性和创造性，这都是我们每一个企业家朋友要考虑的问题，所以要营造良好的人才环境。 什么是良好的环境，这也是个复杂的问题，也是多方面的问题，可以从很多方面去理解。比如让优秀人才脱颖而出的机制和环境；良好的工作和生活环境；民主活泼的学习气氛；和谐融洽的人际关系；完善人才竞争、激励和选拔机制等等。而我的理解是良好的人才环境，就是让人才开心的环境，就这么简单。不管你用什么方法，让他开心就行。人一开心，什么人间奇迹都能创造出来，一不开心呢，什么麻烦都搞出来，甚至干掉你他都敢。   2.如何让人开心 那么，怎么样的环境才能让一个人开心，这就是个问题。像我这种人，随随便便都可以让我开心，因为我本来就是开心果，可是有些人你对他再好，他也不开心。你对他更好一点，他可能会说你这个人有什么企图，看他色迷迷的眼睛就不对。所以，这也是个复杂的事情。安老师可以告诉大家一句话：英雄都有用武之地，功臣都不肯吃亏的。你是英雄是人才，一定有个合理的位置，你想干啥就干啥，让你充分发挥你的积极性，你是个功臣，为企业、为社会做了贡献，你一定不会吃亏，你会想到我值、我值得。如果这样都不开心，你还要怎么开心！   3.建立“三位一体”的组织团队 我们有一个企业轮岗制度，你可以任意选择你自己喜欢的工作试一试，做自己喜欢做的事情是很容易让人开心的，但有个重要的问题，就是谁是英雄、谁是功臣，这时候往往不容易识别，结果往往有时候搞错了。英雄没有用武之地，狗熊变了英雄，功臣吃亏了，搞错了，这里面就要导入一个作业绩效管理体系，要把这个绩效管理起来，才好识别谁是英雄、谁是功臣，这才能让大家开心。有时候工资、薪水不在于拿多少，在于平衡。这个开心不是说有钱就开心，有钱积极性就来，完全不是这回事。钱不是万能的，有些人薪水已经不错了，股份也有了，但积极性还是没有，因为他觉得心理不平衡。 这个体系就是建立三位一体的制度，我推荐三体一体的团队，让人很开心： 第一个像军队 一家公司如果能像军队那样，具有英勇自信的韬略、雷厉风行的作风、严格的工作纪律，我们绝对是战无不胜的。 第二个像学校 学校是最有凝聚力的，我们都从学校出来，学校给了我们知识，给我们能力，给我们本领。能力和本事是饭碗。有人说，这个铁饭碗已经打破了，那是过去计划经济体制下的一种弊端，铁饭碗永远都打不破，有本身的人就有铁饭碗，所以学校给大家饭碗，凡是像学校的企业，就有凝聚力，就能调动大家的积极性和创造性，反映在至少有个比较完善的培训计划，有学习培训的机会，有外派培训学习的机会，让大家跟着企业成长。 第三个像家庭 我们都有一个家，我们最熟悉的就是家，可是怎样把自己管理下的团队都像一个家，不怎么容易。这一点我也很有体会，对家的理解都不一样，我过去在很长的一段时间，对家的理解就是奉献，当然家庭需要奉献，这是肯定的，但是它不仅仅是要奉献。我过去在国有企业做老板，每当年底我就喜欢开那种会，讲套话、大话：同志们，我们一定要以公司为家，要努力干、拼命干，无论如何要完成今年的任务。不能开口就讲加班工资，加班就讲加班工资，这样很不好，这不是主人翁精神，这不是家。   4.关爱员工 来到深圳打工以后，我从管理者变成了被管理者，我最早给深圳的华为打工，刚进去不管你过去怎么优秀，怎么辉煌全都是过去，一进去做插件做了三个月，插得我腰酸腿痛，我才意识到过去讲大家加班加点都不要讲工资，那就不是人说的话，是畜牲说的话。所以从此以后我感到这个家不仅仅需要贡献，它更多的是需要关爱，只有更多的关爱，才能激发更多的奉献。家还有一个特点，应该是精诚的团结，成功了咱们举杯向前，失败了携手同行，咱们一起走，不要难过、不要伤心，还有我呢！那叫做家。 一家公司，只要能够做到像军队、像学校、像家庭，就能够不持续发展。当然像家庭，不一定要多发什么奖金和工资，需要更多的是点点滴滴的关爱。我们绝对要相信人是有感情的，既然都是有感情的，我们就要重视感情的投资。感情的投资不一定花多少钱，而是简简单单的一些关爱。如果哪个同事病了，咱们去医院看一看，不用担心公司的事情，公司的事情有我们，你就好好地养病，你要是当事人，眼泪都流出来，绝对是病好了好好干。如果生日时能给他发个短信，给个祝福，能记住自己生日的朋友，是多么的友爱、关爱，就是这么简简单单。有了好的事大家分享，有个股票不错，赶快去买，结果他发财了，能不努力吗？这些都是感情的投资，我们一定要重视，人是有感情的。   （三）管理者高度重视人力资源开发和管理 我们要高度重视人力资源开发和管理，要重视营造一个良好的人才环境，让大家开开心心的干活，轻轻松松的做事。人可以创造效率、创造机会，帮助你实现理想的目标，促进你各项事业的进步，但是人也可以给你制造麻烦，搞你的鬼、告你的状，让你不得好死、让你倒闭，人那个东西非常的复杂。现代人力资源管理的理论当中，有人把人力资源分成了两个部分，一个是增值的人才，一个是负债的人才。增值的人才就是帮你创造效益那一种，负债就是给你制造麻烦的那种。我们人力资源管理有一个很明确的任务，从招聘开始就要尽可能的引进那种增值的人才，然后改变那种负债的人才，变为增值的人才，实在改变不了就干掉。 有些成功的管理者给过我们一个启示，管理者重要的是培养人才，我们管理者不要和马来赛跑，不要老是比较我比谁能干，我们是应该把马培养好，然后轻轻松松地骑在马上跑，这叫做马上成功。如果你不是把人才培养好，什么都自己去搞，不但复杂而且辛苦，而且还马上不成功，有时候还可能永远都不成功。   （四）营造良好的发展环境 良好的发展环境也可能是多方面的、复杂的，但它也可以简单的，至少做好三件事情：一是重视公共关系，二是承担社会责任，三是恪守职业道德，只要把这三件事情都做好了，我们就能有效的开发和利用社会资源，营造良好的发展环境，促进我们自己的发展，加快我们的发展。 1998年长江特大洪水，全国人民有钱出钱，有力出力，支援灾区建设。当年我是代表我公司参加深圳市政府抗洪救灾动员大会，市政府号召我们有钱出钱支援灾区建设，开会回来传达会议精神，传到我们的员工队伍，大家非常踊跃，很快一个下午捐了好几万，还有的捐衣服被子什么的。剩下一个问题，就是公司该捐点什么，我们开了一个下午的会，还没搞出个结果，最后开到饭店去了。这里面有两种意见，第一种意见是：公司是个经济组织，经济组织就是任何投入率先考虑产出，要是投入没产出就不投入，也就是说不该捐，一种意见是不送不捐，哪怕捐了也不能白捐。第二种意见是一定要捐，基本上是以我为首的意见，至少是这个会是我去开的，我知道市里面的领导说了些什么，比较清楚，特别是我很熟悉公司的，近年的发展，蒙受了中央政府、当地政府多方面的支持和帮助，我们都很熟悉，高新技术企业就两减三免，税收两三年来免了，每年几百万，三年就三千万，现在国家有难，政府有号召，一个铜板都不出，过不去。 后来讨论的结果是，送可以，但是不能白送。由我去执行这件事情，并且最好不要超过20万。想来想去，我们送了1万把雨伞，这雨伞16块钱一把，1万把就16万，没超过20万。这个雨伞那么贵吗？雨伞里面印上了灯泡，绝顶地聪明，支援灾区想到了做广告，也就不白送了，算是个英明的决策。 我们很多企业，只注重企业内部的管理，却不太注重企业外部的经营。有时候经营外部感觉比内部经营可能效益还好。为什么这么多年我力荐推广我的简单管理，我是想让我们企业家朋友，能够从企业内部那种复杂的事件中，腾出心来关注外面的事情，加强外部的经营，来促进或者加快企业的发展。过去一年多的四川汶川大地震，大家一定都有送过什么，我们也有送过，我们这次送就送的不错了，钱也送了，灯泡也送了，我们LED灯泡是用上了，我们做得很光彩，全世界也知道我们。有个公司说：要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉。同样的是1个亿15秒，全世界都知道有个王老吉。所以这些历史的事实都告诉了我们，这不是送，不是做慈善，而是必要的社会责任。有媒体报道，就这么“要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉”这个说法，王老吉当年当月的全球销售收入增加了46%。   第七讲  塑造优秀的企业文化   一、文化是组织的灵魂，决定组织的命运   企业文化实际上也是一个简单的东西，我们很多朋友把它搞复杂了。实际上它没有这么多复杂，也没有那么多理论。我认为文化就是企业的灵魂，它是企业核心竞争力的一个重要标志。所谓核心竞争力，就是一个不可以模仿的能力。 文化是组织在持续发展过程中逐渐积累下来的，是一个不断完善和充实的过程，它凝聚了组织管理者的智慧，是企业发展历程的一个缩影。 有时候很搞笑，有些企业家朋友上完一节课，就把安老师请去，让我给他写个企业文化，后来我告诉他：文化是你自己的，并不是哪一个老师或者专家给你写出来的。他死活说自己没有文化，有朋友告诉他再没有文化，这个企业就很难做强做大。我怎么说他都不明白，后来我只好问他，你知道毛泽东思想，邓小平理论是怎么来的吗？他说那是老一辈无产阶级革命家集体智慧的积累。那不就解决问题了吗？ 企业的文化就是企业高层管理者或者说集体智慧的积累，是你这个企业在成长过程中慢慢积累沉淀下来的精神财富，它不是哪一个专家写的。就像毛泽东思想、邓小平理论，也不是毛泽东本人或邓小平个人一个人写的，而是他们这老一代无产阶级革命家集体智慧的结晶。它是在一个组织发展过程中，慢慢沉淀下来的精神财富。   二、文化是习惯的行为规范   文化不是那么复杂的，不是要请谁来写的，写出来的文化你也做不到。文化是你自己慢慢形成的。文化要说明的的问题很简单。 第一个是愿景，也就是企业发展的目标，我们不管对企业内部还是对企业外部，一定要有一个愿景，告诉大家你的企业未来到底是什么，我们跟着你努力干、拼命干，其结果是什么。另一个是价值观，我们要理直气壮的表达自己弘扬的是什么精神，什么事情可以做，什么事情又不可以做。慢慢形成的一种行为习惯，就叫做文化。文化实际上是一种习惯，该做什么、不该做什么、该怎么去做，形成了一种习惯，公司全体员工都是这么做的。 文化和制度应该都是企业管理的一种手段途径和方法，都是用来规范行为的。但是文化和制度不一样的，制度是强制执行的，叫你那么做，你就必须那么做，你不做就要被处罚、被罚款。文化是一种自觉的行为，你进入这个公司，你的工作思路、工作方法、做人做事慢慢形成一种习惯了。自觉的行为习惯就是文化。所以文化是自觉的行为习惯，它没有强制性。 讲到创建企业文化，到底是先有制度还是先有文化？我说不清楚这个问题，应该说有些文化是先有制度的，公司从创立开始，就有这么一个规定，比如有些企业从星期一到星期四，男士是西装革履的，女士是穿着端庄的，必须打领带上班。开始有这么一个制度，可是公司成长以后，若干年以后，大家很习惯了，再没有人管了，没有制度了，但已经形成习惯，也就由制度变成了文化。有一种文化压根就没有制度，它就是老板的个性，他带领大家这几年就这么走过来的，慢慢沉淀下来的一种习惯，没有任何的规定。大家很习惯了怎么去面对客户，怎么是满足客户需求等等，就是这么一种文化，是没有制度的，是慢慢积累形成的。   三、文化其实也是一种重要资源   关于文化有很多理论的表述，有的说它有四个作用。第一个是导向作用，第二个是协调作用，第三个是凝聚作用，第四个是规范作用。也有说有八个作用，有教育作用、辐射作用、沟通作用、激励作用，等等。还有说有12个作用。这个理论很复杂。我的感觉文化的作用就一个，它直接影响企业持续发展的命运，文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。 企业家一定要高度重视企业文化的建设，不能小看这种事情，它仍然是企业持续发展的一个简单的途径和方法。所以我只有一句话，文化直接影响企业的命运，或者在某种意义上文化是一种资源。 比如汉堡包一个 10块钱左右，北京的包子1块钱一个，韶关的包子1块钱还一笼，天理何在？这两个包子，为什么命运完全不一样？汉堡包应该说全世界各国都有，有33846家做汉堡，这还是前几年的数字。两个包子的命运为什么完全不一样？有一个简单的原因，就是汉堡包有文化，有个优秀的麦当劳文化，咱上海的包子、北京的包子应该说没文化，有谁说得清楚北京包子的精神是什么，很少有文化的包子，像咱韶关的包子也是没啥精神。这里面说明一个概念，有精神的包子卖10块钱，有文化的包子卖10块钱，没文化的包子卖1块钱，就这么简单。所以文化是一种资源，好像有一种无形的力量，像汉堡包的麦当劳文化就是这种无形的一种资源，一种力量管理着。它在全世界有3万多家企业，全世界都是这么管，都是这么做的，这就是文化，这就是文化的作用。 我们企业家朋友或者我们很多人都想创业，总是说没好项目，这不是好项目吗，一个包子都卖10块钱，这个项目还不好？包子都能做成世界500强，应该是在150名之内，所以我们很多朋友自己不发财，总是说没好项目，原因是我们自己不会做。我这个人有点狂妄，狂妄到我们深圳经理学院不敢让我讲项目管理，因为在我的概念中，什么项目都是好项目，就看你怎么去做。谭木匠的一把梳子都卖1万块钱，那是有文化的梳子，别以为用它的梳子梳头，会梳出个长头发。因为它有文化，它卖梳子卖到香港上市。老板还是一个断了臂的残疾人，他去打工，都没谁要，他却把梳子做到了全世界，做到了香港上市，做到一把梳子1万多块，最便宜的好像都要四五十块，几百块的普遍都是。这就是有文化。 所以，在某种意义上，做企业就是做文化，不要搞复杂了。有文化的产品就不一样，外国人的麦当劳文化，我们不去讲它。我们回顾一下国内有几家优秀企业的企业文化，一个是海尔的文化，海尔有精神，它的精神是敬业报国、追求卓越。很可能我们很多企业家朋友没精神。我问过一些老板，说你们公司办了几年了，你们有什么精神？他说这个问题还没考虑过。我问他你爱什么？讲真话。他说第一爱金钱，第二爱美女。好像没有金钱和美女过不去，后来我都不敢再问了，不知道他再爱什么，所以他没精神。   四、企业文化的展示   （一）海尔的文化 海尔理念：只有创业没有守业 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔作风：迅速反应，马上行动 质量宗旨：高标准、 精细化、 零缺陷 研发宗旨：立足创新，用户为师。永远改正，追求完美 服务宗旨：用户永远是对的 人 才 观：人人是人才 【案例】 我体验过海尔的文化，我当年来到深圳，第一个家用电器买的就是海尔的滚筒洗衣机，当年是4600一个，但洗衣机买回来放到洗手间的时候，感觉太挤了，不合适，我就找来我的兄弟，把它抬到阳台上，可是这么一抬，摔了一下，把滚龙的盖板摔爆了，就漏水了。 这个时候，我只好给海尔公司打电话，说新买的洗衣机漏水了，电话打到海尔服务中心。他问我有啥事情可以帮到你。我说我今天买个洗衣机，不知咋的，现在发现盖板都是爆的。我想很正常的话，他第二句话应该就会问，这盖板是咋爆的。结果他不是这么回答的，他说：你的洗衣机是什么型号的？我感到感觉要中六合彩的感觉。然后第二句话就问我家住哪里，然后告诉我半小时之内要有人在，我们派师傅给你维修。不到半小时，两个师傅背个新的盖板，咚咚咚的就上来了，很快就修好。后来我装模装样问他们这盖板多少钱，对方说：先生，这盖板咱们不收钱。这时候我真的是有了一种中了个六合彩的感觉，4000块钱的洗衣机，这个盖板也